曝：千億國企高管團隊，迎來人事巨震！

過去很長一段時間，城投公司在很多人眼中是穩如泰山一般的存在：

它們手握城市核心資源，又背靠“大樹”，根本不愁自己會陷入窘境。

然而，當地產行業進入深度調整的縮量周期，曾帶著“資產光環”的城投公司，也迎來了前所未有的挑戰。

傳統城投公司的重資產業務在當下無法直接產生現金流和利潤，大宗資產沉淀、造血能力不足、財務杠桿高企等現實問題，成為懸在頭頂的達摩克利斯之劍。

面對這場關乎生死的大考，有的城投公司選擇硬扛，苦苦把自己熬過去；還有一部分城投公司選擇主動出擊變革，典型代表之一，就是廣州城投旗下的地產業務平臺——

廣州城投地產

近期，它進行了一場引人注目的組織架構調整，也引發了一系列的人事變動。

今天，艷姐就和大家聊聊此次事件，也歡迎大家在文末留言評論，發表您的看法和觀點。

01

取消三大部門

空降高管執掌營銷帥印

在這場被業內高度關注的人事與組織洗牌中，廣州城投地產的核心動作可以用十個字來概括——

精簡、整合、重組營銷權力

可以說這是一次全面向市場化標桿房企對標的組織重構，主要做了以下幾個動作：

首先是進行部門合并和職能專業化

諸多城投公司都有職能重疊與流程冗長的情況，往往會造成企業運轉的低效。廣州城投地產此次直接將原本相對分散、職能重疊的品牌策劃部、銷售一部、銷售二部三個部門取消，合并組建成了全新的部門——

品牌營銷中心

在全新的品牌營銷中心大盤子下，廣州城投地產重新梳理并設立了四個權責更加清晰、更加貼近一線戰場的二級專業部門，分別是——

銷售管理部、大宗交易部、客戶關系部、租售事業部。

說白了，以前大家的職能分工可能是一池渾水，交叉重合的部分太多，現在等于是把業務條線全部梳理清晰，可以更加聚焦自己的業務重心。

伴隨著此次架構調整，廣州城投地產的高管團隊也進行了變動：

一位加入公司僅僅數月的高管被推到了聚光燈下——羅康。

羅康并不是廣州城投土生土長培養起來的內部高管，而是一位在激烈的市場化環境中拼殺出來的民企老將，他此前曾擔任合景泰富等房企營銷條線高管，可以說營銷經驗還是比較豐富的。

今年3月，羅康空降加盟廣州城投地產，擔任大宗銷售總經理。然而僅僅3個月后，他就打破了常規的晉升路徑，被直接提拔為新組建的品牌營銷中心總經理，并兼任大宗交易部總經理，將整個地產板塊的營銷大權收入囊中。

原有的營銷骨干與管理團隊并未因此大舉離職，而是被重新打散、分配到了上述細分專業的二級二級部門中：

原營銷總監招婉瑜改任銷售管理部總經理；

原銷售一部總經理林艷萍改任客戶關系部總經理；

原銷售二部總經理盤懿琳改任租售事業部總經理。

在這里艷姐也不得不感慨廣州城投地產的魄力，在大多數城投公司都不敢求變的背景下，廣州城投地產主動進行架構調整，并且還進行了一次剝離傳統國企論資排輩的、具有先鋒性的動作：

將至關重要的營銷帥印，交給了具有豐富市場化作戰經驗的“空降高管”羅康，讓能拿結果、懂得在市場變現的專業人士牽頭負總責。

這種“能者上、平者讓”的狼性管理人設，在目前的城投大環境中顯得尤為罕見與珍貴。

02

業績倒逼與存量壓力

揭秘千億國企的救贖密碼

廣州城投地產之所以在此時對營銷架構下狠手，其背后的動因是殘酷而現實的，這背后不僅是一家企業正在面臨的挑戰，更是當前整個城投行業面臨的“業績倒逼、存量承壓、轉型自救”的深度縮影。

① 業績壓力倒逼變革

作為資產總額超4000億的超級巨無霸國企，廣州城投的龐大體量在過去是資本避風港，但在近年來由于前期多元化擴張的步子邁得太大，疊加宏觀環境劇變，其內部正承受著較為沉重的財務壓力。

旗下的廣州城投地產已面臨著營收下降、利潤虧損的挑戰：

根據公開數據顯示，2025年廣州城投“商業+住宅”的簽約銷售額，合計為33.02億元，同比下降了7.69%。其中，住宅項目簽約銷售額為22.26億元，同比下降了24.54%。

2025年廣州城投集團的12家子公司，虧損額排在第二的是廣州城投地產，凈利潤為-6.37億元。

在2026年2月剛剛召開的地產年會內部會議上，廣州城投地產總經理倪章軍就曾面色凝重地向管理層明確提出：

2026年全年的首要攻堅任務就是“提升銷售流速、加快庫存去化”。

面對銷售業績的壓力以及財務盈利現實，成為了點燃營銷架構大調整的最導火索之一 。

② 大宗交易成為“回血速效丸”

