北京
多年以來，營銷負責人的首要任務一直是“花更少的錢，創造更大的影響”。但如今，他們從董事會聽到的指令變成了簡單的一句話：“有AI，去做吧?！边@聽起來像是解放，實則讓很多CMO感到不安——因為沒有一個現成的指導手冊告訴他們該怎么做。當規則還在形成中，模糊的號令既打開了無限可能，也把決策壓力直接甩給了領導者。
隨著產品發現從搜索引擎轉向AI驅動的對話界面，一個核心爭論浮出水面：是否應該徹底重構營銷的衡量方式、團隊架構和領導力模型？激進派認為，傳統的流量、轉化率等指標正在失效。當消費者開始在ChatGPT而不是谷歌上開始搜索旅程，品牌能否出現在AI生成的推薦中直接決定了是否被考慮。憑借AI大規模生成內容、分析表現和預測偏好，一個人能做完過去整個部門的活，把團隊留在舊結構里反而拖慢響應速度。
懷疑派則指出，AI技術本身演變劇烈，距離穩定還有很長距離。盲目把全部賭注壓在AI上，可能導致更大的資源浪費。他們強調，過去幾年里許多AI實驗并未產生可量化的回報，現在談組織變革為時尚早。更何況，品牌預算和品牌戰略的討論依然重要，不能被一句“用AI”就遮掩掉對長期價值的思考。
Adobe首席營銷官Lara Balazs一直與同行們討論這些難題，她的判斷更接近務實路線：不要為了AI而AI，而是把AI嵌進具體的業務目標里。她建議每個AI項目都需要一名高管贊助人、清晰的責任歸屬，以及一個愿意測試、學習和迭代的團隊，在小范圍驗證后再決定是否規模化。這既不是全面押注，也不是保守觀望，而是用做產品的思路來運營AI轉型。
爭論的另一面是，營銷的角色正在突破傳統邊界。Balazs提醒，如果CMO現在不與CFO、CIO、CTO等高頻率協作，就會錯失優勢。因為營銷的客戶洞察正在影響技術、數據和產品開發的決策，這使得財務流暢度、技術素養和組織領導力，變成了和品牌建設、需求生成同等重要的核心能力。企業層面的決策——從技術基礎設施到資本配置——都需要營銷領導者參與其中。
這種變化也直接反映在營銷團隊內部。早期的AI實驗大多是孤立的探索，現在進入了更審慎的設計階段：哪些日常工作值得長期嵌入AI，哪些項目應當獲得持續投資。團隊結構也從純粹按職能劃分，開始向更靈活的跨職能小組演變，以便快速響應技術和市場節奏。
當“有AI，去做”成為新指令，真正的考驗不是要不要用AI，而是如何讓AI服務于清晰的商業目的。Balazs給出的路徑既不是完全重構，也不是原地不動，而是從一個個具體用例出發，重新校準營銷在企業中的位置。爭論不會馬上消失，但行動已經開始。
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