超級安踏虧損，安踏CEO徐陽離任

7月15日，有消息顯示，安踏品牌CEO徐陽將離職。安踏集團方面回應經濟觀察報稱，為進一步推動安踏品牌的轉型升級與業務發展，安踏集團執行董事、集團聯席CEO賴世賢即日起將代理安踏品牌CEO一職，全面負責品牌日常經營與管理工作。原安踏品牌CEO徐陽因家庭原因辭任該職，集團已批準并將另有任用。安踏品牌既定的長期發展戰略保持不變。安踏集團有完備的組織及業務管理體系，持續吸納全球的優秀人才，賦能安踏品牌持續深耕大眾運動，為消費者創造更大價值。

據接近安踏的知情人士透露，安踏品牌過去新開設的店型中，具有代表性的超級安踏和SV均虧損嚴重。尤其是超級安踏，因業績持續虧損，安踏集團管理層對此極為不滿。

安踏門店裂變

2023年，徐陽從始祖鳥大中華區總經理調任安踏品牌CEO，在此之前，他執掌始祖鳥近4年時間，將始祖鳥改造為全直營體系，并明確了其運動奢侈品的定位，始祖鳥的平均店效被其從400萬元帶升至3000萬元。而將時針再往前撥，自2006年加入安踏集團，徐陽分別擔任安踏品牌管理中心總監、籃球事業部總經理，可以說，其職業生涯與安踏品牌深度綁定。

回歸安踏品牌、全面接手的這兩年，徐陽在安踏品牌身上開展了多種嘗試，很多人說他在做一場超級零售的實驗。

徐陽曾在采訪中稱自己是“體制內的壞小孩”。因為近二十年在安踏體系內的浸潤，使他對這家公司的體制足夠了解，但他不愿意墨守成規，想要打破那些可能阻礙發展的桎梏。

一回歸，徐陽便開始了大刀闊斧的變革，一方面將安踏“變小”，另一方面抬升品牌調性。

首先，線下門店裂變，新增五種店型：競技場級旗艦店，聚焦菁英戶外的冠軍店，主打運動潮流的SV，提供全品類一站式體驗的超級安踏以及安踏0碳使命店。

其中，徐陽對超級安踏寄予厚望。他認為，超級安踏一旦跑通，將成為行業里的一顆重磅炸彈，顛覆整個行業。無論是從產品結構、銷售模式還是零售場景來看，超級安踏都是一個新物種。它改變了傳統的季度訂貨會模式，通過全直營模式與供應鏈效率變革打造極致性價比，并且產品實現了全品類、全年齡段的多維覆蓋。

其次，通過SV拉升安踏品牌的調性和價格段。SV由知名設計師周世杰操刀，主打潮流、設計和稀缺性。周世杰是國內運動潮流領域極具影響力的設計師，曾擔任李寧韋德系列首席設計師，主導設計了“悟道”系列及韋德之道等多款經典產品，2018年紐約時裝周上“悟道”系列的亮相讓他名聲大噪。2023年加入安踏后，他出任SV項目主理人。此后，SV開進了SKP、IFS等頂級商圈。

徐陽是希望通過多重店型匹配不同的細分人群，他認為，只有品牌切得足夠細，以此反推組織、商品，才能成功把消費者鎖得更牢，組織變小的真正意義就是把消費者鎖得更精準。

受眾認知變得模糊

過去一年，不少消費者發現，同一家商場擁有四五個不同的安踏門店：負一樓有安踏冠軍店，二樓有超級安踏和SV，五樓還有傳統的安踏專賣店。

店型細分了，但消費者的疑惑也增加了：這些店到底有什么區別？

上述知情人士認為，安踏最根本的問題在于產品，現有產品缺乏足夠的差異化來支撐不同店型的定位區隔。超級安踏作為超千平方米的大店，需要海量SKU來填充，但安踏品牌自身的爆品有限。同時，在羽毛球、游泳等運動配件類產品上，品牌亦不具備明顯的市場優勢，產品矩陣難以形成有效支撐。

SV的問題則更為典型，該知情人士指出，該渠道內所售產品并未與安踏原有貨品形成明顯的差異化區隔，亦未推出具備市場號召力的爆款單品。

而直營本身又是高成本投入。超級安踏集合了成人線和兒童線的產品。上述知情人士指出，安踏品牌體系內的成人和兒童經銷商是分開的，因此超級安踏在線下開設新店時，沒有合適的經銷商可以接手，品牌方只能采取直營模式，面臨高昂的硬性成本。

