圓桌對話：浪潮轉變，堅韌生長——新全球化周期中的突破與共生

“看國內商場，看到的都是競爭；看海外，都是藍海。”

在中申連鎖外服聯(lián)合主辦的2026中國特許加盟大會-出海會議「連鎖出海長效增長與合規(guī)風控」會議上，一場由品牌方、合規(guī)、供應鏈、數(shù)字化多方參與的圓桌對話熱烈展開，從各自視角拆解出海的真實挑戰(zhàn)與破局路徑。

以下為對話全文：《圓桌對話：浪潮轉變，堅韌生長——新全球化周期中的突破與共生》

主持人：

CFA餐連盟 創(chuàng)始人 范國寅

嘉賓：

挪瓦咖啡 合伙人 Larry

熊大爺 海外事業(yè)部負責人 劉偉勛

中申律師/中申連鎖外服 創(chuàng)始人 郭霽

睿食拓 集團副總裁 程紅章

辰智大數(shù)據 創(chuàng)始人 葛建輝

1.中餐出海正處歷史性窗口期，全球連鎖化空間巨大

范國寅（主持人）：

出海要抱團打群架。所以這次論壇，除了品牌方，也有合規(guī)、有供應鏈、有數(shù)字化。

開始之前分享幾個數(shù)據：

第一個，目前海外中餐有70萬家，看起來這個數(shù)據好像也不算小，但是把這個數(shù)據去做拆分，真正連鎖化品牌的，到現(xiàn)在全球也就才2萬家左右。所以這68萬家其實都是屬于個體戶的邏輯。

我前天剛從馬來西亞回來，馬來西亞號稱有1.8萬到2萬家中餐廳，我也走了有30多個品牌——就是中國已經落地在馬來西亞的一些連鎖品牌。這些連鎖品牌其實在1.8萬到2萬家中的占比非常少。除了飲品之外，餐飲板塊運營門店數(shù)是最多的，但現(xiàn)在為止也就才30多家店，到今年年底可以開出100多家。

海外連鎖化占比跟很多年前的中國一樣，連鎖化比例還非常低。所以未來首先連鎖化比例肯定是上升的。

第二個，我也去了新加坡，做了一些合作，從后臺數(shù)據找到了一些詳細內容。

其中有一個是什么？其實中餐沒有真正進入國際的主流市場。在海外來講，日料、泰餐，它的餐飲地位比中餐都要大。

哪怕是像新加坡，已經華人占比非常高，中餐密度非常高，但在新加坡整個的餐飲板塊，中餐占比只有百分之十幾，這已經是在海外國家里邊中餐占比最高了，這個數(shù)值也非常低。

第三個，很多品牌的海外規(guī)劃都是想要復刻中國的倍數(shù)增長，未來餐飲市場在海外空間非常大。我們說看國內的商場，看到的都是競爭，看海外的商場，看到的都是藍海。

2.出海要抱團打群架：品牌方、合規(guī)、供應鏈、數(shù)字化

范國寅（主持人）：

首先想請各位做一個自我介紹。

Larry（挪瓦咖啡 合伙人）：

我是挪瓦咖啡的Larry，簡單介紹一下挪瓦咖啡在海外的情況。

去年4月份左右，挪瓦在海外做了一些各國的打樣試點。去年8月份，我們覺得試點結果超出預期，公司內部正式成立出海事業(yè)部，由一位聯(lián)創(chuàng)獨立負責海外事業(yè)部，正式開始出海。

目前，挪瓦已涉足10個國家，總計接近30家店，部分已經在營業(yè)，部分正在裝修營建。

涉及區(qū)域以東南亞為主，也輻射到了北美、南美，甚至南亞的一些國家。

整個海外門店模型跑下來的話，今年特別是上半年之后，效果還是超過預期的，甚至比挪瓦國內很多Top的門店表現(xiàn)都好。

范國寅（主持人）：

咖啡賽道，短短一年多走到10多個國家，這一波比之前出海要快了很多。

劉偉勛（熊大爺 海外事業(yè)部負責人）：

我是來自熊大爺現(xiàn)包餃子的劉偉勛。熊大爺是從今年3月份才開始有出海計劃。現(xiàn)在主要是在馬來西亞跟新加坡，簽了大概5個店，開出來1家。

郭霽（中申律師/中申連鎖外服 創(chuàng)始人）：

我是上海中申律師事務所的創(chuàng)始人，中申連鎖外服的創(chuàng)始人。

中申律師國內是聚焦服務連鎖品牌，中申連鎖外服國外同樣聚焦服務連鎖品牌走向全球。

法律是個大品類，中申沒有去分哪些國家可以服務哪些不能，因為這一輪中國連鎖品牌出海，它是一個無國別的，只要哪個國家能去都會去，所以中申也不能去選擇是服務去哪些國家。

