集團型制藥企業物流數智化轉型路徑探析——華潤三九“三階段·四維度”變革實踐

頭部廣 告

結合華潤三九的物流數字化變革實踐經驗，本文梳理總結了制藥企業物流數字化迭代演進的三階段發展路徑，構建四維協同轉型框架，并詳細介紹具體創新落地場景與實踐成效，通過PDCA閉環管理實現轉型價值持續迭代優化，為國內制藥行業物流數智化升級提供了可落地、可復制的實踐范本與行業借鑒。

包彥宇 廖珊 高浩森 何昆 李蔚 王曉宇

華潤三九醫藥股份有限公司

隨著醫藥工業數智化轉型全面推進，以及藥品上市許可持有人（MAH）制度深度落地，集團型制藥企業的供應鏈管理面臨新挑戰，因多基地、多品類、跨區域運營而產生的組織割裂、數據孤島、資源錯配等核心問題，嚴重制約著運營效率與合規水平提升。

題眼廣 告

實踐證明，通過搭建云平臺、加強數據治理、優化組織架構以及開展流程精益化改造等系統性措施，可有效釋放數字化價值，提升供應鏈與物流管理水平。然而，業界在物流數字化價值創造方面的研究和認知仍存在明顯不足，導致“有技術無模式、有設備無效益”局面的產生。為此，華潤三九醫藥股份有限公司（以下簡稱“華潤三九”）依托自身物流業務數字化轉型實踐，構建了系統化的變革模式，可有效破解行業共性痛點，為集團化制藥企業物流數智化升級提供了可落地、可復制的實踐范本。

物流數字化變革的推進三階段

集團型制藥企業的物流數字化轉型并非一蹴而就，而是一個迭代演進、層層深化的過程。基于華潤三九的實踐，可清晰劃分為三個階段，各階段獨立聚焦核心任務，又互為支撐、一脈相承。

第一階段：信息化平臺建設

核心特征為工具化、局部化、基礎化。企業聚焦單一物流環節的痛點，以信息化工具替代人工操作，解決作業效率低、數據記錄不規范等基礎問題。關鍵任務包括引入WMS、TMS等基礎系統，實現出入庫、庫存、運輸調度信息化；部署溫濕度終端、智能PDA，完成基礎數據采集；規范單一崗位、單一環節作業流程，減少人工差錯。核心目標是實現基礎作業數字化、數據記錄標準化，為后續整合奠定數據與流程基礎。

第二階段：平臺化整合與模式創新

核心特征為平臺化、協同化、模式化。企業打破單一環節局限，搭建集團級物流數字平臺，整合多基地、多品類資源，推動組織架構與運營模式重構，實現跨部門、跨基地協同。關鍵任務包括構建集團統一云平臺，打通WMS、TMS、ERP等系統數據孤島；優化組織架構，建立跨基地協同機制；創新“集團化協同共生”與虛擬組織治理模式，實現資源共享、利益共贏。核心目標是打破組織壁壘、整合資源、提升協同效率，為體系化價值落地奠定技術與組織基礎。

第三階段：體系化價值落地

核心特征為體系化、智能化、價值化。企業在平臺化整合基礎上，打通技術、組織、標準、價值全鏈路，構建四維體系化框架，深化新技術應用，完善合規管控、風險預警、韌性建設體系。關鍵任務包括完善全維度標準體系；深化數字孿生與AI應用，搭建物流控制塔；建立四維價值評估閉環；推進文化與人才建設。核心目標是實現全鏈路智能化、全局價值最大化、合規韌性雙強化，完成從工具到體系、從效率到價值的升華。

物流數字化變革的四大維度

物流數字化變革需要四大維度協同發力：技術賦能是基礎支撐，組織治理是核心保障，標準體系是運行準則，價值創造是最終目標。四者形成閉環，破解碎片化與價值釋放不足的難題，實現全鏈路、系統性、可持續轉型。

1.技術賦能：數字孿生、系統集成與智能裝備

數智化技術是轉型的基礎支撐。華潤三九搭建了集團物流數字孿生平臺，對倉庫、設備、運輸線路進行三維建模，實現全場景虛擬映射與實時同步，支持庫存動態模擬、路徑優化與風險預判。同時，通過統一數據中臺打破WMS、TMS、ERP、LIS等系統壁壘，消除數據孤島，實現一次采集、多方復用，提升數據流轉效率與質量。

在智能裝備方面，倉儲環節部署自動化立體庫、AGV、自動分揀、溫濕度智能監控終端，實現全流程自動化；運輸環節應用 GPS、冷鏈監控，實現全程可追溯、溫濕度實時可控；作業環節引入智能PDA、電子標簽，提升精準度與效率，降低人工差錯。

2.組織治理：打破壁壘、重構協同

組織治理是轉型落地的核心保障。在業務協同方面，華潤三九落實“統一戰略、統一標準、統一平臺、統一資源、統一管控”原則，打破基地、子公司行政與利益壁壘；統籌調度倉儲、運輸、人力資源，全局共享；優化利益分配，實現集團與子公司、基地共贏，構建“全局一盤棋”格局。

