十萬裁員、轉(zhuǎn)型不利，大眾在全球和中國市場都發(fā)生了什么？ | 電廠

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記者 翟芳雪

編輯 高宇雷

在長春，一位奧迪產(chǎn)線員工已經(jīng)連續(xù)幾個(gè)月只能上個(gè)位數(shù)天數(shù)的班。

他告訴電廠，今年4月，他上了6天班；5月上了3天班；7月排了7天班；到了8月，“都得放一個(gè)月假”。他每月到手工資大約2000元。

他所在的是奧迪Q5生產(chǎn)線。按照他的說法，Q5一個(gè)月銷量如今大約6000輛，一天能生產(chǎn)400輛，單班生產(chǎn)14天左右就能干完。產(chǎn)線有兩班人，攤下來每班上7天左右就能完成整個(gè)月產(chǎn)量。他還說，“大眾的生產(chǎn)線更閑。”

大眾集團(tuán)CEO奧博穆此前接受《圖片報(bào)》采訪時(shí)提到，過去幾年，大眾和奧迪兩個(gè)品牌已經(jīng)在中國合計(jì)削減100萬輛產(chǎn)能。

中國產(chǎn)線安靜下來時(shí)，大眾在德國總部的風(fēng)波正在驟然放大。德國《經(jīng)理人雜志》報(bào)道稱，奧博穆計(jì)劃在未來幾年裁員最多10萬人，并關(guān)閉四家德國工廠。大眾汽車集團(tuán)職工委員會(huì)隨后展開激烈反對。

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這一連串事件，是大眾電動(dòng)化轉(zhuǎn)型遇挫后的集中爆發(fā)。大眾汽車集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，2025年，集團(tuán)營業(yè)利潤僅89億歐元，同比下滑54%，創(chuàng)下近十年來最低紀(jì)錄；稅后凈利潤從2024年的124億歐元降至69億歐元，同比下滑44%。

大眾并不像日系車企那樣長期保守。2016年前后，它就開始大幅轉(zhuǎn)向電動(dòng)化，曾立志在2025年前成為全球最大電動(dòng)汽車制造商，還將一些燃油車工廠徹底改造成電動(dòng)汽車工廠。它也舍得花錢，超過350億歐元（約2715億元人民幣）投入MEB純電平臺，約200億歐元（約1552億元人民幣）投入軟件子公司CARIAD，用來補(bǔ)上智能化短板。

但十年過去，大眾的處境反而變得更尷尬：在中國，它的電動(dòng)化顯得太慢；在全球，它的電動(dòng)化步子又邁得太大。兩種判斷并不矛盾，真正的問題在于，大眾提速提不起來，減速又減不下去。讓大眾陷入這種窘境的，正是大眾自己。

舊體系保護(hù)了大眾，也拖住了大眾

大眾集團(tuán)擁有一套特殊的治理結(jié)構(gòu)。

保時(shí)捷和皮耶希家族的投資工具保時(shí)捷股份公司持有大眾31.9%的股份，并掌握53.3%的投票權(quán)。而代表政府和工人利益的德國下薩克森州持有11.8%的股份和20%的投票權(quán)。

聽起來保時(shí)捷股份公司擁有絕對話語權(quán)，實(shí)則不全然。作為國有企業(yè)轉(zhuǎn)私有企業(yè)的代價(jià)，大眾需要遵循特定的《大眾汽車法》，持有20%投票權(quán)的下薩克森州擁有實(shí)質(zhì)上的一票否決權(quán)，代表德國勞工的10名監(jiān)事會(huì)成員，可以否決影響工廠的重大計(jì)劃。

這套制度在燃油車時(shí)代保護(hù)了大眾。它穩(wěn)定工廠，穩(wěn)定就業(yè)，也讓大眾在很長時(shí)間里不用被短期資本推著走。但它也埋下了另一個(gè)問題：當(dāng)主要股東目標(biāo)一致時(shí)，小股東和外部投資者很難形成有效監(jiān)督；當(dāng)利益不一致時(shí)，政府股東和工會(huì)又能讓改革停在談判桌上。

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哥倫比亞大學(xué)法學(xué)院的一篇文章曾指出，大眾大規(guī)模擴(kuò)張成擁有12個(gè)品牌的汽車集團(tuán)，滿足了家族企業(yè)決策者想讓其成為世界上最大汽車制造商的野心，也滿足了政府?dāng)U大就業(yè)的需求，但過程中犧牲了盈利和其他股東的利益。

大眾著名的“柴油門”大規(guī)模排放測試作假事件，也被認(rèn)為是控股家族追求擴(kuò)張與德國政府保護(hù)主義產(chǎn)生合力，導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)管失效的結(jié)果。據(jù)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，“柴油門”丑聞發(fā)生后，管理層“像什么都沒發(fā)生一樣領(lǐng)取獎(jiǎng)金或浮動(dòng)薪酬”。

“柴油門”之后，大眾將電動(dòng)化作為重要改革方向。但電動(dòng)化轉(zhuǎn)型本身意味著對舊產(chǎn)能和舊就業(yè)結(jié)構(gòu)的重寫。電動(dòng)車零部件數(shù)量減少40%，隨著制造業(yè)自動(dòng)化發(fā)展，所需人力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及燃油車時(shí)代。

