為什么越來越多的頂級領導者，開始認真學哲學？

對今天的AI公司來說，哲學似乎變得越來越重要。今年，Google DeepMind設立了“哲學家”崗位，并聘請劍橋大學學者亨利·謝夫林加入團隊；Anthropic也早已把哲學家納入核心團隊，由牛津哲學博士阿曼達·阿斯克爾參與構建Claude的行為原則體系。

這股熱潮背后，一個越來越清晰的現實是：AI時代的競爭，不只是模型能力的競爭，也是價值判斷的競爭。隨著越來越多企業將AI嵌入日常運營，領導者面對的也不再只是技術或商業問題，而是關于真理、責任與價值的哲學問題。本文認為，在這樣一個時代，哲學素養正像財務素養一樣，成為現代領導者不可或缺的核心能力。

如今，商業領袖正越來越多地被要求做出哲學層面的決策。然而，很少有人具備駕馭這一新現實所需的技能。

以AI的崛起為例。Anthropic是為數不多的、詳盡記錄其哲學原則和行為準則的公司之一，這些原則塑造了其旗艦AI模型Claude的運作和決策方式。Claude的“憲法”由一支受過學術訓練的哲學家團隊與Anthropic的技術人員共同編寫，將哲學前提嵌入了模型參與的每一次互動中。

迄今為止，已有超過30萬家企業部署了Claude，其中包括美國十大公司中的八家。然而，據我們觀察，盡管越來越多的組織正在將該模型整合到其運營中，但很少有討論涉及：商業領袖是否理解并認同Anthropic產品中編碼的假設——或者如果他們不認同，應該怎么做。

AI并非唯一將哲學問題推至現代商業運營前沿的力量。至少在美國，圍繞歷史和核心價值觀的社會與政治共識已經瓦解。關于言論的邊界何在、什么才算專業知識、企業對員工負有哪些責任、以及怎樣才算負責任地使用技術——這些根本性問題，如今正被公開且激烈地爭論著。它們歸根結底都是哲學問題。哲學一直都在隱性層面支撐著商業決策，但當下社會上對很多基本問題已經沒有了共同的、穩定的認知，領導者如今必須更明確地直面這些問題。

當商業領袖思考哲學時，他們通常關注的是如何利用哲學工具來實現現有的商業目標。批判性思維——一種根植于哲學推理的能力——一再被認定為高管最受歡迎的技能之一。近期一篇在《麻省理工斯隆管理評論》上廣泛傳播的文章指出，哲學思維對于從組織的AI投資中提取價值至關重要。但哲學對商業的重要性遠不止于提升思維和戰略。商業領袖還需要處理根本性問題——關于事物的本質、什么才算知識、以及什么是正確的。這些問題并非恰好能從哲學思考中受益的商業問題。它們是具有直接商業后果的哲學問題。

作為在哲學與領導力交叉領域工作的從業者、研究者和教師，我們發現這些基本問題一直未得到解決。這并非因為領導者缺乏智慧或動力去探討，而是因為他們很少獲得相關的思考框架。我們認為，哲學素養——也就是發現、質疑和思考那些左右決策的基本假設的能力——正變得和財務素養一樣，成為有效領導的關鍵能力。

在本文中，我們將重點介紹三個關鍵的哲學領域：本體論、認識論和倫理學。商業領袖經?；谥哺谶@三個領域的假設做出重要決策，卻從未審視過這些假設本身。我們將說明為什么把這些假設挖出來很重要，并給出在每個領域培養相應素養的具體做法。然后，我們還將提供一套進一步的實踐方法，用于將理論性的哲學技能轉化為領導者日常所需的實踐智慧。

本體論

本體論是關于存在的研究。源自希臘語"ta onta"，意為“存在的事物”。

本體論探討事物的本質究竟是什么。大多數商業領袖持有一系列未經審視的本體論假設，例如，關于公司是什么、什么構成自由市場、或者如何定義員工。這些假設對實際決策具有重要影響。

