從“獨(dú)立中心”到“總行部門(mén)”，廣州銀行試水信用卡全新玩法？

出品|中訪網(wǎng)

審核|李曉燕

信用卡行業(yè)告別高速擴(kuò)張時(shí)代早已成為共識(shí)，粗放發(fā)卡、異地跑馬圈地的舊模式逐步走向落幕。近期廣州銀行一紙監(jiān)管批復(fù)落地，正式撤銷(xiāo)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)十年的信用卡中心，將其改制為總行內(nèi)設(shè)信用卡部，這一舉動(dòng)跳出同業(yè)只收縮區(qū)域分中心的常規(guī)操作，成為國(guó)內(nèi)首家把總行級(jí)專(zhuān)營(yíng)信用卡中心整體轉(zhuǎn)型為內(nèi)部職能部門(mén)的城商行，為深陷增長(zhǎng)瓶頸的信用卡行業(yè)，探索出一條組織重構(gòu)的全新路徑。

7月10日，國(guó)家金融監(jiān)督管理總局廣東監(jiān)管局批復(fù)同意廣州銀行信用卡中心終止?fàn)I業(yè)，同步注銷(xiāo)專(zhuān)屬金融許可證。不同于交通銀行、光大、平安等股份行僅僅裁撤各地信用卡分中心、推進(jìn)屬地分行經(jīng)營(yíng)的調(diào)整邏輯，廣州銀行此次改革直擊頂層架構(gòu)：徹底剝離信用卡業(yè)務(wù)獨(dú)立專(zhuān)營(yíng)身份，回歸總行零售金融體系統(tǒng)籌管理。這場(chǎng)大刀闊斧的組織調(diào)整，并非臨時(shí)決策，而是該行連續(xù)三年梳理零售條線架構(gòu)、適配大灣區(qū)本土金融戰(zhàn)略的最終落地成果。

回溯發(fā)展歷程，廣州銀行信用卡中心誕生于行業(yè)紅利期。2016年正式掛牌運(yùn)營(yíng)后，依托總行扎根粵港澳大灣區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，陸續(xù)在深、佛、莞、珠等七座大灣區(qū)城市設(shè)立分中心，用十年時(shí)間完成區(qū)域信用卡網(wǎng)絡(luò)布局。在行業(yè)發(fā)卡紅利期，該行信用卡版圖穩(wěn)步擴(kuò)張，發(fā)卡量從2021年末507.88萬(wàn)張攀升至2023年末618.41萬(wàn)張，在同業(yè)普遍縮量的背景下守住了發(fā)卡基本盤(pán)。但紅利褪去之后，信貸質(zhì)量、資產(chǎn)規(guī)模、中間收入的多重壓力接踵而至，也倒逼管理層開(kāi)啟深層次改革。

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的變化，是架構(gòu)調(diào)整最核心的底層動(dòng)因。規(guī)模增長(zhǎng)的表象之下，信用卡信貸資產(chǎn)持續(xù)收縮成為顯著痛點(diǎn)：2023至2024年，信用卡貸款余額從860.17億元回落至704.42億元，在全行信貸盤(pán)子中的占比連續(xù)走低。伴隨信貸規(guī)?？s水，信用卡手續(xù)費(fèi)收入大幅承壓，直接拖累全行中間業(yè)務(wù)表現(xiàn)。2024年該行手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入同比下滑超一成，官方直接將原因指向信用卡業(yè)務(wù)收入走弱；2025年非息收入再度大幅下行，疊加零售貸款整體小幅萎縮、利息凈收入下滑，零售板塊已然成為銀行經(jīng)營(yíng)中的薄弱環(huán)節(jié)。

在此背景下，信用卡獨(dú)立專(zhuān)營(yíng)模式的弊端開(kāi)始凸顯。獨(dú)立中心擁有單獨(dú)金融牌照、獨(dú)立考核體系，長(zhǎng)期以來(lái)更側(cè)重異地拓卡、規(guī)模沖刺，與本土分行零售場(chǎng)景、客戶(hù)資源存在一定割裂。廣州銀行連續(xù)三年微調(diào)組織架構(gòu)，其實(shí)已經(jīng)在為此次轉(zhuǎn)型鋪路：從專(zhuān)營(yíng)中心與分行平級(jí)并列，到逐步淡化專(zhuān)營(yíng)屬性，再到最終并入總行內(nèi)設(shè)部門(mén)，每一步都在推動(dòng)信用卡業(yè)務(wù)跳出單獨(dú)考核的規(guī)模執(zhí)念，深度綁定大灣區(qū)屬地化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