但是我們可以選擇服務哪些類別，去深度挖掘。在國外我們把知識產權搞透、把特許經營搞透、把跨國投資的法律法規(guī)搞透，主要是這三塊，未來再去不斷地加深本地服務化的能力，我們現(xiàn)在正在各國優(yōu)選一些同行，來成為海外合作伙伴。

我們所有服務內容都圍繞連鎖品牌打造。

程紅章（睿食拓 集團副總裁）：

我是睿食拓的程紅章。主要是做全球餐飲信息化整體解決方案，從收銀到會員到供應鏈，提供一整套的信息化解決方案。

挪瓦、熊大爺、魚你在一起、滬上阿姨、茉莉奶白、蛙來噠……基本上現(xiàn)在中餐出海85%以上的品牌，都是睿食拓的服務客戶。

服務半徑大概35個國家，全球兩萬多家門店。也不是只是簡單地把系統(tǒng)弄出去，在海外也是有直營機構的。

葛建輝（辰智大數(shù)據 創(chuàng)始人）：

我是辰智大數(shù)據的創(chuàng)始人葛建輝。辰智大數(shù)據到今年16年了，一直垂直在餐飲這個生態(tài)，提供一些數(shù)據類的分析咨詢。

我自己本身是學統(tǒng)計學出身，所以習慣跟數(shù)據打交道。用數(shù)據來看市場，其實會更加客觀，減少一些拍腦袋決策帶來的誤差和風險。

辰智在最近兩三年時間里面，也開始關注出海帶給企業(yè)的一些機會，出海可能也是我們的第二曲線。

對很多品牌來說，在國內極度內卷的情況下，它其實只有兩個最重要的增長機會：

一個是市場下沉，下沉市場仍然對國內的品牌存在非常大的機會。我對外經常講，在人口50萬-100萬的縣城和100萬-300萬-500萬的地級市，這個市場它仍然在做人口虹吸，一線城市人口在減少，但是下沉市場，這個類型的市場它在增加。

第二個最大的機會，我認為就是全球化，可能不一定叫出海，我們更愿意把它定義成餐飲企業(yè)的全球化。在這個全球化的過程中，其實我們服務了很多國際品牌進中國，在中國市場怎么做本土化，這方面有很多實踐，包括麥當勞、肯德基、漢堡王、DQ……這些國際品牌在中國市場的策略，都有比較多的深入參與。

所以我們希望把這些經驗給中國品牌做一些賦能。

最近其實我們也在跟魚你在一起走東南亞市場，去看當?shù)氐娘L土人情、飲食習慣、食材、供應鏈資源，怎么可以給本土做一些加持。我們在上海發(fā)起成立了一個叫“餐創(chuàng)智谷”的餐飲行業(yè)垂直共創(chuàng)的平臺，其中最重要的一個方向就是中餐出海，也歡迎大家來上海，一起交流共創(chuàng)。

3.品牌出海動因：出海不是國內卷不動，是全球市場值得重做一遍

范國寅（主持人）：

今天論壇主題有幾個關鍵詞：全球化、新周期、突圍與共識。我想請問兩位品牌方，面對國內這么殘酷的競爭，當下你們決定出海的理由是什么？是因為國內競爭效率不高所迫，還是說主動地說“堅定全球化”？

Larry（挪瓦咖啡 合伙人）：

其實挪瓦去年在國內發(fā)展還不錯，開了8000家店。去年拓國內的時候，已經在準備海外了，去做海外無外乎兩個原因：一個因為我們自己很看好海外市場，也在同步做準備；二是我們覺得全球其他國家也缺乏像中國這樣有創(chuàng)意的咖啡。

最終決定出去的直接原因：第一個是做了模型的測試，且效果是好的；第二個是有很多好的優(yōu)秀合作伙伴，希望跟我們共同出海；第三個是做了人才儲備，能保證支撐去做出海業(yè)務。

