618，品牌開始重算一筆賬

「核心提示」
618不再只是沖GMV，而是品牌重新計算經營效益賬的一次大考。

作者 | 周可

編輯 | 劉楊

618從來都是電商行業最重要、也最辛苦的節點之一。

平臺資源位、搜索加權、補貼池會在這個時間窗口集中釋放，品牌上新、商家促銷、價格競爭也會被同時推到高位。對商家來說，618既可能帶來爆發，也可能暴露問題；機會、拐點和挑戰，往往同時發生。

過去幾年，內容電商的聲量持續走高，“人找貨”和“貨找人”兩種分發邏輯也被反復拿來比較。用戶究竟是主動搜索商品，還是在內容和推薦中被商品觸達？哪種模式效率更高，哪種模式更適合長期經營，每個商家都有自己的答案。

只是，今年618，一個更現實的問題被擺到了臺前，GMV沖上去了，利潤留下了嗎？新客來了，老客還能回來嗎？成交做出來了，退貨和售后之后，還剩下多少真實收益？

這意味著，618的核心命題正在發生變化。它不再只是一次關于銷量、價格和聲量的競爭，更是一場關于利潤、復購和經營效益的集中考試。

一些信號也開始出現。在618前夕，丸美生物董事長孫懷慶在接受《上海證券報》記者采訪時表述，公司已全面轉向效益導向，“所有增長必須以盈利為前提，虧損的業務與渠道，即便能帶來規模擴張，我們也堅決不做”。

有平臺甚至首次將以往僅存在于運營后臺的“復購率”放進戰報。根據淘寶天貓方面的表述，“今年天貓618，美妝、服飾的復購率均超過40%。遠超行業平均水平的經營效益，讓品牌將天貓視為經營第一陣地”。

潮水的流向正在改變。對于品牌來說，對量和價的追求仍然重要，但它們已經不是最終目的。把短期成交轉化為真實利潤，把一次購買轉化為長期復購，把大促流量沉淀為品牌資產，才是今年618更值得計算的那筆賬。

1、商家開始重算618這筆賬

“以前賣幾百萬，至少有10萬左右的毛利，現在賣600萬，除去投流費，一天賠了1000塊錢。”一位頭部賣貨直播間的運營告訴《豹變》。

這句話某種程度上說出了不少商家的共同感受。過去很長一段時間里，商家普遍盯著618期間的GMV沖銷量，即便壓縮利潤也要把規模做大，為的是形成足夠高的銷量，形成規模效應，將利潤總額進一步放大。但現在，這條路徑越來越難走通了。

最典型的壓力來自退貨率。以服飾品類為例，一位服裝品牌渠道運營對《豹變》表示，客單價在200元以上的女裝，退貨率基本在40%左右；即便是客單價100元以下的商品，退貨率能控制在20%左右，已經算是相對不錯的水平。

這意味著，很多大促期間看起來漂亮的GMV，在扣除推廣費用、平臺成本、退貨、售后、人力和庫存損耗之后，最后未必能真正變成利潤。對商家來說，成交只是第一步，成交之后能不能留下利潤，正在成為更關鍵的問題。

類似的轉向也出現在更多消費品牌身上。

2026年初，有消息稱，藍月亮解散了整個達播部門，雖然公司方面并未對外回應，但從財報數據看，營銷投入與利潤壓力之間的關系已經足夠直觀。2024年上半年，藍月亮銷售及分銷開支同比大幅增長，導致業績承壓。彼時公司在財報中解釋，相關開支主要用于推廣新產品、拓展新電商渠道及品牌建設。到了2025年，公司營銷開支明顯收縮，凈虧損也隨之收窄。

當GMV數據暴漲的泡沫被戳破，商家們開始反復盤算效益賬。保住現金流、算清投入產出比、看清真實到手利潤，成了經營的關鍵考量。

不過，這并不意味著商家完全放棄了對銷量的追求。變化在于銷量的意義。過去，銷量本身就是目標；現在，銷量必須能夠轉化成利潤，才算有效增長。商家要的不再只是一次爆發，而是更穩定、更可持續的經營效益。

在這樣的邏輯下，類似天貓這樣的貨架電商平臺，重新被品牌放到更重要的位置。

上述服裝品牌渠道運營表示，服飾品類在各個渠道都面臨較高退貨率，但天貓的用戶基數和經營成熟度仍然最突出。

據《派代》報道，電商老板圈子“金冠俱樂部”創始人老高曾表示，商家們普遍認為，貨架生態更健康，生意更可持續。“它是基于店鋪的，能沉淀客戶、做深服務、運營私域，退款退貨率也相對較低，整體經營風險可控。”

