績效優先的公司，為什么員工的滿意度反而更高？

疫情催生了“以人為本”的管理熱潮，管理者被訓練成員工的情緒安撫者。但高德納研究發現，這種模式正在拖累績效——管理者平均每周花9小時處理員工情緒，反而忽略了交付。更反直覺的是，轉向“績效優先”的管理者，其團隊滿意度反而更高。員工要的不是被保護，而是被賦能、被看清方向、被帶著贏。

2020年3月新冠疫情的爆發，引發了我們工作方式的顛覆性重構，其速度和規模遠超任何歷史先例。一夜之間，廚房變成了辦公室；會議移到了客廳。工作與生活之間傳統的界限消失了，員工們一邊努力在經濟動蕩中維持工作效率，一邊還要對采購的食品進行消毒，并安排孩子上網課。

一年后，所謂的“大辭職潮”開始了。根據美國勞工統計局的數據，美國的自愿離職率相比疫情前水平飆升了近30%。

作為應對，CEO們將員工敬業度和留任率提升到了議程的首位，批準了史無前例的薪酬預算增長，以應對激烈的人才競爭。與此同時，CHRO們紛紛改寫員工價值主張的基本內容，以跟上員工對福利和工作與生活平衡的期望。

始于危機驅動的應對措施，為當今主導的管理范式奠定了基礎：以人為本的管理。經過多年關于同理心領導和以人為本原則的培訓，高德納的研究發現，三分之二的管理者認為自己的主要角色是管理人，而不是管理那些讓組織高效運轉的項目和流程。2025 年 12 月，高德納對 2947 名員工和管理者進行的一項調查揭示了這種思維方式的深入人心程度：

· 62%的管理者表示，他們感到有義務保護自己團隊的成員。

· 45%的管理者稱，他們會做出偏向員工而非業務利益的決策。

· 管理者平均每周花9小時傾聽并試圖解決員工的個人和情緒問題，這相當于他們工作時間的20%以上。

新的宏觀經濟要求

當初催生“以人為本”的那套壓力，已經退場了，換上來的是一套全新的壓力——它要求的是完全不同的管理思路。現在的領導者面對的是一個既復雜又脆弱的現實：經濟前景看不清、AI正在快速滲透一切、地緣政治越來越動蕩。在這種形勢下，CEO們最優先考慮的已經不再是敬業度和留任率，而是績效和生產力。

業務優先級已經轉變——管理也必須相應轉變。這并不意味著放棄同理心；而是意味著重新定義它，并將其整合到一個與當前要求相一致的管理框架中。

績效優先的管理代表著一種溫和的轉向：管理者不再把自己的主要角色看成“管人”，而是轉向賦能團隊，讓團隊在復雜多變的環境中拿出高水平的成果。它依然把人放在中心，但把管理者的角色重新定位為“為績效創造條件”，而不僅僅是“讓員工滿意”。靈活性和關懷仍然重要——但它們變成了服務于成果的手段，而不是成果本身。

高德納的研究表明，績效優先的管理是有效的。轉向績效優先方法的管理者，其交付預期業務成果的可能性高出21%。那些認為自己的管理者秉持 “業績優先” 理念的員工，對員工體驗的總體滿意度更高。

問題不再是是否要轉變，而是如何轉變。為了推行 “業績優先” 的管理方式，領導者首先需要通過采取三項行動，幫助管理者改變對自身角色主要定位的認知。

1、重建管理基本功

對 “以人為本” 管理的關注，讓管理者學會了共情，但不一定能有效執行工作。事實上，高德納的研究表明，只有大約一半的員工認為，自己的管理者在最基本的管理職責上是稱職的：給出清晰的成長反饋、幫忙分清工作輕重緩急、在困難項目上提供支持。

為了彌補這個差距，組織應該考慮把管理者的選拔和培訓，往管理角色的戰術和操作層面傾斜。雖然這些內容可能因行業和職能而異，但績效優先管理的核心基本功包括：

· 把“做什么”變成“怎么做”：將高層業務戰略拆解成具體的、可執行的任務

· 追蹤成果：以結果而非努力程度來衡量成功

· 工作流程設計：識別并解決工作執行過程中的低效問題

· 整合AI：展示如何有效且負責任地使用AI工具

· 助推職業發展：把員工的優勢和志向與團隊績效掛鉤

友邦保險集團（AIA Group Limited）就是一個例子，這是一家主要在亞太地區運營的人壽保險和金融服務集團。為了拉動增長、提升績效，友邦保險專注打造一種既賦權又問責的文化——幫員工夯實專業功底、給足資源和指導，讓領導者和員工都能把抱負變成現實。領導力要務是友邦保險績效文化的內核，每位員工都要在日常工作中踐行這些要務。