在組織變革方面，優化 “倉儲智能團”等虛擬組織，打破部門界限，組建跨基地、跨部門、跨專業專家團隊；建立“標準化治理+專家評定+知識沉淀”機制，重構決策流程，針對跨基地調度、異常處理、標準制定統一決策、協同執行，提升協同效率。

在精益運營方面，以GSP/GMP為底線，推進全維度標準化建設，統一數據、作業、管理、合規標準，覆蓋全環節；融合精益思想，消除等待、浪費、冗余流程，優化動線、精簡環節，實現合規與效率、質量與成本統一。建設兩級運營管理體系：構建“集團統籌、單元落地”模式；集團負責平臺規劃、升級、數據安全、跨基地協調；基地負責日常維護、設備巡檢、問題反饋、現場優化；分工協作保障平臺穩定、數據安全，快速響應基層需求、持續迭代優化。

3.標準體系：全流程運行準則

標準體系貫穿物流全流程，是技術落地、組織協同、價值評估的統一依據。華潤三九主要從四個維度推進標準化：

數據標準：制定統一編碼、格式、口徑標準，明確物流、質量、業務數據的定義、采集、存儲、傳輸規范，確保數據真實、準確、完整、一致，支撐共享、分析與價值挖掘。

作業標準：規范倉儲、運輸、分揀、裝卸、追溯全環節流程，制定SOP，明確操作步驟、規范、質量與安全要求；統一入庫驗收、溫濕度記錄、出庫復核、冷鏈運輸規范，減少人工差異，提升一致性與精準度。

合規標準：對標GSP、GMP、藥品追溯辦法，制定物流合規管理標準，覆蓋采購、存儲、運輸、銷售全鏈條；明確合規指標、風險識別、檢查流程與違規處理機制，確保全環節合規可控、降低質量風險。

管理標準：建立組織、人員、設備、成本、績效管理標準，明確部門職責、崗位權責、能力要求、維護規范、核算口徑與績效指標，提升規范化水平，保障運營高效、有序、可控。

4.價值創造：閉環驅動的持續優化

表1 價值創造評價指標體系

價值創造是轉型的最終目標。華潤三九構建了四維價值評估體系，涵蓋運營效率、綜合成本、合規管控與供應鏈韌性四大領域，并設置具體評價指標（見表1）。通過“業務評估—問題診斷—優化迭代—價值創造”的PDCA閉環，定期量化轉型成效，針對暴露的問題從系統功能、人員操作、業務流程三個維度制定整改措施，并將成功經驗標準化、制度化，在全企業推廣。

創新實踐與關鍵成果

在華潤三九物流業務數字化變革過程中，一系列創新場景落地實施并取得顯著效果。

1.具身智能機器人應用

華潤三九引入具身智能機器人自動裝卸車系統。該裝置與自動立體庫系統對接，在SLAM導航指引下到達指定位置，通過3D視覺檢測確定貨物位置，并引導機械臂抓取貨物，隨后將貨物放置于輸送線上完成裝卸作業。同時，系統通過視覺檢測判斷線體上貨物位置，實現視覺引導的碼貨操作。

針對不同SKU與垛型，企業定制了適用多種場景的末端執行機構，并采用AI算法仿真生成垛型，支持混碼裝箱與碼垛，有效保證車廂滿載率最大化（如圖1所示）。該裝備支持24小時連續裝卸車作業，每年可為公司帶來超過500萬元的成本節降。

圖1 具身智能場景應用

2.數據驅動物流運行效率提升

以物流全流程數據為核心，華潤三九借助數據采集、分析與應用，實現物流決策的精準化與智能化。例如，運用大數據剖析藥品銷售趨勢、庫存水平和運輸路徑，優化采購計劃與配送方案。

數字孿生技術成為物流優化的關鍵工具。通過模擬分析，對倉庫布局與運輸路徑進行優化，減少無效作業與等待時間，提升物流流程的順暢性與效率。實踐表明，企業物流成本平均降低5%～10%，設備維護成本降低15%～20%。同時，數字孿生技術提供實時可視化信息，支持管理人員科學決策；通過模擬預測不確定性情況，增強供應鏈的韌性（如圖2所示）。

圖2 自動立體庫數字孿生體駕駛艙

3.優化制造物流流程

制造環節的物流流程優化，顯著減少物料等待與搬運時間，縮短生產周期，降低藥品受污染風險及庫存浪費，從而保障產品質量并降低成本。通過流程重組，精簡冗余環節，打破了車間與倉庫之間的組織壁壘。

在引入信息化管理系統進行實時監控的同時，結合布局優化縮短搬運路徑，提升流轉效率。以乳膏劑車間為例，物料配送環節每月減少倉管員和配料員約240小時的工作時長，年成本節降超過20萬元（如圖3所示）。

