雪王出海，倒在低成本依賴

如果你問國內(nèi)奶茶界誰是接地氣的卷王，蜜雪冰城說第二，沒人敢認(rèn)第一。

三塊錢的檸檬水、六塊錢的冰淇淋，頂著圓滾滾的雪王IP，把門店開遍了全國縣城、大學(xué)城、工業(yè)園的犄角旮旯。四萬多家門店的體量，說它是奶茶界的拼多多都算謙虛——畢竟拼多多還沒做到村村點(diǎn)火、戶戶冒煙。在國內(nèi)市場，雪王是橫著走的成本殺手，連高端品牌都得繞著它走。

但就是這么一位本土戰(zhàn)神，出海后突然就不會(huì)打仗了。

日本市場折騰三年，全境只剩4家門店，離當(dāng)初喊出的“2028年千店”目標(biāo)，連零頭都沒摸到；香港旺角首店開業(yè)時(shí)大排長龍，熱度退去后門店數(shù)始終停留在個(gè)位數(shù)；韓國布局四年，堪堪湊齊16家店。就連曾經(jīng)引以為傲的東南亞基本盤，也在2025年首次出現(xiàn)海外門店年度凈減少，一口氣關(guān)了428家。

很多人說雪王水土不服，說老外不愛喝甜口，說品牌出海沒經(jīng)驗(yàn)。但雪王出海折戟的核心病根，其實(shí)是刻在商業(yè)模式骨子里的——低成本依賴癥。

低成本紅利的產(chǎn)物

很多人對蜜雪冰城的成功有個(gè)誤區(qū)：覺得它贏在“敢賣便宜”，這話只說對了一半。

便宜的奶茶品牌多了去了，為什么只有蜜雪做成了國民品牌？因?yàn)樗牡蛢r(jià)，不是賠本賺吆喝，而是建立在一整套完美適配我國下沉市場的成本結(jié)構(gòu)之上。

這套結(jié)構(gòu)的三大支柱，就是低廉的人力、親民的租金，以及成熟到極致的本土供應(yīng)鏈。

在國內(nèi)開一家蜜雪，十幾平米的檔口店就能起步，縣城商鋪?zhàn)饨饓毫π。灰粋€(gè)調(diào)飲師月薪幾千塊，人工成本占比低；再加上總部規(guī)模化采購、全國倉配體系，原料成本被壓到了很低的點(diǎn)。

三塊錢的檸檬水，看似薄利，實(shí)則每一杯都有得賺，靠走量就能撐起單店盈利。

再加上加盟模式的放大效應(yīng)，擴(kuò)張成本分?jǐn)偨o千千萬萬加盟商，總部靠賣原料、收管理費(fèi)穩(wěn)賺不賠。這套“極致供應(yīng)鏈+低價(jià)走量+加盟狂奔”的組合拳，在本土市場幾乎是無解的存在。

說白了，蜜雪的整套商業(yè)邏輯，就是為我國的低成本環(huán)境量身定做的。它的定價(jià)策略、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、擴(kuò)張節(jié)奏，全都是圍繞“人力便宜、房租便宜、供應(yīng)鏈便宜”這三個(gè)基本盤搭建的。在這套環(huán)境里，它是無往不利的成本殺手。

但問題是，這套打法，換個(gè)地圖就失靈了。

東南亞的勝利是假象

蜜雪出海第一站選了越南，后來又殺入印尼，結(jié)果確實(shí)大獲成功。

越南首店首日營業(yè)額近萬元，一杯珍珠奶茶折合人民幣7元，和本土品牌價(jià)格持平甚至更低，照樣有錢賺。短短幾年，印尼門店沖到2667家，越南也有1304家，妥妥的海外糧倉。

這時(shí)候的蜜雪，大概率產(chǎn)生了一種致命的錯(cuò)覺：我的低價(jià)模式是普適真理，我靠性價(jià)比就能打遍天下。

但它沒看透，東南亞的成功，本質(zhì)上是“異地復(fù)制低成本紅利”的成功。

東南亞人力成本不高、商鋪?zhàn)饨鸩毁F、消費(fèi)能力剛好匹配低價(jià)定位，相當(dāng)于換了個(gè)地方繼續(xù)吃人口和成本紅利，和國內(nèi)下沉市場的邏輯高度重合。這不是模式輸出的勝利，這是紅利環(huán)境的復(fù)刻。

人一旦順風(fēng)順?biāo)昧耍腿菀装堰\(yùn)氣當(dāng)實(shí)力。看著東南亞的漂亮數(shù)據(jù)，蜜雪的野心徹底膨脹，把手伸向了日韓、香港這些發(fā)達(dá)市場。它大概以為，自己能在縣城碾壓同行，去了發(fā)達(dá)市場也能靠平價(jià)降維打擊。