范國寅（主持人）：

茶飲咖啡出海熱度是相對較高，而且相對容易，因為標準化程度更高，作為剛需類的水餃，可能還要涉及到現(xiàn)做之類的。

我想請問劉總，第一個，有成立這個國際事業(yè)部了嗎？第二個，現(xiàn)在海外開了第一家店，是什么原因觸發(fā)了要往海外去走？

劉偉勛（熊大爺 海外事業(yè)部負責人）：

熊大爺和袁記是同一個品類，餃子這個品類在華人心目中，是一道可以去推向全球的一道美食。海外事業(yè)部我們今年剛剛成立。主要原因還是在袁記出去以后，整個供應鏈體系也相對可控，主產品標準化基本上也是沒有問題的。出海是一個很大的藍海市場，國內一樣干，海外也是一樣要干，希望能一樣干得好。

范國寅（主持人）：

現(xiàn)在出海有200來個品牌，哪些品類做得好？昨天我們簡單梳理了一下。

其中一個是“手作類型”，比如袁記現(xiàn)包水餃、酥小蒙現(xiàn)做烤餅，此類一是客單溢價容易變高，大家覺得你比較新鮮，包括麻辣燙也是這種類型，它所有食材全部呈現(xiàn)出來，所以這種品類在海外受歡迎程度比較高。另外，現(xiàn)在海外連鎖化品牌的水餃或者包子店，其實非常少，很多國家?guī)缀鯖]有，所以水餃其實是一個非常好的品類。

4.所有品類都能出海，但“合規(guī)”是第一道門檻

范國寅（主持人）：

下面請問郭律，合規(guī)很復雜，而且不同階段，它的合規(guī)程度都不一樣。

我想兩個問題：一是你服務了這么多品牌，你覺得什么品類更加容易出海？二是針對想出海這些品牌，第一個要解決的問題是什么？

郭霽（中申律師/中申連鎖外服 創(chuàng)始人）：

第一個問題，我會說出一個你可能想不到的答案：我認為這一輪出海，所有品類都可以出海。

為什么？現(xiàn)在不是中餐在出海，而是中國餐飲人的能力在出海。

講一個非常有意思的笑話，就是說意大利的日料是中國人在做，結果最后意大利人說日本人做的日料不正宗。

所以其實不只是中餐出海，我認為是世界餐飲都值得中國餐飲人去重做一遍。

我剛剛從亞特蘭大回來，我吃了中餐、西餐、日料、麻辣燙。在我看來，從服務到產品到呈現(xiàn)，都和國內有一定差距。

當然現(xiàn)在出海會遇到很多困難，因為有國別問題、合規(guī)問題。但是隨著中國餐飲人前赴后繼，一層一層去做，我覺得都是可以的。

尤其是界限模糊的品類，比如咖啡、茶飲、烘焙，去吃第一波紅利比較好。到后面甚至慢慢可以把西餐也輸入過去。有出海的能力、有出海的想法，其實無論做什么都可以。

無論你是去掙華人的生意，還是掙全世界人的生意，各種品類的劃分，其實在國外都有市場。只是看你企業(yè)的決心、企業(yè)的能力來判定。我認為這階段適合什么，我們先吃第一波紅利。但未來其實是可以把西餐也往海外打的。

一個案例，我來自印度尼西亞的客戶，是中國北京人，從來沒有做過餐飲，跑到印度尼西亞開了個韓餐，生意非常好，兩年時間開了五家店，今年要鋪到八家。

范國寅（主持人）：

對，所以剛才郭律提到的烘焙也是出海比較好的品類。比如，北京的鮑師傅在新加坡的店數(shù)據相當可觀。上海的趁熱集合，剛在馬來西亞開了第一家店，到現(xiàn)在為止還在排隊。

這些品類盡管熱度很高，但目前海外門店數(shù)量并不算多。鮑師傅現(xiàn)在海外才三家店，趁熱集合才一家店，可想而知市場空間有多大。

包括老鄉(xiāng)雞多年籌劃，今年算是正式出海，開了第一家店，到兩點多還是一直在排隊，它所在的商場中國人看來可能有些偏僻，但是沒有關系，因為它在當?shù)貙儆诒镜厥袌觯阅滤沽只刈鍨橹鳌；貧w正題，老鄉(xiāng)雞海外也才一家店，剛剛開始出海。