圖3 生產企業制造物流優化示意圖

4.優化企業內外部上下游協同

華潤三九圍繞倉儲物流的上下游協同，重點開展了倉庫選址決策與庫存調撥決策的優化工作。

• 倉庫選址決策：以動態更新的生產單元分布、客戶地理布局及精準銷量預測為依據，綜合考量倉庫的合理數量與最佳地理位置，實現物流網絡的高效覆蓋與資源優化配置。系統解決了因考慮維度多、組合方案多導致的人工無法全方案對比的難題，決策周期從月度級別縮短至日級別，效率提升超過80%。

• 庫存調撥決策：依托歷史銷售訂單數據預測未來銷售趨勢，結合庫存理論科學計算各SKU的安全庫存水平，為合理調配庫存提供精確依據。實施后，物流費率降低約7%，部分地區藥品運輸周期縮短50%以上。

5.聚焦價值閉環，驅動持續優化

為實現數字化轉型價值的持續躍升，華潤三九以PDCA（規劃－執行—評價—改進）閉環管理為核心，構建了常態化的優化迭代機制。定期開展多角度價值評估，精準量化轉型成效，深入診斷技術、組織、標準層面存在的問題，并基于診斷結果制定針對性優化方案，推動三維度迭代升級。

針對評估暴露的問題，從系統功能、人員操作、業務流程三大維度制定整改措施，將成功實踐經驗標準化，納入企業制度流程體系并在全企業推廣。同時，結合企業發展需求動態調整精益計劃，啟動下一輪PDCA循環，持續深化數字化變革，推動倉儲物流向智能化、精細化轉型，穩步提升企業核心競爭力（如圖4所示）。

圖4 供應鏈精益管理PDCA過程

建議與展望

華潤三九依托四維框架與三階迭代路徑完成物流數字化變革落地，不僅實現了自身物流運營的提質增效，更為集團型制藥企業物流數智化轉型提供了可參照的實踐路徑。結合其轉型經驗與行業發展需求，針對企業落地實施與行業未來發展，提出以下建議與展望：

1.集團型制藥企業推進物流數字化變革，需充分尊重數字化轉型的客觀規律，以迭代思維穩步落地實施。企業應正視轉型的階段性特征，嚴格按照“平臺建設—整合創新—復制推廣”三階段有序推進，杜絕急于求成、盲目冒進的轉型方式，在傳承前期信息化、平臺化建設成果的基礎上，分階段搭建體系化能力，保障轉型平穩推進、價值逐步釋放。

2.“技術賦能—組織治理—標準體系—價值創造”四維體系化框架，是適配集團化制藥企業物流轉型的系統性解決方案。其中技術賦能筑牢底層支撐，組織治理提供落地保障，標準體系統一運行準則，價值閉環明確轉型導向，四大維度協同發力，可從根本上破解轉型碎片化、價值釋放不充分的行業難題，推動企業實現全鏈路、系統性、可持續的數字化轉型。

3.企業需聚焦價值閉環打造長效優化機制。通過建立四維價值評估體系，定期量化評估轉型成效，以價值評估結果為依據，反向驅動技術迭代、組織優化與標準完善，形成PDCA閉環管理。始終圍繞運營效率、綜合成本、合規管控、供應鏈韌性四大核心價值持續深耕，不斷釋放物流數字化轉型的潛在價值。

展望未來，集團型制藥企業物流數字化轉型仍有廣闊的探索空間。未來可面向不同規模、不同業態的集團型制藥企業開展多案例對比研究，驗證華潤三九轉型演進邏輯與體系化框架的普適性，進一步完善適配不同企業的差異化轉型路徑。此外，行業還需關注中小制藥企業的數字化轉型需求，基于成熟的體系化框架，提煉低成本、輕量化、易落地的轉型方案，推動物流數字化能力向全行業覆蓋，助力整個醫藥制造行業物流體系提質升級，以數智化物流賦能醫藥產業高質量發展。

專題目錄

主持人/本刊記者 趙皎云

• 集團型制藥企業物流數智化轉型路徑探析——華潤三九“三階段·四維度”變革實踐（華潤三九醫藥股份有限公司 包彥宇 廖珊 高浩森 何昆 李蔚 王曉宇）

• 政策驅動下，貴州益佰制藥供應鏈和物流系統升級發展——訪貴州益佰制藥物流負責人吳巍（ 本刊記者 喜崇彬 ）

• 以數智引擎驅動制藥物流創新發展——訪蘭劍智能科技股份有限公司高級副總裁林茂（本刊記者 喜崇彬 ）

• 制藥企業端到端物流一體化探索實踐——訪力諾集團股份有限公司副總裁兼數智研究院院長劉興村（本刊記者 趙皎云）

• 從執行邁向決策：制藥物流智能化升維之路——訪博柯萊智能科技有限公司董事長杜仁杰（本刊記者 趙皎云）

• 從合規到協同，制藥企業物流信息化建設趨勢分析——訪上海富勒信息科技有限公司醫藥行業方案專家譚建春（本刊記者 趙皎云）

———— 物流技術與應用融媒 ————

編輯、排版：王茜

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