學山姆、仿胖東來、抄奧樂齊，大部分零售商把自有品牌做成貼牌了

這兩年，自有品牌越來越熱。

沃爾瑪推“沃集鮮”，大潤發搞“超省”和“潤發甄選”，永輝宣布五年打造500支自有品牌商品。盒馬、叮咚買菜更不用說，自有品牌占比已經很高了。

從數據看，這股熱潮并不難理解。

據Worldpanel消費者指數數據，2025年前三季度超過48%的中國城鎮家庭買過自有品牌，較去年同期提升10個百分點。

所以我們看到，無論是全國性零售商，還是區域性零售，甚至一些縣城的超市，都在做自有品牌。

但絕大部分零售商其實還是在跟風，并沒有想清楚。

1

自有品牌的底層邏輯，是“信任背書”

先把一個基本問題講清楚。

自有品牌當然也是品牌，但它和傳統消費品牌不是一回事。

傳統品牌靠的是企業自己長期積累出來的認知、口碑和心智，比如消費者買農夫山泉，信的是農夫山泉幾十年建立起來的品牌認知。

而自有品牌的邏輯不同。很多時候，消費者對產品本身并沒有天然認知，真正起作用的，是消費者對這個零售商的信任。

換句話說，自有品牌本質上是零售商在用自己的信譽，為一個消費者原本并不熟悉的商品做擔保。

消費者買一瓶“沃集鮮”礦泉水，首先信的不是“沃集鮮”這三個字本身，而是沃爾瑪。

消費者愿意買胖東來的DL系列，也并不只是因為某一個單品配方有多好，而是因為他們信任胖東來。

所以自有品牌的本質，是零售商在對消費者說：“我用我的名字擔保，這個東西沒問題，你放心買。”

這就跟一個人給另一個人做擔保一樣。關鍵不在于被擔保的人怎么樣，關鍵在于擔保人自己的信用夠不夠硬。

一個企業老板給你介紹一個人，說這人靠譜，你可能會信。換個人跟你說同樣的話，你大概率要斟酌一下。

自有品牌也是同樣的邏輯。

2

大部分零售商，不具備“背書”的資格

問題也就出在這里。

今天很多零售商一談自有品牌，第一反應是毛利更高、差異化更強、可以減少對品牌商的依賴。這些都沒錯，但這些都只是結果，不是前提。

前提是，你在消費者心中，到底有沒有足夠強的品牌信用。

Worldpanel消費者指數顯示，自有品牌在整體快速消費品銷售額中的占比也只有2%。這說明，自有品牌的嘗試率在上升，但距離形成足夠深、足夠穩的消費心智，仍然有很長的路要走。

消費者愿意試一試自有品牌，不等于消費者已經真正把零售商本身，當成了一個強有力的品牌背書。

從現實來看，大部分零售商并不具備這種能力。大量中小零售商的自有品牌，消費者根本叫不出名字。

尤其對很多傳統商超來說，這個問題更明顯。零售商如果自身的品牌定位不清晰、經營狀態不穩定、門店體驗也缺乏持續一致性，那么它掛在商品上的名字，就很難像成熟消費品牌那樣，天然給消費者提供安全感。

尤其是這兩年，很多零售商自身都在不斷關店、閉店。一個自己都活得磕磕絆絆的企業，轉頭告訴消費者，我的自有品牌很好，消費者會信嗎？

就像一個自己還欠著房貸、信用卡逾期的人，跑來跟你說“我幫你擔保貸款”，你只會想躲遠點。

這話不好聽，但事實就是如此。

3

自有品牌的核心，是“品牌”

說完反面，說正面。有沒有零售商做自有品牌做的很好？

當然也有，這些零售企業全部有一個共同點，先把自己活成了品牌，才有資格給產品背書。

1. Costco和Kirkland：用30年把自己變成“品質保證”的代名詞。

2025年的財報數據，Costco的自有品牌Kirkland銷售額超過900億美元，占公司總收入的近三分之一。

Kirkland的產品從衛生紙、堅果到高爾夫球、機油，品類跨度極大，但消費者照樣買單。

為什么？

因為消費者信的不是某個具體產品，信的是Costco這家公司幾十年如一日的品質承諾。

Costco從一開始就給Kirkland定了一個鐵律，任何一款被冠以“Kirkland”之名的產品，其品質必須達到或超過該品類中市場領導品牌的水平，但其售價必須至少便宜15-20%。

注意，這不是“低價替代品”的定位，這是用更少的錢買到一樣好甚至更好的東西的價值主張。

會員制模式進一步鎖定了信任關系，你每年交幾百塊會員費，本質上是在為Costco的選品能力買單。

當信任建立起來之后，Kirkland在關鍵日用品品類（比如衛生紙）打下了品質口碑，消費者的信任就自動向其他品類溢出。機油也好，高爾夫球也罷，只要掛上Kirkland的牌子，消費者就傾向于相信品質。

這就是信任背書的正確打開方式，你自己先成為一個不容置疑的品牌，你的擔保才有分量。

2. 胖東來和DL：用極致的信任沉淀，讓自有品牌成為爆火。

在許昌這個四線城市，胖東來自有品牌銷售額占比已達30%，擁有100多個SKU，總銷售額達11億元，四個單品銷售過億。DL大月餅一餅難求，DL精釀啤酒上架兩天賣出1.4萬件。消費者甚至愿意開七個小時的車去許昌，就為了逛一次胖東來。