所以總體看來，海外大量商場的中國品牌比例還是非常低。

5.數(shù)字化系統(tǒng)不出海，品牌難落地

范國寅（主持人）：

回到數(shù)字化，說出海兩大難題：本地化和供應鏈。品牌出去，如何實現(xiàn)本地化？睿食拓服務這么多品牌、覆蓋這么多國家，從數(shù)據支撐角度來看，怎么幫客戶解決品牌落地本地化，收錢和錢的安全的問題？

程紅章（睿食拓 集團副總裁）：

第一，合規(guī)先行。歐美法律要求用戶個人信息不得離境，睿食拓部署全球四大數(shù)據中心，確保數(shù)據本地存儲。同時各國稅控趨嚴，收銀系統(tǒng)須對接當?shù)囟惪卦O備，睿食拓提前完成與本地稅務、法務系統(tǒng)的對接，保障資金安全，避免合規(guī)風險。

第二，深度本地化。睿食拓在東南亞派駐直營團隊，產品與人一同出海。系統(tǒng)按角色適配多語言。已打通Grab、Uber Eats、熊貓外賣等主流平臺，確保門店開張即能接單收款。

第三，破解會員營銷難題。海外缺乏微信、支付寶此類超級APP，睿食拓打通谷歌和蘋果錢包沉淀會員數(shù)據，支持拉新和復購。蜜雪冰城澳大利亞門店上線后，第二周會員入會率提升200%，訂單數(shù)增長31%。

第四，統(tǒng)一收銀系統(tǒng)，支撐全球管理。無論門店在何地，數(shù)據接口和統(tǒng)計維度一致。基于真實、統(tǒng)一的門店數(shù)據，品牌才能精準管理供應鏈、核算營收、收取管理費，為精細化運營和規(guī)模化擴張打好基礎。

范國寅（主持人）：

這個非常好。海外這么多門店的這些數(shù)據信息，國內可以同步看到嗎？

程紅章（睿食拓 集團副總裁）：

必須要脫敏一些數(shù)據，如果涉及到個人的詳細賬單的數(shù)據是不可以的。但是匯總完之后的大數(shù)據是可以的。

6.供應鏈本地化是長期工程，進口保標準、逐步切換

范國寅（主持人）：

關于本地化供應鏈，很多中餐如果出去只是做華人市場，其實是相對比較有限的。

要做本地市場，本地市場的口味味型又會面臨很復雜的問題。中國不見得覺得海外中餐都正宗。面對各國迥異的味型口味、供應鏈體系的不同，品牌出海想做規(guī)模化，又必須要完成供應鏈體系的整合。

請問葛總，差異這么大，各國又完全不一樣，怎么去通過數(shù)據也好，通過衛(wèi)星研發(fā)也好，是堅持中國本土正宗的中餐味道，還是適應當?shù)貏?chuàng)新的風味，這個問題怎么來解決？

葛建輝（辰智大數(shù)據 創(chuàng)始人）：

國內的企業(yè)，不同企業(yè)不同階段，不能說一個方法一刀切。

品牌出去的早期，要保證味道的記憶，建立品牌味道的標準，可能在海外真的找不到解決方案。這兩年跟朱光玉聊的時候，說最早一家店的時候，所有食材都是空運過去。

很多外資企業(yè)已經給了答案。肯德基、麥當勞進中國最早的時候，核心邏輯也是全部進口。

肯德基進來時，核心三大產品是漢堡加炸雞、薯條、可樂。可樂綁定百事做本地化供應，薯條全部進口。漢堡和炸雞涉及面包胚和雞肉，最早雞肉也全部進口，因為國內白羽雞那時沒有規(guī)模。早期兩三年時間，在國內培育能養(yǎng)白羽雞的供應商。面包胚讓曼可頓從美國到國內做配套，讓供應商一起來國內配套。

前三年發(fā)展很慢，有一個切換過程，先用進口保證品牌出品標準，逐步一個產品一個原料去解決。將近十年時間，調味全部是外資幫助做的。到04、05年，國內才找到本土調味料公司配合，將近15年。后來投資圣農做雞肉，投資日辰和另一個調味料公司做調料，這個過程比較長。

之前服務的一個漢堡品牌和一個披薩品牌，披薩的面粉早期國內沒有使用標準，只能全部進口，后來讓供應商在國內建立基地。薯條現(xiàn)在全球最大的五個薯條公司在中國都有基地，麥肯在國內都是本地化基地、本地化工廠、本地化調味，可以做產業(yè)鏈配套。

