回看賽力斯的來時路，張興海是一位被嚴重低估的企業家

導語：從彈簧作坊起家到中國最具競爭力的新能源汽車企業之一，回看賽力斯四十年的來時路，其是相較“蔚小理”等造車新勢力更加勵志的一場創業故事。

張軍智/作者 礪石商業評論/出品

最近，中國知名新能源汽車品牌問界的母公司賽力斯集團最新披露的了2026年半年度上半年的業績預告，公司預計上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤將出現15億元至18億元的虧損，扣非后凈虧損更是擴大至22億元至25億元，與2025年上半年29.41億元的盈利相比，出現了斷崖式下跌。

業績的大幅下滑，也導致賽力斯的股價大幅下挫。截至最近時點，賽力斯的市值已經跌破千億大關，為972億人民幣。賽力斯此次業績由盈轉虧，主要受外部成本壓力與內部戰略調整的雙重疊加影響。

首先，受存儲芯片、工業金屬、碳酸鋰等核心原材料價格大幅走高影響，整車生產成本顯著增加。問界車型主打高階智駕和豪華配置，單車成本因此增加了1.5萬至2萬元15。

其次，基于審慎經營原則，賽力斯海對部分因技術迭代、車型換代導致適配性有限的存量資產進行了賬面價值調整（減值）。這雖短期大幅拉低了賬面利潤，但旨在出清低效資產，為下半年新車型量產掃清障礙。

再次，國內新能源汽車價格戰持續，終端售價難以同步上漲，導致企業利潤空間被雙向擠壓，陷入“增收不增利”的困境。

不過，此次業績虧損，依然無法掩蓋問界品牌的巨大成功。而在問界品牌的巨大成功背后，則有著中國汽車行業最被低估的一位企業家，即賽力斯集團創始人張興海。當提起張興海的名字，媒體經常將其與“躺贏之王”“抱華為大腿”“運氣最好的老板”等調侃之語聯系在一起。仿佛賽力斯的今天，靠的全是張興海的“運氣”與“茍且”。但對于一個持續創業40年，且多次拿到大結果的企業家而言，這樣的調侃既非事情真相，也有失公允。

從一個彈簧作坊起家，到中國最具競爭力的新能源汽車企業之一，回看賽力斯四十年的來時路，我們會發現其發展是相較蔚小理等造車新勢力更加艱難，也更加勵志的一場創業故事。相較李想、李斌與何小鵬等新生代的企業家，賽力斯創始人張興海也是一位更加杰出的實干家與變革家。

1

敢想敢干

張興海是泥腿子苦出身。十幾歲時，他一個人在家種5個人的地。為了多掙點錢，他每天凌晨三點摸黑起床，然后挑著沉甸甸的菜筐翻山越嶺去售賣；歸途中，還要再割上百斤豬草挑回家。

這樣的日子過了好幾年，20世紀80年代初，張興海離開老家重慶巴縣鳳凰鎮楊家廟村，投奔在彈簧廠工作的大哥，搞起了彈簧。

彼時，改革開放的春風，吹遍神州。重慶作為首批全國綜合經濟體制改革試點城市，工業快速發展。1984年，地處重慶的長安機器制造廠，通過引進日本鈴木汽車的技術，建成了年產3萬輛微卡和3.6萬輛發動機的生產線。

對當地的普通人而言，能進入長安廠當個工人，捧上“鐵飯碗”就是最大的夢想。但20出頭的張興海卻有著與年齡完全不相稱的“野心”，他竟然想給長安廠，供應彈簧。

1986年9月1日，張興海、張興明、張興禮三兄弟拿出了多年的全部家當，湊了筆當時堪稱巨資的8000元作為啟動資金，在老家鳳凰鎮成立了重慶巴縣鳳凰電器彈簧廠。這一年，張興海23歲。

