NPS：中國汽車的指標革命

作者|溫 莎

編輯| 黃大路

設計|甄尤美

“內部考核，我不看KPI，只看三個字：NPS。”華為終端BG董事長余承東不下三次在公開場合說過這句話。

理想汽車深以為然。2024年，理想將NPS作為全經營鏈路的核心考核指標。一年后，首批理想MEGA車主的NPS從輿論低谷攀升至85.8——一條陡峭的微笑曲線。

2026年3月，SoCar創始人張曉亮在軒轅同學課堂上說，NPS已經取代滿意度，成為車企最看重的指標。

三個字母，正在改變中國車企的管理邏輯。

整個2024年，理想汽車將NPS作為推動研發、產品、供應制造、銷售服務全經營流程優化的重要抓手，通過追蹤NPS，保障企業在經營過程中動作不變形，戰略執行足夠高效精準。

從保時捷到理想：NPS二十年

NPS（Net Promoter Score），中文名稱凈推薦值，又叫凈促進者得分，俗稱口碑，是一種計量某個客戶將會向其他人推薦某個企業或服務可能性的指數。

它是由貝恩咨詢公司的弗雷德·賴希哈爾德?（Fred Reichheld）2003年在《哈佛商業評論》的文章 《The One Number You Need to Grow》首次提出，目的是衡量忠誠度。

作者指出：用推薦度來衡量忠誠度是從理性和情感兩方面進行測試，即理性方面：產品的功能、質量要好，感性層面：服務，體驗要令人滿意，只有同時達到這兩個標準，用戶才會愿意推薦，這種推薦意愿反映出真正的忠誠度。

此后，NPS在商業領域被廣泛應用，成為一個重要的衡量指標。弗雷德·賴希哈爾德說：“多年來，NPS反饋越來越清晰地表明，忠誠度和以客戶為中心是在業務上取得成功的重要方式之一，而忠誠度可能是可持續發展盈利業務的唯一途徑。”

在汽車行業，汽車發明者德國最早引入這一概念，2006年7月，德國汽車行業NPS研究報告顯示，保時捷在以68%的NPS高分位居榜首。這是汽車行業最早的官方NPS調研與發布記錄，證明保時捷在2006年前已將NPS作為核心客戶忠誠度管理工具。

此后三年時間，NPS在德國迅速被寶馬、奔馳、雷克薩斯等主流車企采納。這一出身也決定了NPS進入中國后，率先被豪華品牌，或希望成為豪華品牌的中國高端品牌所重視。

大約是在2018年前后，NPS開始被一些中國品牌所接受，并在此后的三年時間迅速普及。杰蘭路從2021 年下半年發布第一期《新能源汽車品牌健康度研究》，正式將NPS作為核心指標引入中國新能源汽車行業，之后保持著每年兩次發榜的頻率。

在首個榜單中，理想汽車以90.8%的推薦率，位居榜首，之后理想、問界、極氪輪流坐莊，蔚來汽車保持穩定發揮，成為系統性強調NPS的代表，這四個品牌正是汽車商業評論在《中國新四大豪華勢力》（中國新四大豪華勢力出爐）中總結的后起之秀。

新品牌的滾雪球邏輯

豪華品牌，賣的不只是產品，更是服務，除此之外，張曉亮認為，品牌夠新，也是他們強調NPS的原因。

“很長一段時間，中國市場都是從海外引進的成熟品牌，比如大眾、豐田、奧迪，他們比的是用戶對誰更滿意，誰的持久力更強。”

張曉亮指出，用戶早就知道這些品牌了，他不需要靠現有車主的推薦來去影響別人，因為大家對這些品牌都有比較固化的這種認知了，這個時候，他們看中的就是品牌的美譽度、銷售滿意度、售后的滿意度這些比較傳統的指標。”

然而，在智能電動的歷史性機遇面前，新品牌越來越多，看重的就是滾雪球的凈增量或者持續的增量，這就需要靠體驗了。在張曉亮看來，NPS用戶超過65%，就是一個相當可怕的數字了，就意味著用戶群可以不斷地擴大規模，理想和問界就是其中的代表。

“要讓用戶推薦，不是靠種草的能力和場景。”張曉亮給出了一個“產品體驗競爭力矩陣”，橫軸是購買決策過程，縱軸是體驗過程，換句話說，縱軸就是NPS的高和低，橫軸是種草能力強不強。

通過這種劃分，市面上的產品分為了高危產品、小眾產品、平庸產品、粘性產品、堆料產品、殺手產品。用戶體驗完整，使用滿意，又有非常清晰的主題特征，就是殺手級產品。之后依次遞減。