這個過程很漫長，是所有企業(yè)走出海外必然要經歷的過程。

國內品牌出去，像朱光玉通過純進口、有些品牌在進口和本地化過程中逐步轉換，這個過程最有挑戰(zhàn)。像海底撈海外要求供應商到最密集的地方，到本地做供應鏈保障，逐步完成本地化供應鏈。

從去年開始看到新現(xiàn)象，很多供應鏈廠商往海外走，原來都是品牌開店，千味投8000萬在馬來市場，未來會有很多中國頭部供應鏈企業(yè)，至少在馬來，都在規(guī)劃供應鏈前移。隨著規(guī)模擴張，供應鏈跟不上，后面規(guī)模就很難，這也是一個方面。

7.品牌出海：當務之急的三座大山

范國寅（主持人）：

回歸到兩位品牌方，除了出海合規(guī)、供應鏈本土化，當下，當務之急要去解決、或者最希望解決的問題，如果列三個，你們會選哪三個？

Larry（挪瓦咖啡 合伙人）：

這個問題剛才魚你在一起魏總跟中申郭律分享得已經非常完整，甚至有些問題已經碰到過、踩過坑，有些問題未來可能還會踩。

按排序的話，除了剛才提到的條件之外，從挪瓦過去的實踐來看，可能有三點：

第一是組織，雖然已經儲備了很多人才，但還是覺得不夠，就像魏姐跟郭律分享的，每個國家的文化語言方方面面都不一樣，需要更加本地化的人才體系搭建。

第二是本地優(yōu)質的合作伙伴，這非常重要，能夠在幾個月之間拓十個國家三十家店，坦率說大部分功勞得益于合作伙伴的付出。

最后，是需要一個能全球化協(xié)同的數(shù)字化系統(tǒng)，國內餐飲系統(tǒng)很發(fā)達，但海外完全是另一個邏輯，沒辦法簡單復制過去，有數(shù)據做支撐，為出海決策提供方便。

范國寅（主持人）：

分享一次去新加坡Grab總部的經歷，是和蔡瀾的副總裁一同前往的。

Grab在整個東南亞是最大的APP，所有去東南亞旅游或商務的人首先會下載Grab，因為打車用它，但外賣基本不會用。

這次去探討了一個話題：除了打車，這個平臺還能為中國到新加坡、馬來的用戶提供什么服務？

不點外賣，需要的是晚上去哪里吃，中國有點評，海外沒有，這是探討的內容。同時和蔡瀾去，因為蔡瀾今年開始規(guī)劃出海，提到一個問題：在整個新加坡究竟能開多少店？

很多品牌出海時并不清楚在這個國家或地區(qū)能開多少家，目前大多靠拍腦袋，沒有數(shù)據支撐，不清楚新加坡有多少個商圈，每個商圈有多少餐飲商戶，餐飲商戶的構成和比例是多少，這些目前都是空白。

對品牌去哪個國家做決策時，很難下手。

這次看了Grab的后臺數(shù)據——因為Grab的餐飲數(shù)據非常龐大，類似美團，但他們沒有怎么用這個數(shù)據平臺。后臺數(shù)據顯示，鼎泰豐在新加坡有27家店，其中15家生意不錯，這些店在什么樣的商圈，反過來說，蔡瀾至少知道可以開十家，開在什么商圈，大方向就有了。

所以出海時，數(shù)據和海外機構、合作伙伴非常關鍵。

請劉總分享，海外第一家店，快餐賽道是很好的賽道，尤其是水餃剛需類，袁記在猛力發(fā)展，今年年底至少雙位數(shù)開店，進展很快。從自身角度，在海外急需解決的三個問題會怎么選？

劉偉勛（熊大爺 海外事業(yè)部負責人）：

其實就是人、資源和錢，就這三個方向。最主要還是人。現(xiàn)在能夠想真正肉身出海的優(yōu)秀本土人才，其實還是比較少的。所以最主要的還是人。其他遇到的問題其實大致都一樣。

范國寅（主持人）：

確實，核心是團隊。今年很多品牌在找我要人。去年很多品牌沒有國際事業(yè)部，今年幾乎都成立了，哪怕只是某個聯(lián)創(chuàng)或合伙人掛職，也在成立。