此后，憑借不錯的性價比優勢，張興海竟然真拿下了長安的汽車坐墊彈簧訂單。敢“做夢”，敢“梭哈”的性格，扭轉了張興海的人生，他不再只是時代洪流中的一個打工仔，而是開始主動尋求掌控命運，要與時代共舞的創業者。

站穩腳跟后，張興海很快注意到一個更大的市場，那就是家用電器上的彈簧市場，特別是用在洗衣機電機轉軸上的方絲抱簧。當時國內技術實力最強的中國彈簧廠，都造不出這種彈簧，洗衣機企業用的方絲抱簧全靠從日本進口，價格高達1美元1個。

張興海不服氣，與張家兄弟一起跑首鋼、陜鋼采購質量最好的鋼絲，想盡一切辦法提高加工處理工藝，經過與技術人員將近一年的努力，鳳凰彈簧廠最終試制出了與進口質量相差無幾，但價格卻只要1元人民幣的方絲抱簧。

鳳凰電器彈簧廠的業務，借此進入高速發展的快車道，短短兩三年時間，就占據了全國洗衣機方絲抱簧90%的市場份額。張興海“彈簧大王”的名聲，不脛而走。

1995年，羽翼豐滿的重慶巴縣鳳凰電器彈簧廠重組為重慶渝安集團，開始主攻摩托車、汽車減震器賽道。張興海持續在技術研發上投入重金，深耕減震器賽道。

此后數年間，憑借良好的產品口碑，渝安集團不僅晉升為長安汽車的一級供應商，連日本的雅馬哈都找來合作，更是創造了連續13年位居摩托車減震器行業產銷第一的紀錄。

2

開放合作

重慶是中國的“摩托車之都”，從1979年嘉陵機器廠生產出新中國第一輛民用摩托車“嘉陵CJ50”后，重慶摩托產業的燎原之火就被點燃。發展到上世紀末，這里已經形成了中國最大的摩托產業集群，并涌現出嘉陵、建設、宗申、隆鑫、力帆等眾多知名摩托車品牌和企業。

身處摩托車產業熱土的張興海，也為之心動。2002年，張興海成立新感覺摩托車有限公司，然而命運卻給他潑了一盆涼水——隨著全國多地“禁摩令”的收緊，他的摩托車計劃陷入困境，企業發展并不順利。

2003年，東風汽車和合作伙伴的微車業務已經虧損了幾千萬，所以有意更換合作對象。消息一出，很多企業聞風而動，畢竟除了央企的背景，東風汽車還手握金貴的汽車生產資質。但面對東風提出的兩個條件（一是要承擔過往的債務；二是工廠不能搬離湖北十堰），很多企業卻變得猶豫。債務尚且可談，但要讓公司員工到湖北三線小城工作，并不是件簡單的事情。

據說張興海并非最早接觸東風汽車的，但卻是態度最積極，最爽快的，他不但愿意承擔所有債務，還親自搞動員，說服骨干員工到十堰去發展。后來他回憶說：“我沒那么固執，只要能做車，不管在哪里做都可以。在合作的心態和思路上，我可能相對要開放一些。”

就這樣，2003年6月，渝安和東風汽車公司合資成立了東風渝安車輛有限公司，這是汽車行業首個混合所有制車企。

為了這次合作，張興海付出了5000萬元的資金，但拿到的有形資產（部分舊廠房之類）卻不多，很多人認為不值當，也不看好張興海造車的未來。但張興海很明白自己的能力邊界，也知道自己想要的是什么。他說他想得很清楚：“汽車產業投資大、產業鏈條長，不是說進就能進的，要有產品、品牌、人才和技術優勢。我們與東風汽車、東風實業的合資合作，就是各方優勢的整合。”

不在細節上斤斤計較，而是以開放合作的心態，發揮各自所長，張興海這樣的做法，讓渝安集團迅速從一個減震器廠，進階為一家整車制造企業。

2005年，車頭掛著東風車標，車尾貼著“東風小康”的微面K07型正式下線。恰逢國家最初的汽車下鄉政策實施，一時間“開東風，奔小康”的廣告語，傳遍大江南北，企業進入高速發展期。