以一個基本問題為例：企業的目的是什么？米爾頓?弗里德曼（Milton Friedman）的答案是，企業的存在是為了在一定的社會和法律規則內實現股東回報最大化，這一觀點引導了一系列關于戰略、文化和業務流程的下游決策。彼得·德魯克對這個問題的回答截然不同，他認為公司是人們組織集體生活的社會機構。認同德魯克觀點的領導者，會以一套完全不同的優先級來處理同樣的后續決策。

這些不僅僅是理論立場。它們是決定組織在各個層面如何運作的那種根本性假設。大多數領導者從未有意識地在這類觀點之間做出選擇，甚至更少有企業在高層領導團隊中就此類選擇達成一致。相反，決策是基于未經審視的默認假設做出的，而這些假設在不同決策之間、不同人之間往往應用得不一致。然而，這些假設塑造著組織做出的每一個實際決策。

蘋果公司對客戶數據的處理方式就是一個例子，該公司一直在應對一個重要的本體論問題，并圍繞答案構建其戰略。客戶數據是什么，已成為當代商業中最重要的本體論問題之一。將客戶數據視為用戶活動產生的原材料——可供提取、分析和變現的領導者，會以某種方式使用這些數據。而將客戶數據視為與客戶關系的數字化體現——是托付給公司的東西，客戶在其中仍保有權益的領導者，會以根本不同的方式使用同樣的數據。

在蒂姆·庫克的領導下，蘋果公司圍繞第二種觀點構建了部分企業形象，將隱私視為“一項基本人權”，并做出了限制用戶數據提取和商品化的產品決策。這一底層假設具有深遠的影響。它不僅影響數據政策，還塑造了產品設計、商業模式，以及公司、員工和用戶如何看待自身。它根植于關于數據來源的本體論觀點：“你不是我們的產品。你是我們的客戶?！?/p>

要開始處理本體論問題，請選擇對你的業務至關重要的某個事物，例如你的產品、你的客戶或你的文化。請高級團隊的每位成員寫下對該事物的一兩句定義。答案的分歧之處將表明團隊在本體論上的不一致。下一步，努力達成一個能夠取得共識的定義。

認識論

認識論是關于知識的研究。源自希臘語"episteme"，意為“知識”。

認識論探討什么才算知識，信念如何被證明是正當的，以及關于何為真實的分歧應如何被處理。領導者不斷地做出認識論判斷——決定哪些證據足以采取行動，信任哪些來源，聽從誰的專業意見，以及接受多大的不確定性。

五角大樓于2026年1月發布的AI戰略，既說明了實現認識論清晰度的重要性，也說明了其難度。該文件指出，AI模型可能帶有意識形態傾向，其輸出可能反映模型開發者的價值觀和假設。為避免將這些觀點導入美軍的工作中，該戰略呼吁建立“模型客觀性”基準，并采購能夠產生“客觀真實”、不受意識形態污染的答案的AI系統。

這份戰略文件顯然涉及一個重要的認識論問題：什么樣的答案才算真實。它也明確站定了立場：一種“常識性”的假設，認為真理既是客觀直接的，也是可以被識別的。但問題是，這個立場只是被強硬拋出，并沒有解釋清楚為什么要這么做。這很麻煩，因為幾千年來哲學家一直在批判這種關于真理的“常識”。如果沒有任何論證支撐，這項政策就很容易被批評為：只是給當權政黨的政治觀點披上了一件“高階認知”的外衣。