這和今年品牌重新計算利潤賬的趨勢是一致的。

與更依賴內容推薦和即時轉化的場景相比，天貓建立在“人找貨”的主動搜索邏輯之上。當用戶在搜索框輸入品牌詞或具體品類時，往往已經完成了前期種草，帶著明確的購買意圖進場。

這種高確定性縮短了轉化路徑，也讓商家的經營更可控。品牌不必過度依賴低價刺激即時成交，而是可以通過品牌力、產品力、評價體系和旗艦店服務來促成交易。尤其在618這樣的大促節點中，這種機制有助于品牌盡量守住價格體系，保住真實利潤空間。

近期，一位大促專家的訪談內容在網絡上流傳，從其觀察的品牌樣本看，天貓渠道凈利率中位數大概在12%-15%，其中已經包含推廣費、傭金和退貨損耗。“大多數品牌利潤貢獻最穩的，還是天貓。我們內部統計過，六成以上的品牌，天貓單渠道的凈利潤貢獻超過全渠道總利潤的40%。”

該專家表示，作為品牌經營第一陣地，天貓目前仍是品牌經營效益最好的平臺。

2、一味“買量”不如留住老顧客

銷量敘事變化的背后，是流量敘事也在變化。

“我們要把ROI（投資回報率）控制在9%左右，因為我們的退貨率有40%，推廣費是跟著GMV來的，如果GMV下滑，推廣費也會被壓。”上述服裝品牌的渠道運營表示。雖然從結果來看，推廣費仍然與GMV掛鉤，但商家端的決策過程已經明顯更為嚴謹，“廣撒網式”的流量打法也越來越行不通了。

前述頭部賣貨直播間運營也提到，過去服飾直播間的日常投流占比一般不會超過20%，但現在一些沖鋒衣等品類，或者大促重點場次，投流占比可能會達到40%到50%。“但服飾品類投流做到那么高的話，其實賺錢是很難的。”

越來越多商家意識到，流量仍然重要，但粗放式買量的效率正在下降。投流可以買來一時成交，卻不一定買得來真實利潤，更買不來長期復購。

從消費者端看，這種變化也有跡可循。經歷了多年直播促銷、滿減機制和短視頻種草之后，消費者對單純的熱鬧和強刺激營銷變得更冷靜。他們仍然關注價格，但也更重視商品品質是否穩定、售后是否可靠，以及上一次購買體驗是否值得信任。

這意味著，品牌需要的不是更多“泛流量”，而是更精準、更可沉淀的流量。

流量邏輯變化之后，復購自然被放到了更重要的位置。

相比重新獲取一個新用戶，激活一個已經購買過、對品牌有認知的老客，成本更低，轉化率也更穩定。對品牌來說，復購不只是多賣一單，而是意味著前期獲客成本可以被多次消費攤薄，用戶關系也有機會從一次成交變成長期經營。

更重要的是，復購通常會和退貨率一起影響利潤質量。

高復購，意味著用戶對品牌和商品體驗有更高信任；低退貨，意味著履約、售后和庫存損耗更可控。高復購+低退貨，才是合理利潤和長效經營的基礎。

以防曬衣為例，久謙中臺電商平臺數據顯示，2025年二季度，防曬相關關鍵詞銷售額約61億元，其中防曬服貢獻46.19億元，占比達到75.8%。在這一階段，直播、短視頻和內容帶貨持續放大了品類聲量，也帶來了大量新客。

但隨著防曬衣從季節性爆品逐漸變成長期消費品，品牌經營的重心也開始發生變化。用戶第一單可能來自內容種草、促銷刺激或即時需求，但第二次、第三次購買，更多依賴的是上一次的真實體驗。

從銷售結構看，這種變化也有所體現。2025年二季度，防曬衣在內容電商渠道的成交占比一度較高；而到2026年一季度，天貓占比回升至64.8%。雖然不同季度之間存在季節因素影響，但這一變化至少說明，當品類從單次種草走向持續消費，搜索、店鋪和品牌心智對復購承接的重要性會進一步上升。

因此，對于期望長期發展的品牌來說，天貓幾乎是不可或缺的渠道。它不僅承接搜索需求，也承接用戶對品牌真實性、商品評價、店鋪服務和售后能力的判斷。目前，天貓擁有超過6200萬88VIP會員。官方數據顯示，88VIP會員的人均年度消費額是非會員的9倍；2025年雙十一，頭部品牌70%以上的成交由88VIP會員貢獻。