2007年，渝安集團更名為重慶小康汽車集團有限公司；2009年，小康汽車年產銷量達到20萬輛，躋身中國微車行業前三強，市場占有率超過10%；2011年4月，企業更名為重慶小康工業集團股份有限公司；2012年5月15日，第100萬輛東風小康車型下線；2016年，小康股份在A股成功上市；2017年，張興海家族以149.54億元，位列財富榜上重慶第四位。

3

向上求索

小康汽車的神速發展，有兩大核心因素：一是背靠東風汽車這棵大樹，有造車資質、造車體系，以及品牌、渠道等因素做支撐和背書，這是很多民營車企難以企及的開局高度；二是張興海始終堅持市場導向，車型研發緊貼大眾時代剛需。

彼時，國內汽車消費尚處在“解決有無”的階段，百姓購車的主要訴求是低價實用。所以兼顧載人載貨，定價親民的小康汽車很快贏得了城鄉市場。

但這份立足時代紅利的優勢，也成了小康汽車此后向上探索的桎梏。2010年之后，隨著中國經濟多年的高速發展，中國消費者不再只追求有車開，轉而看重汽車的品牌、品質、駕駛感、舒適度，主打廉價實用的微型車風口逐步消退，行業增長乏力。

始終在一線摸爬滾打的張興海，很早也意識到這一點，所以在2010年便布局東風“風光”系列車型，試圖擺脫單一的微型車業務，切入家用SUV賽道。

但多年深耕低價微車的烙印難以短期抹去，消費者的固有認知也難以快速扭轉，產品即便在硬件層面做了很大升級，但也難打動追求品牌與品質的客戶群體。小康汽車的向上之路步履維艱。

特別是在西藏的一次試駕活動，讓張興海感受到了前所未有的心理沖擊。當時他駕駛的風光580越野車，在一段長陡坡的路上，表現得很吃力。而旁邊的日本越野車則顯得輕松自如。張興海意識到，在燃油車的賽道上，小康很難有實力追趕上其他國際品牌。于是，他將目光投向了新能源汽車賽道。

2014年后，新能源汽車特別是電動汽車已被視為汽車產業發展的新方向，但在現實中，幾乎所有燃油車企，行動上卻表現得很謹慎，甚至遲緩。這也不難理解，要放棄過往的成功路徑，變換到一個不熟悉、且前途未卜的新賽道上并不容易。

站在命運的十字路口，張興海再次展現出決絕的魄力。他說：“傳統車領域，我們比西方發達國家起步最起碼晚了100年，已經很難追趕他們的技術。我相信主航道是需要新能源汽車的，今天哪怕是只有幾百臺，明天肯定不是幾百臺。中國品牌，只有通過新能源汽車，才有可能追趕甚至超越世界其他國際品牌的汽車。”隨后他果斷選擇切換到新能源汽車賽道。

他沒有像很多車企那樣循序漸進地試探，而是直接奔赴當時全球電動車技術最高點美國硅谷，通過大手筆的投入，找技術、搶人才、建工廠。

2016年，張興海和兒子張正萍在硅谷成立新能源車企SF MOTORS（賽力斯），隨后大動作不斷：3300萬美元收購特斯拉聯合創始人馬丁·艾伯哈德創立的電池研發企業InEVit，吸納初代特斯拉核心三電研發技術；斥資1.1億美元收購曾量產悍馬、奔馳車型的AMGeneral公司的民用汽車工廠；招攬大批硅谷電動化工程師，搭建完整海外研發與制造體系……