2025年，友邦保險憑借高績效的文化和強勁的敬業度，連續第四年榮獲蓋洛普卓越工作場所獎。

2、預見并接受一定程度的員工不滿

過去五年，組織圍繞靈活性和個人需求重塑了員工體驗，傳遞出工作應該適應員工個人生活的信號，而非相反。但隨著宏觀經濟形勢趨緊，許多讓步措施——從完全遠程辦公到極度的靈活性——正在被縮減。

管理者感到被夾在中間。雖然領導者制定政策，但執行和解釋政策的卻是管理者。然而，高德納的研究顯示，72%的管理者仍然認為自己有責任確保員工體驗是積極的——即便他們根本沒有權力批準那些已經成為“好體驗”標配的福利。這種脫節對管理者的時間和資源造成了巨大的消耗。

管理者需要接受，一些員工的不滿不僅不可避免，而且在重大的組織變革時期是可以預料的。管理者應把精力集中在他們能夠直接掌控的四個環境因素上，而非試圖解決個人的不滿情緒，因為他們在這方面能力有限。這四個因素包括：

· 使工作與員工的興趣和抱負保持一致

· 創造清晰的公平感

· 協助確定任務的優先級

· 對貢獻給予頻繁的認可

高德納的研究表明，當管理者在這些基本功上表現出色時，即使在靈活性較差的環境中，員工的情緒也會改善。那些認為管理者在這四個方面都表現出色的員工，對員工體驗的滿意度明顯更高。

3、重塑管理者的客觀性

管理者與員工之間建立牢固關系的好處，已經有大量研究證實。跟管理者關系好的員工，更容易感受到心理安全、更有創新力，離職風險也通常更低。但對很多管理者來說，對員工的個人好感可能讓他們掉進“忠誠陷阱”——這跟組織的利益是沖突的。

績效優先的管理需要重新校準。管理者必須把首要的忠誠對象，從個別員工轉移到團隊成果和組織成功上。這不是要削弱關系，而是要利用這些關系去實現共同的目標。

培養更客觀的管理者需要時間。這需要：

· 對決策制定有清晰的期望

· 實用的工具和框架

· 來自領導層的一致支持和強化

組織可以通過三種機制幫助重塑管理者的客觀性：

培訓

提供案例研究——比如怎么處理一個大家都喜歡但活兒干得不咋樣的員工——可以幫助管理者看清，自己的保護欲在什么地方可能傷了業務。組織還可以提供模擬演練或角色扮演，幫管理者學會給出直接又管用的反饋；也可以辦一些基于ROI的決策研討會，幫管理者掂量員工的各種便利要求和項目計劃變動。

工具

組織應該給管理者一套標準化的標尺，客觀地定義什么叫“成功”。可以提供校準儀表盤，讓管理者能對照預定目標，客觀地評估團隊的產出；也可以提供評分矩陣，幫管理者判斷哪些任務對團隊成功最關鍵。

強化

基于結果的KPI，要在管理者的優先事項和團隊績效之間，畫出一條清晰直接的連線。組織可以給表現突出的管理者發獎勵、給表彰。同伴支持網絡也能給管理者提供一個圈子，讓大家分享自己是怎么調整做法的，交流一下什么辦法管用。

過去五年，“領導”這個詞被重新定義了。但接下來的階段，需要的是不一樣的東西。當組織圍繞AI進行轉型時，光靠員工敬業度已經撐不起成功了。在一個充滿不確定性和快速變化的世界里，績效必須成為主角。

要想做成這件事，人力資源部門必須把自己的管理者武裝到位，讓他們能完成這個轉變：從保護團隊變成賦能團隊，從優先考慮滿意度變成全力追求卓越。

關鍵詞：

托尼·瓜達尼（Tony Guadagni）、苔絲·勞倫斯（Tess Lawrence）、卡爾帕娜·托卡斯（Kalpana Tokas）、卡羅琳娜·瓦倫西亞（Carolina Valencia）| 文

托尼·瓜達尼是高德納人力資源業務部的主任分析師。苔絲·勞倫斯是高德納人力資源業務部的首席分析師。卡爾帕娜·托卡斯是高德納業務與技術洞察團隊的總監。卡羅琳娜·瓦倫西亞是高德納人力資源業務部的副總裁。

周強 | 編校

聯系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org