這正是大眾如今最難踩下剎車的地方。面對電動(dòng)化不及預(yù)期導(dǎo)致的產(chǎn)能過剩和利潤暴跌，它試圖收縮成本，但每一次觸及工廠和崗位，都會(huì)進(jìn)入漫長而激烈的利益談判。

2024年，大眾管理層曾宣布計(jì)劃關(guān)閉德國三家工廠，引發(fā)約10萬名員工參與罷工。經(jīng)過馬拉松式談判，工廠關(guān)閉計(jì)劃被擱置，雙方同意到2030年溫和裁員3.5萬人，主要通過自愿離職和提前退休完成。

如今面對更夸張的裁員指標(biāo)，下薩克森州州長公開表態(tài)，州政府不會(huì)同意任何削弱工人話語權(quán)的措施；大眾集團(tuán)工會(huì)主席和德國金屬工業(yè)工會(huì)主席也聯(lián)合聲明稱，如果裁員計(jì)劃落實(shí)，“我們將動(dòng)用一切手段阻止其落地”。

更重要的是，裁員和關(guān)廠只能解決成本，不能解決產(chǎn)品競爭力。如果新產(chǎn)品不能在市場上重新站住腳，大眾即使壓低成本，也無法真正走出困境。

這就引出另一個(gè)問題：大眾投入這么多年、這么多資金，為什么仍然造不出足夠有競爭力的智能電動(dòng)車？

答案或許藏在它的軟件子公司CARIAD里。

大眾的內(nèi)耗，藏在CARIAD里

大眾的問題不是不想往前走，而是往前走的時(shí)候，舊組織不斷把新業(yè)務(wù)拖回原來的軌道。

據(jù)《德國汽車企業(yè)家》雜志報(bào)道，CARIAD成立之初，是想做出整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一的車載軟件平臺。大眾、奧迪和保時(shí)捷的員工連同原有項(xiàng)目一起被調(diào)入，供應(yīng)商和子公司員工也加入進(jìn)來，短短幾個(gè)月內(nèi)，員工增長到數(shù)千人。

但問題很快出現(xiàn)。奧迪人打造奧迪的架構(gòu)，保時(shí)捷人創(chuàng)造保時(shí)捷的流程，大眾人建立自己的系統(tǒng)。他們沒有打造一家精簡高效的軟件公司，而是創(chuàng)建了一系列小型公司。一位內(nèi)部人士形容，“我每周要開17次進(jìn)度會(huì)議。每個(gè)人都想聽同樣的話，只是用不同的幻燈片展示而已。”

子品牌的混戰(zhàn)在CARIAD內(nèi)部盡數(shù)展現(xiàn)。報(bào)道中的內(nèi)部人士稱，“我們開發(fā)了同一個(gè)功能六次，因?yàn)槊總€(gè)品牌都想要不同的版本。”這些品牌甚至還積極與CARIAD對抗。它們害怕失去權(quán)力，于是組建平行團(tuán)隊(duì)，阻撓決策，甚至有品牌向媒體泄露負(fù)面消息。“保時(shí)捷正在開發(fā)自己的平臺，僅僅因?yàn)樗麄儾辉附邮軍W迪的任何技術(shù)。”

在軟件定義汽車的時(shí)代，統(tǒng)一架構(gòu)、快速迭代和高效協(xié)同變得重要。大眾舊體系中的品牌邊界、流程慣性和部門權(quán)力，反而成為新業(yè)務(wù)最難穿透的墻。

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更糟糕的是，CARIAD本應(yīng)是一家軟件公司，但實(shí)際上幾乎沒有開發(fā)任何軟件。它沿用了外部服務(wù)商模式，淪為昂貴中間商。“軟件來自一級供應(yīng)商，我們審核后就交給各個(gè)品牌。”

CARIAD在2022年投入15億歐元啟動(dòng)與博世的合作，為集團(tuán)旗下各品牌開發(fā)輔助駕駛和自動(dòng)駕駛軟件。但如今有消息傳出，其內(nèi)部評估認(rèn)為合作研發(fā)技術(shù)尚不具備競爭力、效果未達(dá)預(yù)期，因此大眾將終止合作，并從新的合作伙伴那里直接采購相關(guān)軟硬件。

燒掉數(shù)百億歐元后，大眾的智能化似乎又回到了起點(diǎn)。

CARIAD證實(shí)了大眾不是缺錢，也不是簡單保守。真正拖住它的，是內(nèi)部的無序和低效。它想把油門擰向智能化，但組織里的每一個(gè)品牌、每一道流程、每一層權(quán)力，都在分散它向前的力。

中國市場的拳頭打在身上最疼

大眾內(nèi)部的組織問題，在中國市場也有體現(xiàn)。

一位大眾供應(yīng)商告訴電廠，大眾內(nèi)部溝通不暢，工程團(tuán)隊(duì)不愿意和工廠團(tuán)隊(duì)直接交流，而是讓一級供應(yīng)商夾在中間反復(fù)傳話。這樣的現(xiàn)象在安徽大眾和南北大眾都有出現(xiàn)。他說，寶馬和戴姆勒不會(huì)這樣。