張興海的構想很清晰：依托美國頂尖技術打造高端電動車，先立足北美市場打響高端品牌，再反向回歸國內，這樣可以一舉擺脫小康深耕多年的廉價微車底色。

但設想與現實往往有著很大的偏差。2018年后，地緣貿易沖突阻斷了賽力斯美國本土化量產節奏，另一邊海外持續投入不斷吞噬企業現金流。2019年，SF5車型轉回國內上市后，從產品到定價，市場都不買賬，外加消費者對小康低端制造的固有認知，SF5車型2020年銷量不足千臺。

2020年堪稱張興海創業歷程中的至暗之年，小康凈利潤虧損了17.29億元，幾乎吞噬了此前四五年公司的凈利潤之和，企業現金流瀕臨枯竭。資本市場上，股價大跌，企業市值大幅縮水，質疑聲不斷。

那段時間，他白天需要面對股東的問責、銀行續貸的壓力、內部高管團隊的分歧，深夜還要獨自復盤新能源布局的得失。跟隨張興海多年的老員工回憶，張興海肉眼可見的疲憊與憔悴，鬢角白發迅速增多。張興海后來也坦言，那時的痛苦，不僅是財務虧損的壓力，更是對“燃油賽道見頂、自研新能源走不通”的戰略迷茫，以至于陷入過度的自我懷疑。

4

絕境聯手

商業世界中長袖善舞、意氣風發的成功者從不鮮見，真正稀缺的是身處泥濘絕境，依然咬牙負重前行的堅守者。

為了讓企業能正常運營，張興海通過控股平臺將個人名下絕大部分股權進行質押，同時疊加私人資產抵押，籌集了近10億元資金，全部注入小康股份補充流動性，用來保障研發、生產與員工工資的發放。創業幾十年來，他再一次押上了全部身家。

在這段迷茫期里，他嘗試過多條自救路徑，探索各種辦法，包括與百度合作自動駕駛技術、自研智能座艙、內部推倒車型重新研發等，但始終找不到破局的方向。

在持續的痛苦、迷茫與不斷復盤反思中，張興海認清了一個現實：汽車產業將從機械時代徹底轉向軟件定義的時代，僅憑小康的制造優勢，已經不足以完成這場生死轉型，小康必須以開放的姿態，尋找與科技巨頭的強強聯合，方有可能找到出路。

在張興海苦苦尋找破局路徑之時，華為的余承東同樣經歷著煎熬。在華為遭遇外部制裁、手機業務斷崖式下滑之后，智能汽車業務被視為華為終端突圍的一個重要突破口。余承東執掌的智能汽車部門，每年要投入上百億研發資金，但手握鴻蒙座艙、高階智駕、先進電驅等全套頂尖智能化技術，卻在車圈四處碰壁，找不到愿意深度綁定的整車廠。

以上汽為代表的傳統車企大廠，擔心與華為深度合作會導致“把汽車的靈魂交給別人”。廣汽內部開會高票否定了與華為的合作方案。“蔚小理”等新勢力，出于對技術主導權與品牌獨立性的考量，也關閉了合作大門。

先進技術不能商業變現，巨額投入看不到回報，外部的車企集體抵制，內部質疑不斷，那時的余承東同樣深陷焦慮。他后來接受采訪時說：“我內心最痛苦的時候，一個人夜里在外面走，走到天快亮就回去上班。”

張興海缺智能化的“大腦”，余承東缺能落地的“身體”，所以二人一見如故，相見恨晚，立刻擦出合作的“火花”。消息一經爆出，2020年底，小康股份的股票一度從十幾元每股，漲到近八十四元每股。

2021年，雙方正式敲定“智選車”的深度合作模式，也就是華為不僅提供技術，還深度參與到產品定義、設計、質量控制、品牌營銷和銷售服務的全流程中。這也是華為與車企合作的最深入的模式。外界質疑小康汽車是將“靈魂拱手相讓”，張興海則坦然表示：只要能把車造好、把企業救活，誰主導產品定義、誰負責智能研發，都不是最核心的問題。