直營模式的核心在于商品周轉效率。若周轉保持健康，品牌在運營層面尚有較大騰挪空間。但如果新店型經營不順，就會加重庫存壓力，各種問題就會接踵而至。

2025年，安踏集團整體庫存金額增加約13%，庫存周轉天數為137天，比前一年增加14天。

優他投資創始人、品牌專家楊大筠認為，安踏主品牌的價值深度還不夠。這時進行品牌延伸以擴大其覆蓋的消費群體，反而會稀釋品牌價值。由此帶來的問題是，消費者對衍生出來的各種新店型興趣并不濃厚，而且還會模糊對原有品牌的認知。

實際上，安踏品牌新店型的虧損并非秘密。一般而言，新門店在早期投入階段虧損是常有之事。

去年，徐陽在接受《中國企業家》采訪時也曾坦言：“到目前為止一年多了，我還從來沒有完成過銷售指標，永遠差幾個點。”他說，新門店形態需要投入更多精力，折騰來折騰去也不過千萬體量——這筆賬算不過來。因此安踏之前也有過一些新嘗試，但最終都沒做成，就是因為虧損嚴重、難以承受，最后只能回到大貨銷售的老路上。有概念容易，開店也容易，但在很難的時候還堅持下去，是最難的。首先一定要允許它虧損，忍受它虧損，同時還要保證它的資源，這些都是“一把手”才能做到的。

但安踏集團等不到這些新店型在徐陽時代迎來盈利的那天了。

基本盤的焦慮

“安踏太大了，我希望把安踏做小。”2025年2月，徐陽在接受《中國企業家》采訪時曾表示，希望以更靈活的方式應對市場變化。

安踏的確很大，2025年，安踏集團營收站上800億營收的新高點，安踏品牌依然以347.5億元的營收占據著集團超過40%的大盤。

過去幾年，安踏品牌最為宏大的變革當屬DTC（直面消費者）改革。

2020年，安踏主品牌啟動DTC轉型，將經銷模式的門店大規模收歸自營。安踏方面認為，此舉有助于品牌更貼近消費者，實現對市場需求更為精準的洞察與響應。截至2025年，安踏主品牌來自DTC渠道的營收占比已達53.8%。

2021年，安踏品牌營收實現超過50%的增長，此后三年仍保持近兩位數的增速。上述知情人士指出，安踏品牌營收大幅提升的一個重要原因在于結算方式的轉變，經銷門店轉直營后，銷售收入由原來的批發價結算變為零售價結算，后者顯著高于前者。但隨著收編進程到達一定階段，進程放緩，營收增速便開始回落。

2024年，安踏品牌經營利潤增速僅為4.5%，顯著低于10.6%的營收增速；2025年，經營利潤增速進一步下滑至2.5%，同期的營收增速也僅有3.7%。主品牌增長乏力態勢明顯。

3.7%的營收增速，放在安踏集團內部來看，與迪桑特、可隆等高增長的“其他品牌”形成反差。

楊大筠認為，安踏主品牌是整個集團業務的載體和根基。現在的問題在于，始祖鳥、迪桑特等品牌的業績增速遠超主品牌。如果主品牌被其他品牌蓋過，將對集團未來的綜合競爭力產生負面影響。

安踏品牌此前已經開始調整。據界面新聞報道，安踏SV事業部已整合并入安踏品牌運動生活鞋產品事業部。與此同時，門店已經在收縮，安踏2025年中期報告顯示SV門店數量為62家，而截至2026年6月，已縮減至約41家。并且，超級安踏也將在2026年結束快速拓店，此前的規劃是2025年開設160家，截至今年6月實際規模約為120家。安踏集團方面指出，兩個店型均進入“精細化運營”階段。

一位長期追蹤、觀察安踏集團的市場人士指出，“追求增長”就是安踏的風格，這沒有錯，但也意味著它對試錯和虧損的容忍度有限。他以安踏與張雪機車的聯名為例：安踏在與張雪機車聯名后，面對如此巨大的流量，理論上可以沉下心來研發賽車鞋，以更精準地匹配張雪機車的受眾群體，但安踏將聯名印在了跑鞋上，本質仍是變現式思維。

此前，安踏與張雪機車的聯名款曾被大量網友質疑“割韭菜”，因張雪機車自家品牌的周邊POLO衫售價僅108元，而安踏聯名款短袖的定價則高達299元。

去年，徐陽曾在采訪中表示，安踏品牌的增量來自于品牌向上、價格向下、市場向外。他同時喊出，3年內，安踏品牌要在中國市場超越耐克。彼時，安踏品牌2024年的營收為335.22億元，而耐克大中華區2024財年（2023年6月1日至2024年5月31日）的營收約540億元。

（作者 葉心冉）

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葉心冉

記者 關注華東地區上市公司，重點在消費、制造領域，善于捕捉熱點，追蹤有趣之事。新聞線索聯系郵箱：yexinran@eeo.com.cn。