可惜，發(fā)達(dá)市場不缺平價(jià)。而偏偏沒有蜜雪賴以生存的低成本。

高成本市場擊穿了雪王

發(fā)達(dá)市場給雪王上的第一課，就是人力和租金的雙重暴擊。

就拿香港市場來說，旺角首店所在的商鋪，月租金高達(dá)20萬港元。按9港元一杯的檸檬水計(jì)算，每個(gè)月單單覆蓋租金，就得賣出超過2.2萬杯。這還沒算人工——香港一名普通調(diào)飲師，月薪就在1.6萬到2.2萬港元之間，兼職時(shí)薪50到60港元。一家店配三四名員工，每月人工成本又是大幾萬港元。

在咱這邊，低價(jià)走量的前提是固定成本低，賣得多賺得多；到了香港，房租人工直接翻了數(shù)倍，還堅(jiān)持賣幾塊錢一杯，賣得越多反而可能虧得越多，原本的單店盈利模型被直接擊穿。

日本市場更是如此。全球頂尖的租金水平、全球頂尖的人力成本，再加上大部分原料從國內(nèi)出口，物流、報(bào)關(guān)、匯率波動(dòng)層層加價(jià)，成本線直接被拉高。蜜雪在日本的售價(jià)本就高于國內(nèi)，2024年甚至罕見地宣布提價(jià)，理由就是原材料、物流、人工成本全面上漲。

可一提價(jià)，蜜雪最核心的競爭力就沒了。

日本是什么地方？便利店遍地都是，自動(dòng)售貨機(jī)三步一個(gè)，罐裝咖啡、瓶裝茶飲價(jià)格低廉、隨處可得。消費(fèi)者放著觸手可及的平價(jià)飲品不買，為什么要專門去買一個(gè)外來品牌的奶茶？你價(jià)格沒優(yōu)勢、品牌沒情懷、口味沒不可替代性，憑什么在成熟市場立足？

更別說還有合規(guī)與品控的暗坑。日本開店光進(jìn)口檢驗(yàn)檢疫就卡了8個(gè)多月，香港門店還曾因冰凍甜點(diǎn)菌群超標(biāo)被官方通報(bào)。國內(nèi)粗放式的運(yùn)營習(xí)慣，到了法規(guī)嚴(yán)苛的市場處處是雷。這些問題看似是合規(guī)，本質(zhì)還是成本問題——要做好品控、搞定合規(guī)，就得追加投入，一加錢，低價(jià)就更保不住了。

所以三年過去，日本只剩4家店，香港還是個(gè)位數(shù)，韓國四年僅16家。

紅利吃完后

發(fā)達(dá)市場折戟也就算了，連東南亞的基本盤，蜜雪也開始守不住了。

2025年，蜜雪海外門店全年凈減少428家，這是2018年出海以來第一次出現(xiàn)規(guī)模收縮，重災(zāi)區(qū)恰恰就是印尼、越南兩大核心市場。

原因也不復(fù)雜：早期擴(kuò)張?zhí)址帕恕榱藫屗俣龋x址標(biāo)準(zhǔn)放寬、加盟審核放水、品控要求降級(jí)，奉行“先開槍后瞄準(zhǔn)”的野蠻生長邏輯。反正開店成本低，試錯(cuò)成本可以忽略不計(jì)。

但市場總會(huì)飽和。門店越開越密，相鄰店鋪互相分流，單店?duì)I收持續(xù)下滑；早期盲目選址的隱患陸續(xù)暴露，品控問題消耗品牌口碑。當(dāng)?shù)统杀镜募t利吃到天花板，粗放擴(kuò)張的后遺癥就全面爆發(fā)。官方口中的“主動(dòng)運(yùn)營調(diào)改及優(yōu)化舉措”，說白了就是當(dāng)初盲目開店開砸了，現(xiàn)在不得不關(guān)門止損。

你看，哪怕是在成本相近的東南亞，靠低成本堆出來的規(guī)模，也終究是空中樓閣。沒有精細(xì)化運(yùn)營的底子，沒有真正的品牌壁壘，光靠便宜，走不遠(yuǎn)。

其實(shí)不止蜜雪，很多我國企業(yè)出海都踩過同一個(gè)坑：總覺得自己在國內(nèi)卷出來的經(jīng)驗(yàn)放之四海而皆準(zhǔn)，總覺得靠低價(jià)就能橫掃一切市場。

但他們往往忽略了，國內(nèi)的低價(jià)競爭力，很大一部分是建立在時(shí)代紅利之上的。低廉的人力、廣袤的下沉市場、成熟的供應(yīng)鏈體系，這些都是環(huán)境給的buff，不是企業(yè)自己練出來的硬實(shí)力。

說句公道話，不是雪王不努力，是它太習(xí)慣了easy模式的玩法。

戒掉對低人力成本的依賴，學(xué)會(huì)在高成本環(huán)境里賺錢，從“靠成本吃飯”轉(zhuǎn)向“靠效率吃飯”，這是雪王出海的必修課，也是所有想走向全球的我國企業(yè)的必修課。