張曉亮的判斷背后，是NPS與傳統滿意度指標的根本差異。

長期以來，中國車企依賴J.D. Power體系下的SSI（銷售滿意度）和CSI（售后服務滿意度）來衡量用戶體驗。這些指標測的是具體觸點——進店接待好不好、維修等了多久——是對單次交互的即時評價。

NPS問的則是一個更難回答的問題：你愿不愿意把這個品牌推薦給朋友？滿意是態度層面的反應，推薦是行為層面的承諾。用戶愿意推薦，意味著他不僅自己認可，還愿意為品牌背書。

這個差異決定了兩類指標與增長的關聯度截然不同。

貝恩公司的研究顯示，高NPS公司的復合年增長率比普通公司高兩倍以上，而傳統滿意度與利潤增長的關聯較弱。滿意度告訴企業“哪里出了問題”，NPS告訴企業“還能不能長大”。更重要的是，滿意度高不等于忠誠度高。一個用戶可能對某次售后服務打了滿分，但并不會向朋友推薦這個品牌——因為產品本身沒有讓他驚艷到愿意站臺。

傳統滿意度調查還有一個實操層面的問題：越做越重。有些車企的服務流程考核多達近200個節點，滿意度問卷長達45分鐘，數據質量堪憂。NPS極簡到只有一道題，0到10分。而且NPS的計算邏輯天然適合中國市場——國人習慣反饋“還行”“還可以”，NPS直接忽略這些中庸回答，只關注真正的推薦者和真正的貶損者。

這解釋了為什么新品牌比老品牌更熱衷NPS：老品牌有品牌認知的存量，靠滿意度精細運營就夠了；新品牌沒有這個基礎，必須靠口碑裂變，NPS就是那個衡量裂變速度的儀表盤。

而在東風日產市場部部長孫豪看來，NPS的崛起有三點。

首先是重要性，買車是買個大件物品，不是一錘子的買賣，客戶買車的時候會看產品，看體驗，看服務。買完車之后，其實用車過程更重要，也要看服務，看品質，看口碑，一家企業如果想要長期的永續發展，肯定是用戶的好口碑是最重要的。

第二，好成績并不容易，數據考驗的是公司全價值鏈的綜合能力，不是某一個部門的，所以不能有短板。品質、服務、營銷、體驗，任何一個環節出了問題，都會帶來影響。不像銷量的數據，一些車企可以用短期用極端的手段銷量數據加上去。但是NPS這個數據，很難用單一手段來快速提升，考驗的是一家企業小火慢燉，精細運營的水平。

第三個是公正性，目前在新能源領域NPS還是比較公正的，這也是為什么各大車企會大量轉發這個榜單的原因。

NPS怎么算？

獲得NPS的過程也并不復雜，根據杰蘭路發布的榜單，用戶只需要回答一個問題。

提問方式為：綜合考慮所有因素，如果您的親朋好友想要購買一輛新能源汽車，您會向他們推薦（品牌）嗎？受訪者可以在（建議不要買，不會推薦，不太推薦，說不準/看情況，比較推薦，非常推薦）中選擇一個描述代表其推薦意愿。

如果按照1~10分的分數計算，9分和10分是推薦者，7分和8分是被動者，1分~6分是貶損者。計算方式則為“推薦者-貶損者”的用戶比例。

孫豪用通俗的話解釋了這道數學題，“比如說，有10個人買了我們家的車，其中7個人體驗非常好，會向親朋好友們推薦這款車；兩個人不推薦，但是可能也不會給差評；有一個人體驗非常差，會到處建議別人不要買這個車，那么NPS的數值就是有7個人推薦，減去一個反對的人，就是6分。”

聽上去簡單粗暴，但“大力出奇跡，它很有效”。

NPS的流行，本身就是中國汽車業從增量搶奪轉向存量經營的信號。當一個行業從“誰賣得多”競爭到“誰的用戶愿意拉新”，游戲規則就變了。

杰蘭路用一道題、半年發一次榜，搶走了行業話語權，J.D. Power君迪坐不住了。2025年，它發布了所謂“中國汽車品牌口碑指數NPSSM”，把傳統的產品質量、銷售滿意度和售后滿意度三套老研究加權打包，貼上NPS的標簽。

這與其說是NPS的進化，不如說是滿意度調研機構對NPS話語權的一次追趕。當連最老牌的滿意度研究公司都必須把自己重新包裝成NPS，恰恰說明了三個字母的統治力。

余承東說得對，不看KPI，只看NPS。但NPS本身也只是一面鏡子。鏡子能照出臉上的臟東西，卻不能替你洗臉。真正決定勝負的，仍然是產品和服務本身。

小勝拼價格，大勝拼體驗。當高凈值人群不再盲目追逐品牌溢價，而是選擇為真實價值買單，NPS變得重要了起來，中國式豪華也迎來了新的機會。