從正面視角來(lái)看，本次改制擁有多重現(xiàn)實(shí)價(jià)值。其一，資源整合效率大幅提升。信用卡部劃歸總行零售條線管理后，能夠打通個(gè)人信貸、財(cái)富管理、按揭業(yè)務(wù)與信用卡的客戶(hù)數(shù)據(jù)、線下場(chǎng)景，依托190家線下網(wǎng)點(diǎn)深耕大灣區(qū)本土客戶(hù)，擺脫以往異地分中心重發(fā)卡、輕運(yùn)營(yíng)的舊套路，推進(jìn)信用卡與本地衣食住行、小微企業(yè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景深度融合。其二，風(fēng)控體系實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一統(tǒng)籌。此前信用卡中心擁有獨(dú)立風(fēng)控架構(gòu)，改制后將納入總行統(tǒng)一風(fēng)控體系，能夠有效對(duì)沖消費(fèi)信貸逾期波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，適配當(dāng)前銀行業(yè)嚴(yán)控資產(chǎn)質(zhì)量的大趨勢(shì)。其三，大幅降低獨(dú)立牌照運(yùn)營(yíng)的合規(guī)成本與管理成本，精簡(jiǎn)冗余層級(jí)，讓信用卡業(yè)務(wù)從“向外擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“向內(nèi)深耕”。

同時(shí)，此次人事布局也為轉(zhuǎn)型夯實(shí)基礎(chǔ)。有著互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)背景、深耕信用卡風(fēng)控與管理多年的葛曉忠早已提前接手中心管理工作，兼具互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)思維與銀行傳統(tǒng)風(fēng)控經(jīng)驗(yàn)的管理層，更利于推動(dòng)信用卡業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)借貸卡片，向綜合零售金融載體轉(zhuǎn)型。

當(dāng)然，這場(chǎng)行業(yè)首創(chuàng)式變革同樣存在不少待解難題，也是客觀存在的隱性挑戰(zhàn)。獨(dú)立專(zhuān)營(yíng)模式取消后，原有七家大灣區(qū)分中心人員架構(gòu)、業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)如何劃轉(zhuǎn)至屬地分行，需要長(zhǎng)時(shí)間磨合；原先獨(dú)立的激勵(lì)考核機(jī)制全面融入總行體系，很可能會(huì)削弱前端市場(chǎng)拓展的靈活性。另外，在全行零售貸款小幅收縮的大環(huán)境下，信用卡并入零售條線后，能否真正拉動(dòng)零售業(yè)務(wù)回暖、扭轉(zhuǎn)利息與中間收入雙下滑的局面，依舊充滿(mǎn)不確定性。

縱觀整個(gè)銀行業(yè)，信用卡行業(yè)早已告別跑馬圈地的野蠻生長(zhǎng)。股份行收縮異地分中心，城商行轉(zhuǎn)向本土深耕，都是大勢(shì)所趨。廣州銀行主動(dòng)撤銷(xiāo)專(zhuān)營(yíng)信用卡中心，用組織架構(gòu)的重構(gòu)適配行業(yè)周期變化，無(wú)疑為區(qū)域性銀行信用卡轉(zhuǎn)型提供了全新范本。

對(duì)于廣州銀行自身而言，此次改革意在剝離規(guī)模包袱，聚焦大灣區(qū)本土零售深耕；對(duì)于行業(yè)來(lái)說(shuō)，這一槍打破了信用卡必須獨(dú)立持牌運(yùn)營(yíng)的固有認(rèn)知。未來(lái)信用卡的競(jìng)爭(zhēng)，早已不再比拼發(fā)卡數(shù)量與異地網(wǎng)點(diǎn)多少，而是扎根本土場(chǎng)景、深耕存量客戶(hù)、融合綜合零售服務(wù)的精細(xì)化比拼。廣州銀行的架構(gòu)改革究竟能否化解信用卡業(yè)務(wù)頹勢(shì)、帶動(dòng)零售板塊回暖，后續(xù)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，將會(huì)給出最終答案。