今年開始慢慢在海外設辦公室，袁記的辦公室接下來在馬來吉隆坡會設，我們在新加坡和馬來設中餐出海會客廳也是一樣的邏輯。自己要出海，不單品牌，配套服務商和供應商都得下海，光靠國內遙控做不好。

個別國家可以下場做自營，但大部分國家還是找合作伙伴。

8.合規(guī)是底線不是障礙，敬畏規(guī)則即可有章可循

范國寅（主持人）：

自身經營，錢可能是一方面，核心是人解決不了，很涉及合規(guī)問題，很多品牌在“人”上面交了很多學費，郭律更有發(fā)言權。請郭律說一說人的問題，像國內的人出去的簽證問題、當?shù)卣心嫉膭诠栴}，背后都是法律問題。

郭霽（中申律師/中申連鎖外服 創(chuàng)始人）：

這個問題在我看來是有解的，關鍵得先知道它是法律問題，敬畏它就能解決。

作為律師，做國外業(yè)務時壓力反而沒那么大，因為按當?shù)胤煞ㄒ?guī)遵紀守法，有章可循。國內業(yè)務中，大家都希望律師找到夾縫中求生存的方案，這反而是更大挑戰(zhàn)。所以出海首先還是要合規(guī)先行，把企業(yè)所到國家涉及的法律法規(guī)要求合規(guī)，剩下的就是管理問題。這個不難，重視起來就能解決。

9.海外定價策略：從“價格戰(zhàn)”轉向“價值戰(zhàn)”

范國寅（主持人）：

關鍵還是重視。另外我想再拋一個話題，我知道我們有一個頭部餐飲品牌在馬來西亞受到開店限制，因為無限低價，就是國內常見的9.9塊、6.9塊。

這個頭部品牌在馬來西亞開了幾百家店，但據獲取的信息，政府層面要求不再允許新增門店，這對很多出海品牌在定價策略上可能是個警鐘。國內這種9.9塊低價策略在海外未必適用。

中餐在海外定價其實偏輕奢，尤其是火鍋，像海底撈在新加坡客單約150新幣，約六七百人民幣，馬來西亞也不低。

所以想請程總說說，睿食拓服務這么多品牌，它們的定價策略或依據是什么，怎么看這個價格體系？

程紅章（睿食拓 集團副總裁）：

剛才范總提到吃火鍋或麻辣燙，沖擊最大的其實是袁記。工程師設計袁記菜單時排菜很吃驚，在新加坡大概五十多塊買八九個餃子，合下來差不多十塊錢一個，就直觀感受到國內和海外的菜單價格完全不一樣。

國內品牌的價格打法在海外差異很大，沒碰到往下走的，大部分都是往上走——快餐變成輕奢，剛需變成滿足特殊訴求的品類。

像鮑師傅，菜品變化不大，但到新加坡和美國都很火爆。烘焙按理是歐美擅長的，中式烘焙反而受歡迎，因為烘焙是通用行業(yè)，當?shù)乇緛砭陀校恍枰逃杀荆幌袼岵唆~那樣需要培養(yǎng)認知，口味過關的話接受度就快很多。

10.抱團出海，長期共生，搭建全球化的“朋友圈”

范國寅（主持人）：

確實這個窗口期很好。未來會有很多品牌開始在海外設公司，人要下場，但不可能像國內帶幾百號人，前期可能就三五個人開始布局。請問葛總，我們的全球會客廳能為這些品牌在落地上提供哪些支撐服務？

葛建輝（辰智大數(shù)據 創(chuàng)始人）：

與上海虹橋國際商務區(qū)管委會發(fā)起成立全球中餐出海的全球會客廳，很大的愿景是帶動國內1000個品牌及服務鏈路的伙伴企業(yè)一起走向全球，開到100個國家，真正讓100萬家店在全球生根落地。

這個愿景下需要雙向奔赴，國內企業(yè)要組團，業(yè)務上雖有競爭但要抱團集成資源，當?shù)匾惨冶镜刭Y源。

外資企業(yè)進中國時，90年代到2000年管理干部核心是臺灣人和香港人，因為他們英文沒問題，中文也沒問題，溝通上有很好的轉接。

過去五六年臺灣人比較失落，管理理念在中國崛起的十幾年里開始落后，但現(xiàn)在海外市場迎來新機會，他們的語言、身份、在部分國家的融入便利性有優(yōu)勢，中國品牌走向全球時，臺灣人和香港人能承載轉型中重要的紐帶作用。

