北京
“差異化競爭是銀行業(yè)應對發(fā)展動能轉(zhuǎn)換、實現(xiàn)可持續(xù)增長的突破。”在分析浙江農(nóng)商銀行體系的實踐后，王小龍給出這一判斷。他直指行業(yè)當前面臨的三個深層困境：規(guī)模擴張放緩、收益空間收縮、資產(chǎn)質(zhì)量承壓。
傳統(tǒng)銀行模式的擁躉往往會說，繼續(xù)做大規(guī)模、靠凈息差獲利，仍是撐起利潤最穩(wěn)妥的辦法。但當全行業(yè)都撲向同一條跑道，內(nèi)卷就不可避免——規(guī)模增長的邊際效應快速遞減，盈利對利差的依賴反而放大了利率風險。資產(chǎn)端一旦出現(xiàn)風吹草動，此前高速擴張埋下的信用包袱就會集中暴露，這正是“規(guī)模放緩、收益收縮、資產(chǎn)質(zhì)量壓力”連環(huán)上演的邏輯。
轉(zhuǎn)向差異化的人則看到另一條路。在浙江農(nóng)商銀行體系的探索中，留在縣域、深耕小微與社區(qū)的定位，雖然天然面臨更窄的規(guī)模天花板，卻重塑了更扎實的客群黏性和更分散的信貸資產(chǎn)。這種“不追大客戶、不拼價格戰(zhàn)”的打法，在利差收窄周期里，反而表現(xiàn)出更強的定價能力和更低的集中度風險。
兩套邏輯對沖，實質(zhì)是銀行業(yè)新舊動能的切換。過去靠鋪網(wǎng)點、上規(guī)模就能賺錢的慣性已被打破，要求每家銀行都在局部市場找到自己不可替代的位置。王小龍把差異化視作“必然選擇”，不是在否定規(guī)模的價值，而是判斷同質(zhì)化擴張的空間已經(jīng)用盡。當規(guī)模紅利消退，唯一還能做深護城河的方式，就是跑在一條別人難以簡單復制的差異化路徑上。
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