相比之下，糖果公司Tony's Chocolonely圍繞一套明確的認知承諾建立了其決策流程。該公司成立于2005年，源于荷蘭記者特恩·范德庫肯對可可供應鏈中使用童工和奴隸制問題的調查。這家公司創立時的目標，就是要制定比含糊其辭的說法或僅僅依賴認證更嚴格的道德采購標準。它把這項目標落實到了五項采購原則里，這些原則明確了這類聲明應該怎么去審查、怎么去處理。這些原則搭建了一個框架：在這個框架里，任何知識主張都必須有依據、經得起反復推敲，并且要根據公司目前能了解到什么程度、以及在實際操作中能達到多高的準確度來檢驗。

豐田公司長期奉行的“現地現物”原則——大致意思是“親自去看看”——代表了一種不同但同樣深思熟慮的認識論承諾。該原則規定，理解問題的最佳方式是領導者親自去到問題存在的地方，直接面對它，而不是依賴報告、抽象概念或二手數據。這是一個嵌入公司運營文化的正式認識論規范：它認為，與物理現實的直接經驗性接觸，是比遠程收集和推理的信息更可靠的判斷基礎。

豐田和Tony's Chocolonely所采取的方法表明，認識論素養并非抽象的哲學練習。它是一種可以明確并在成功企業中付諸實踐的技能。你的領導團隊可以通過回顧過去的決策來開始培養認識論素養。找出一個最近結果不佳的決策。問問團隊：當時大家相信了什么，才讓那個決定看起來是對的？那個信念又是從哪兒來的？如果沒人說得清這個信念的源頭，那它就從來沒有被好好地論證過——只不過是不假思索地接受了而已。接下來，拿一個結果不錯的決策，也做一遍同樣的練習。

倫理學

倫理學是關于道德或行為原則的研究。源自希臘語"ethos"，意為“品格”。

倫理學探討什么是正確的，以及相互沖突的義務應如何權衡。此處所說的倫理素養，并非企業社會責任、品牌定位，或使企業符合主流道德觀的努力。它是審視何為善的能力。行使這種能力意味著熟悉不同的倫理取向，理解與企業互動的各方的倫理觀點，并能夠闡述和捍衛公司自身的倫理立場。

近年來，一些備受關注的企業栽了大跟頭，根源就在于它們嘴上說的倫理承諾和實際表現出來的樣子之間，差了十萬八千里。2023年，百威英博擺出一副包容的倫理姿態，與一位知名的跨性別網紅合作，為其Bud Light品牌做宣傳。結果這次合作惹惱了一部分消費者，公司立馬就改了方向。這樣做又疏遠了其他對最初活動抱有好感的消費者。這場爭議以及隨后的退縮，根源于百威英博領導層未能明確確定其倫理立場。這一失敗意味著，百威英博自己分不清——也沒法讓公眾分清——它到底是在做品牌定位、是真的有倫理承諾、還是在應付利益相關者。

Anthropic提供了一個對比鮮明的例子。2026年2月，五角大樓向Anthropic發出了最后通牒：要么接受允許美國軍方將該公司技術用于“任何合法用途”的合同條款，要么失去合同。Anthropic堅持兩項具體限制——不得用于大規模國內監控，不得用于完全自主武器——并拒絕放棄這些限制。作為回應，五角大樓終止了與Anthropic的合作，并與一家競爭對手達成了協議。

Anthropic在倫理一致性方面的整體記錄并非無可指摘。但在這個案例中，該公司清楚其倫理承諾的具體邊界，能夠闡明這些承諾為何存在，并以重大的商業代價堅守了它們。

要培養你的倫理素養，從一個簡單的測試開始。找出你的公司目前持有的、基于（隱性或顯性）倫理價值觀的三個立場。對每一個，問一問：如果這會讓我們損失10%的收入，我們還會堅持這個立場嗎？如果答案是否定的，那么它就不是建立在真實的倫理承諾之上。它要么是一種營銷噱頭，要么是領導層和團隊用來遮丑的遮羞布——把那些重要但讓人不舒服的事實蓋住。能分清這兩者，是倫理素養的第一步。能講清楚你為什么堅守那些承諾，并且在別人咄咄逼問時還能站得住腳，那是下一步。