中國全球留學生隊伍非常龐大，這是新時代人才培育的巨大機會，也是外資進中國時不具備的。全球化的人才已經落地，關鍵是如何用好、培育成自己的組織和團隊。組織本地化過程中，用好臺灣和香港優(yōu)秀的餐飲經營管理團隊，他們經驗豐富、資源本地化，身份方面也能提供助力。

全球100個會客廳不是隨便說的，已經確定好哪些城市，未來逐步找本地伙伴串聯(lián)本地資源做落地工作，也歡迎在座的伙伴們參與這個生態(tài)，一起為中國餐飲企業(yè)走向全球努力。

11.出海黃金十年：一代人的使命，尊重、敬畏、卡位、共生

范國寅（主持人）：

我覺得不管是品牌還是生態(tài)，出海第一要尊重市場，合規(guī)是其中一個層面，不尊重市場對品牌自身的反噬會很嚴重。

第二要敬畏市場，不要覺得國內開幾千家?guī)装偌业昃秃芘＃诤Ｍ舛歼€是新手，我們跟張亮麻辣燙在印尼做過調研，抽100個人只有一個聽過張亮麻辣燙，國內無人不知無人不曉，所以在海外一定要敬畏市場。

第三，出海這件事，定義為2026到2035年是十年黃金成長期。國內一個品類一年能開1000家店，海外開不出來，即便有合作伙伴、有錢也不行，游戲規(guī)則和商場規(guī)則不是我們能定的。新加坡很多商場已限制中國品牌進入，不是高價就能轉鋪子，商場有生態(tài)保護，商圈能容納多少茶飲、多少快餐是有限定的，先入為主非常重要。現(xiàn)在出去的第一要素是卡位，能在核心商圈卡進自己的品類和賽道就占得先機。品牌在國內100家、1000家很厲害，但新加坡本土最大餐飲品牌15年開了65家店，對當?shù)貋碚f超過100家就是超級品牌。優(yōu)先卡位進商圈非常關鍵，未來很多國家的優(yōu)質商圈都會對中國品牌做卡位。

不要做無效競爭，該賺錢就賺錢，不要該收費的非要免費，免費反而打擊當?shù)赜螒蛞?guī)則，合理收費很正常，國外也認可。

找到優(yōu)質的合作伙伴。職業(yè)加盟商手里往往拿一堆優(yōu)質品牌，不會只做一個。新加坡、馬來西亞的農耕記、探魚、楊國福后面都是同一個加盟商，他不停在找項目。現(xiàn)在很多本土品牌餐飲面臨很大壓力，壓力其實不是來自中餐出海品牌，而是本土餐飲，因為打法、營銷、裝修、門店、激情對本地沖擊很大。有些先知先覺的本土餐飲人會說打不過就加入——我打不過你，但我有好位置、好團隊、本地化熟悉，就換你的牌子合作。莆田系就拿了很多中國品牌。未來在海外一定是相互共生的，不一定找小白合作，要找到真正優(yōu)質、職業(yè)的加盟商。

早年的海外投資者現(xiàn)在也在轉型切入餐飲市場，市場空間足夠大。現(xiàn)在全球連鎖品牌才2萬家，開到100萬家不算什么，那是50倍的增幅。

中餐出海不單是在座嘉賓的使命，真的是這一代人實現(xiàn)中國參與全球化的使命。我們跟很多領事館聊過，中國美食文化是一張非常大的名片，用好了有無限想象空間。對任何品類、賽道、生態(tài)伙伴都是很好的機會。國家在支持，政府也在支持，各地像川菜出海、冀菜出海、閩菜出海都在推，但怎么出去，還是靠所有餐飲企業(yè)家朋友去打出去。政府只是助力，最終靠企業(yè)自身。

核心是，人得先出去，人不出去一切都是白談。謝謝大家。

出海黃金十年已來。這代人的使命，不只是把店開出去，更是把中國餐飲人的能力、體系與自信帶到全世界。人先出去，一切才有可能。

中申連鎖外服作為專注連鎖品牌出海法務合規(guī)的戰(zhàn)略伙伴，未來也將持續(xù)以高專業(yè)壁壘和實戰(zhàn)化解決方案，為連鎖品牌全球化征程法務賦能。