這些高價值用戶，對于很多品牌來說，不只是一次成交的來源，更是復購、會員運營和品牌資產沉淀的關鍵人群。

睡眠品牌零點記憶就是一個典型案例。

據公開資料，零點記憶從代工廠起步，2022年依靠短視頻和直播電商轉型做品牌，并憑借“蝴蝶枕”單品爆款突圍。其操盤手、“廠二代”楊康曾表示，很多用戶在直播間看到產品后，并不會立刻下單，而是會打開淘寶，專門搜索品牌有沒有天貓旗艦店，再看店鋪粉絲數、評價和銷量，以此驗證品牌真實性。如果這些指標不夠好，用戶就可能猶豫甚至放棄購買。

2026年，楊康決定帶領零點記憶重做天貓：“我們不只想做細分品類的冠軍……要到最能成就品牌的地方，跟行業巨頭正面交鋒，掰掰手腕，目標成為在整個家居行業有影響力的頭部大品牌。”

從內容平臺起量，到回到天貓做品牌沉淀，零點記憶的路徑并非個例。越來越多品牌開始意識到，首單可以來自多個場景，但復購、評價、會員和品牌心智，最終需要一個更穩定的經營陣地來承接。

3、貨架仍是長期經營的底座

到了今年618，零點記憶在天貓上的動作進一步從“承接成交”轉向“品牌升級”。

5月20日，零點記憶在天貓618發布新產品蝴蝶枕Pro4.0，用戶可以根據自己的身體參數和頸椎狀況調整枕頭高度和軟硬度。楊康表示，公司還將在營銷端加大投入，并把天貓作為核心承接陣地。

據悉，零點記憶與天貓用戶畫像呈現出較高契合度。其主打的中高端蝴蝶枕，對應的是一批愿意為睡眠質量和生活品質付費的人群。這種人群匹配，讓零點記憶在一定程度上擺脫了泛流量轉化的壓力，也更容易通過新品、評價和會員運營建立長期品牌心智。

不只是零點記憶。今年618前，越來越多品牌開始把重磅新品、獨家款和品牌首發放在天貓。天貓官方數據顯示，今年“天貓618”開賣前一個月，首發新品整體數量強勁增長33%。

對品牌來說，新品不是單純的沖量工具。它可以用更高價值的新供給，替代老品的低價內卷，從而拉升客單價和毛利率；也可以借助天貓的旗艦店、搜索和會員體系，在大促流量爆發期沉淀新品心智、人群資產和口碑資產。

這也是“回到貨架”成為趨勢的原因。

所謂回到貨架，并不是回到過去靜態陳列的傳統貨架，而是回到一個品牌可以掌控貨品、價格、會員、評價和用戶關系的經營場。內容場可以幫助品牌獲得聲量，促銷場可以帶來短期爆發，但品牌最終仍然需要一個能夠長期承接搜索需求、沉淀會員關系、積累口碑并持續推動復購的陣地。

更典型的例子來自奢侈品賽道。據媒體報道，OMEGA、TUDOR、MIKIMOTO、Vivienne Westwood等20多個奢侈品牌，今年首次參與天貓618。

它們參與618并不是為了低價GMV，而是用新品、限定款、獨家款做高客單、會員禮贈在中國市場深耕。依托天貓，奢侈品牌找到了一種“不打折也能做大促”的方式，用稀缺性替代折扣，用新品和限定款替代低價刺激，用會員運營替代一次性成交。

這也說明，天貓提供的不只是交易場，更是品牌沉淀會員資產、口碑資產和新品資產的長期陣地，它幫助品牌將大促帶來的短期爆發，沉淀為可長期維護、能持續產生復購、并不斷積累口碑的會員資產。

當流量紅利逐漸退去，品牌要重新計算的不只是今天賣了多少，而是用戶會不會回來，利潤能不能留下，品牌資產有沒有增長。誰能讓品牌在喧囂過后依然擁有可觸摸的用戶資產、可持續的復購和更穩定的利潤，誰才是真正能提升經營效益的平臺。

這也是為什么，在電商流量形態不斷變化之后，品牌仍然愿意回到天貓——作為品牌經營的第一陣地，天貓也正在成為品牌經營效益最好的平臺。在充滿不確定性的當下，消費者和品牌真正需要的，是一種能把生意做踏實的確定性。