實踐要點

本文講的這三種素養，給你提供了基本功，幫你去發現和審視那些影響領導決策的關鍵哲學假設。但是，能看出某個問題是本體論問題、某個認識論標準需要辯解、或者某個倫理承諾從來沒被檢驗過——這和你知道在具體情境下、在真實壓力面前到底該怎么應對，完全是兩碼事。古典希臘哲學家亞里士多德區分了理論知識——那種可以從教科書中學到的東西——與實踐智慧，他稱之為"phronesis"：只能通過處理真實案例的經驗來發展的判斷力。而正是交付實際成果的能力，定義了有效的領導者。

這種判斷力是怎么來的？就是跟那些說不清道不明的難題較勁、栽跟頭、然后一點點學會越來越準地看透局面，這么練出來的。所以，實踐智慧不光是一門能用上的手藝，更是一種得慢慢修出來的品性。它既依賴于實際經驗，也依賴于在高度特定、有時甚至獨特的情境中對恰當行為的判斷。如同任何需要練習的能力一樣，如果不加以運用，它就會衰退。以下是兩個工具包，可確保哲學判斷始終與實際世界緊密相連并發揮作用。

制造有益的碰撞。給領導團隊創造一些結構化的時刻，讓大家停下來，用自己的哲學判斷力想一想，然后就那些根本性的問題互相交鋒。比如：

· 做任何重大戰略決策時，附上一段簡短說明，講清楚這個決策背后藏著哪些哲學假設——它假定企業本質是什么、它把什么當作真理、它默認了哪些倫理承諾。

· 在啟動營銷活動之前，站在對立面，用公司的哲學承諾來拷問它。問問：這個立場，公司真的準備好頂著壓力也要捍衛嗎？

· 在評估新技術或新合作伙伴時，掂量掂量它會往你的組織里帶進哪些哲學假設，再看看這些假設跟你自己的合不合得來。

追蹤哲學偏離。組織的哲學承諾與其工具、流程和環境之間的一致性，始終是暫時的。市場變化、社會演進和技術進步，會持續將嵌入系統中的假設拉離組織原有的信念。以下三種做法，可以幫助你在偏移釀成問題之前及早發現：

· 每季度審查公司關鍵AI工具中嵌入的假設，評估這些假設是否已與公司自身的假設出現偏離。偏離可能源于兩個原因：要么是工具中嵌入的假設發生了變化，要么是公司自身的根本性假設已經演進。

· 用組織當前的倫理觀點，對一項長期政策進行壓力測試。

· 每年進行一次對比，將公司公開聲明的哲學承諾與過去一年實際做出的決策進行對照，尋找那些任何單一決策都無法顯現的偏離模式。

本文所述的三種哲學素養并非抽象的智力練習。在一個舊有確定性正在瓦解的世界里，它們正成為有效領導力的必備能力。組織的身份、戰略和價值觀，正日益被從第三方引入的工具和思維方式所塑造。這一趨勢只會不斷加速。那些現在無法闡明自身哲學立場、也無法挑戰他人觀點的領導者，將面臨喪失真正領導力的風險。

關鍵詞：

費薩爾·霍克（Faisal Hoque）、保羅·斯卡德（Paul Scade）、普拉奈·?？巳R查（Pranay Sanklecha）、斯韋勒·斯普爾斯特拉（Sverre Spoelstra）| 文

費薩爾·霍克是SHADOKA、NextChapter公司的創始人。保羅·斯卡德是SHADOKA和NextChapter公司的合伙人，利物浦大學榮譽研究員。普拉奈·?？巳R查是一位哲學家、作家和管理顧問，專注于技術、倫理和實踐領導力的交叉領域。斯韋勒·斯普爾斯特拉是隆德大學組織學教授，哥本哈根商學院領導力與戰略學副教授。他是《領導力與組織：哲學導論》一書的作者。

周強 | 編校

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