為了確保雙方合作順利，張興海用近乎孤注一擲的姿態，全力配合華為工作，比如抽調集團最核心的研發、生產團隊，成立專屬項目組；對生產資源無底線的傾斜，提供最好的生產線，最好的設備和最熟練的工人；在車型定義、定價策略、渠道營銷等關鍵環節，給予華為團隊充分的話語權，不干預，不掣肘；只要是華為提出的技術優化、生產整改要求，張興海都是第一時間，用最快速度協調落實……

2022年3月，雙方聯合打造的新能源汽車問界M5開啟交付。憑借扎實的硬件基礎和華為先進的智能化技術，上市兩個多月，交付量就突破了萬輛，其中5月單月交付量就突破了5000輛。

M5的大放異彩，讓小康的經營局面迎來了根本性轉變，徹底打破了小康品牌長期被貼上的廉價標簽。2022年7月，小康股份正式更名為賽力斯集團，完成了從微車企業到高端智能新能源車企的轉換。

依托問界M5的成功，后續問界M7改款上市后，再次成為現象級爆款產品，連續多月銷量突破2萬臺。旗艦車型M9上市后，直接站穩50萬級豪華SUV賽道，連續多年拿下50萬以上國產豪華SUV銷冠。

2024年，賽力斯業績實現爆發式增長，全年營收同比激增305%，達到1451.76億元，歸母凈利潤達59.46億元，成功扭虧為盈，躋身全球少數實現盈利的新能源車企行列。進入2025年，公司延續發展勢頭，營收繼續保持穩健增長。在資本市場，賽力斯市值更是實現跨越式躍升，從與華為合作前不足百億元，一路攀升至千億級別，2025年9月巔峰時期，市值一度突破3000億元。

問界的成功，令華為成為車企競相合作的“香餑餑”，此后華為鴻蒙智行的合作伙伴也不再限于賽力斯一家，但早早與華為聯手的賽力斯，卻已賺得盆滿缽滿，成為新能源車企中最大的贏家之一。

問界系列車型成功之后，張興海并沒有依靠華為的技術紅利“坐享其成”，反而是開啟了高強度的研發投入，一個直觀的數據就可以看出：2021年合作之初，賽力斯的全年研發投入不足10億元，但2025年已暴漲至125.1億元，研發人員規模高達9000人，占公司員工比例超過四成。這樣的投入力度，已經基本追上頭部新勢力車企的投入。

在張興海的規劃里，華為是智能化的最佳合作伙伴，但絕非是企業唯一技術依靠，要穿越行業周期，必須“打鐵要先自身硬”。

對于張興海帶領賽力斯取得的成就，外界總是喜歡用輕巧的口吻簡單歸結為“抱上華為大腿”“運氣好”等因素，但透過輿論的表象，梳理其一路走來的艱辛，這份看似偶然的成功，其實早已體現在其四十年創業生涯中的每一次抉擇之中。

沒有敢想敢干的魄力，就不會有從“泥腿子”到“彈簧大王”的蛻變；沒有積極進取的精神，就不會跳出減震器的“舒適區”跨界去造車；沒有開放的心態，就不會與東風汽車合作聯手；沒有堅韌的定力，就不會在新能源汽車的轉型迷茫期，押上所有身家賭明天；沒有前瞻性的眼光，就不會牽手華為，沒有問界品牌的今天……

余承東曾說，他接觸過很多行業的企業家，在他看來，張興海具有非常敏銳的洞察力和決斷力、執行力，“不善言辭，少廢話、不扯皮，堅決地干、加班加點干……”。

張興海坦言，自己一路走來，始終伴隨著外界看不起的目光。但他認為，別人是否看得起、是否看得懂，甚至如何評說，都并不重要。他堅信：“只要能夠持久堅持，用心鉆研，做事就一定能成。”在他眼里，企業家精神的核心就是：堅持、堅持、再堅持！創新、創新、再創新！