在過去的招拍掛紅利期，廣州城投地產在廣州本土的核心地段以及周邊區域，通過高溢價或托底的方式高位競得了大量土地資產。

隨著時間的推移，這些地塊如今已相繼變成了大量已經落成、亟待變現的現房、大量期房住宅以及龐大的城市更新滯壓項目。

在當下的房地產縮量周期中，散戶的購買力嚴重萎縮，觀望情緒濃厚。如果繼續依賴傳統的、一個客戶接一個客戶去磨的“散戶住宅銷售模式”，回血實在太慢。

新營銷架構中特意單獨設立的大宗交易部，并由新任營銷一把手羅康親任經理，其背后的真實意圖也比較明顯——

廣州城投急需通過整棟寫字樓和公寓的銷售、資產證券化、引入產業大宗資本與險資等方式，將手里的存量大宗物業進行打包出讓，實現快速回籠巨額資金目的。

③ 投資“踩雷”促使公司轉型迭代

除了地產主業本身面臨的行業周期問題，作為廣州本土的“城投長子”，廣州城投在過去數年里還承擔了大量的托底與財務投資職責。

公開資料顯示，廣州城投曾對雪松實業、恒大地產、富力地產等曾經的百強暴雷房企進行過大額的戰略投資或債權輸血，目前部分大額款項已出現逾期，甚至已經在前兩年的財報中計提了壞賬損失。

外圍財務投資的失利，意味著廣州城投地產的自身主業必須具備極強的自我造血機能。營銷端是公司目前的“錢袋子入口”，所以此次進行自我迭代和升級，也是勢在必行。

④ 推動國企“去行政化”，全面對標行業巨頭

當下的市場早已進入刺刀見紅的內卷時代，國企背景雖然能在拿地端給予優勢，但在“怎么把房子賣出去”這件硬碰硬的難事上，市場不相信背景，只相信狼性和手法。

通過這輪調整，將品牌與銷售合二為一，大舉啟用民企出身、適應高壓環境的高管羅康，其根本目的就是要徹底打破城投公司營銷的“大鍋飯”氣，全面向華潤、越秀等轉型極其成功的市場化標桿國央企看齊，完成由“管理型”向“戰斗型”的根本蛻變。

這或許是此次調整更為深層次的意義所在。

03

新高管團隊上任后的四大挑戰

雖然羅康這位民企營銷老將拿到了營銷的指揮權，品牌營銷中心也完成了機構的物理合并，但在當前的宏觀大市下，這只新組建的高管團隊所要面臨的壓力與挑戰，無異于一場hard級別的“全面戰爭”。

新團隊面臨的最大難題，就是橫亙在眼前的業績和現金流壓力：

羅康率領的營銷中心，必須在極短的時間內，通過爆發式的去化速度讓銷售額實現扭轉，讓集團高層看到此次調整后的團隊實力，成則進階，敗則淘汰。

其次是大宗資產打包變現的“深水區”考驗：

雖然新設立了“大宗交易部”，但大宗交易的難度比起賣普通商品房住宅要高出好幾個量級 。

羅康團隊如何在短期內將城投手里沉淀的、缺乏足夠市場運營經驗的存量資產進行“精細化包裝”，使其達到大宗產業資本的收購標準，這極度考驗新團隊的專業深度 。

第三，從“產品情懷”到“極速流速”的產品適配轉變。

廣州城投過去太習慣于依托白云山、珠江等稀缺資源去打造帶有強烈國企情懷與長開發周期的重資產產品 。

但在當下的環境里，這種長周期的產品開發戰略與倪章軍提出的“提升銷售流速”的戰略方向是相悖的 。

新高管團隊如何在后續的產品迭代中，在保持高品質底線的同時 ，通過大幅度優化設計、縮短報建周期、提升產品的周轉適配度，打造出輕量爆款，是他們能否在產品層面更進一步的關鍵所在 。

結語

廣州城投地產的這次人事大變陣與組織大手術，撕開了傳統城投平臺在市場下行期被動等待的面紗，將其最為真實的轉型求生欲展現在公眾面前。

城投國企不再抱有任何溫情脈脈的幻覺，全面把指揮棒交給了“能拿結果的人”。

在廣州這片見證了無數地產潮起潮落的紅海中，這只由民企老將領銜、新老交替的營銷鐵軍，能否為城投平臺的上岸趟出一條光明大路？廣州的地產江湖，正在等待倪章軍和羅康給出最終的答卷。

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參考來源：

1、《廣州城投，徹底坐不住了》，樂居財經

2、《廣州千億城投 對地產板塊“動刀”了》，中國房地產報

主編：張艷

責編：marl

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