這類問題在燃油車時(shí)代未必致命。過去，大眾依靠成熟平臺、穩(wěn)定供應(yīng)鏈和強(qiáng)品牌心智，可以用較長周期打磨車型，再把產(chǎn)品導(dǎo)入不同市場。中國消費(fèi)者也曾接受這種節(jié)奏，因?yàn)榇蟊姶碇煽俊⒊墒旌腕w系化能力。

但中國新能源市場已經(jīng)變了。這里的競爭邏輯不再是全球平臺慢慢導(dǎo)入，而是更快的產(chǎn)品迭代、更頻繁的軟件更新、更強(qiáng)的智駕體驗(yàn)和更激烈的價(jià)格競爭。根據(jù)懂車帝App數(shù)據(jù)，今年1月至5月，中國上市新車達(dá)550款，日均上新超過3款。大部分新能源車型一年更新?lián)Q代一次，有的換代周期甚至只有9個(gè)月，而傳統(tǒng)西方汽車公司的車型更新周期通常長達(dá)五年。

這種節(jié)奏錯(cuò)配，直接削弱了大眾電動(dòng)車在中國的競爭力。

以純電續(xù)航為例，大眾ID.3續(xù)航為451公里，而同價(jià)位區(qū)間的比亞迪秦PLUS續(xù)航在510公里。智能化差距更明顯，城市NOA已經(jīng)被中國車企下放到10萬元級車型，智駕技術(shù)經(jīng)歷過幾輪熱潮和降溫之后，大眾全球首款搭載城市NOA的轎車ID. ERA 5S才姍姍來遲。

大眾電動(dòng)車在歐洲或許仍能獲得認(rèn)可，但到了中國市場，產(chǎn)品短板被迅速放大。例如ID.4在歐洲上市后前兩個(gè)月銷量達(dá)12101輛，是歐洲銷量最高的電動(dòng)車之一；但在中國這樣龐大的市場，上市后前兩個(gè)月累計(jì)銷量還不到3000輛。

這意味著，大眾在中國遭遇的并不是單一車型失敗，而是過去那套產(chǎn)品節(jié)奏和市場理解方式失靈。

更麻煩的是，大眾的燃油車基本盤也在變?nèi)酢?025年，大眾在中國交付約269.38萬輛，同比下滑8%；市場份額降至10.9%，被比亞迪拉開差距，并首次被吉利汽車超越。進(jìn)入2026年情況更糟，燃油車大盤持續(xù)萎縮，一季度大眾在中國僅交付54.87萬輛，同比暴跌14.8%。

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燃油車退潮，電動(dòng)車又沒有接上，大眾在中國的利潤池開始塌陷，這對大眾的打擊遠(yuǎn)比其它市場更沉重。因?yàn)橹袊袌鍪谴蟊娙蜃畲蟮膯我皇袌觯暙I(xiàn)約30%的全球銷量。多年來，中國市場一直是大眾及其它德系車的主要利潤來源，但過去十年，大眾在中國利潤暴跌超過80%。

大眾并非沒有補(bǔ)救。從投資小鵬到成立大眾安徽，再到與小鵬共同開發(fā)兩款專屬中國市場的大眾品牌電動(dòng)汽車，大眾都在實(shí)踐“在中國，為中國”的本土化策略。大眾的中國團(tuán)隊(duì)獲得了更多自主權(quán)限，還與地平線、Momenta和華為等達(dá)成深度合作。

這些動(dòng)作在一定程度上說明，大眾已經(jīng)意識到，在成熟的中國新能源市場面前，自己越來越難單獨(dú)定義產(chǎn)品節(jié)奏，只能借助中國伙伴追趕。

但這些動(dòng)作還沒有真正轉(zhuǎn)化成銷量。大眾安徽推出的金標(biāo)大眾，6月交付量雖同比翻倍，但也僅有2423臺。而該公司2023年至2025年的三年累計(jì)虧損已超過100億元。對大眾來說，這意味著“在中國，為中國”仍然停留在追趕階段，尚未形成足夠強(qiáng)的市場回報(bào)。

進(jìn)，短期內(nèi)無法追上中國市場；退，收縮產(chǎn)能遇到重重阻礙。更何況產(chǎn)能削減只是處理轉(zhuǎn)型遇挫后的結(jié)果，不是解決挫折本身。如果不能刮骨療毒，大眾的兩難將長期無解。

7月9日，格林尼治標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間12:30（北京時(shí)間20:30）開始，德國沃爾夫斯堡大眾汽車總部將舉行監(jiān)事會(huì)會(huì)議，對包含歐洲工廠大規(guī)模裁員、永久關(guān)停部分整車生產(chǎn)基地、精簡臃腫的集團(tuán)管理層，將乘用車與汽車零部件業(yè)務(wù)分拆為獨(dú)立盈利單元（目的之一是分散股權(quán)）的改革方案進(jìn)行審議。大眾的未來將如何定調(diào)，也許很快就會(huì)有答案。