胖東來憑什么做到的？不是因為它的自有品牌有什么獨門配方。是因為它用了29年時間，把“胖東來”三個字變成了許昌人心中品質和誠信的代名詞。

透明定價，在價簽上標注進貨價和毛利率；極致售后，一條皮帶用了一年壞了還能直接換新的。

當一個零售商把自己做到這種程度，消費者對它的信任已經不是理性判斷了，而是情感依賴。

3. ALDI和Trader Joe's：用“少即是多”的哲學，把整個店變成品牌。

ALDI的自有品牌占比高達80%，Trader Joe's達到70%。

它們根本不是在店里放一些自有品牌，它們是把整個店變成了一個巨大的自有品牌。消費者走進這些店，不是在挑品牌，而是在信任ALDI和Trader Joe's。

這種模式的前提是什么？是這些零售商用幾十年時間，在消費者心中建立了一個清晰、一致、不可替代的品牌認知。

ALDI就是“高質低價”，Trader Joe's就是“有趣且值得信賴”。品牌認知越清晰，背書能力越強。

4

中國零售商做自有品牌，

最大的誤區是什么？

一個字：急。

學山姆的麻薯面包，仿胖東來的果汁，抄奧樂齊的貨架陳列。老板一聲令下，下面的人就開始瘋狂貼牌。

最后演變成一套標準流程，做專區、推爆品、堆SKU、找代工、搞包裝升級、門店做陳列氛圍。

問題不在于你的自有品牌產品好不好，而是在于你這個零售商的品牌力夠不夠。

一個在消費者心中沒有清晰定位的超市，貼上自己的牌子賣洗衣液，消費者的心理活動是什么？

“這個牌子我沒見過，不知道行不行，還是買藍月亮吧?！蹦惆褍r格打到藍月亮的六折？消費者的心理活動變成：“這么便宜，不會有問題吧？”

你的品牌力不足以說服消費者放棄已知的安全選項。

更危險的是，如果自有品牌品質不過關，不但消費者不買單，反而會反噬零售商自身的品牌。你賣了一瓶難喝的自有品牌果汁，消費者不會說“這個果汁不好”，他會說“這家超市不行”。

所以，自有品牌最大的難點，往往不在供應鏈端，而在消費者心智端。你不是在跟一個SKU競爭，你是在跟成熟品牌幾十年積累下來的認知競爭。

5

真正該做的，不是做自有品牌

而是先把自己做成零售品牌

很多零售商把這件事搞反了。

他們以為自有品牌是手段：做了自有品牌，就能提高毛利、形成差異化、建立競爭壁壘。但事實是，自有品牌是結果，不是原因。是你先有了足夠強的品牌力、足夠深的消費者信任，自有品牌才能做起來，而不是反過來。

就像擔保的邏輯一樣，不是因為你做了擔保就變得有信用，而是因為你有信用，你的擔保才有效。

那零售商真正該先做什么？

第一、讓消費者知道你是誰。Costco是“優質低價的會員制倉儲店”，胖東來是“品質和真誠的代名詞”，ALDI是“精選好物的硬折扣店”。如果你的消費者說不出你跟隔壁那家超市有什么區別，那你就還不具備做自有品牌的前提。

第二、讓消費者體驗過你的“靠譜”。信任不是說出來的，是做出來的。胖東來在價簽上標注毛利率，這不是營銷手段，這是在反復向消費者傳遞一個信號，“我對你沒有隱瞞。”Costco的無理由退貨政策也是同樣的道理。你得讓消費者在跟你打交道的每一個環節里，都積累一點信任。這種積累沒有捷徑。

對自有品牌品質的把控，要比對外部品牌更嚴，而不是更松。 這是很多零售商最容易犯的錯誤。既然是你自己的名字掛在上面，品質翻車的代價就是你的信譽破產。

2026年，自有品牌注定還會更熱。更多零售商會加入這場競賽，更多SKU會被開發出來，更多專區會被擺在門店入口最顯眼的位置。

但這場熱潮之后，必然會有一輪殘酷的洗牌。那些品牌力不夠、信任基礎薄弱、靠抄作業和貼牌搞自有品牌的零售商，產品會滯銷在倉庫里，毛利不升反降，最終還連累了自己店招的信譽。

而那些先把自己做成品牌、讓消費者發自內心信任的零售商，它們的自有品牌會越來越強，最終成為真正的競爭壁壘。

回到文章開頭的那個比喻，自有品牌，就是零售商給一個沒名氣的產品做擔保。

你得先問自己一個問題：你的擔保，別人信不信？

如果你自己都說不清楚消費者為什么要信你，那就先別急著做自有品牌了。先把自己活成一個值得信賴的品牌。

這才是正確的順序。

但“活成品牌”這件事，怎么做？

沒有捷徑，但有參照。那些已經把自己做成品牌、自有品牌也跑出來的零售商，他們走過的路、踩過的坑、找到的方法，比任何理論都值得認真聽一遍。

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