沃爾瑪“新帥”上任后首次專訪，都說了些什么？

出品/聯(lián)商翻譯中心

編譯/松柏

近日，沃爾瑪新任CEO方威翰（John Furner）接受《Fast Company》專訪。這是他今年2月正式出任沃爾瑪CEO后，首度公開對外受訪。

對于外界而言，沃爾瑪長期以來被視為一家傳統(tǒng)零售企業(yè)。但在這場對話中，方威翰的發(fā)言幾乎全部聚焦AI、自動化與組織變革。

這家年銷售額超6800億美元（約4.63萬億元人民幣）的全球第一零售商，正在以前所未有的力度推動一場“以人為本、科技賦能”的轉(zhuǎn)型。

不過，與許多公司強(qiáng)調(diào)“AI顛覆一切”不同，方威翰反復(fù)重申：技術(shù)的核心價值并非替代員工，而是賦能員工、讓員工轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造者。

方威翰（John Furner）

AI的價值是幫助人、成就人

在當(dāng)前的AI討論中，“崗位替代”往往是最受關(guān)注的話題。但在整場訪談中，方威翰幾乎沒有談?wù)摬脝T，而是不斷強(qiáng)調(diào)“賦能員工”。

他反復(fù)提到一句話：People Led, Tech Powered（以人為本，科技賦能）；并特別強(qiáng)調(diào)，這兩個詞的順序不能顛倒。

在他看來，沃爾瑪首先是一家服務(wù)顧客的零售企業(yè)，而員工則是服務(wù)顧客最重要的力量。技術(shù)的使命，是幫助員工更高效地完成工作，而不是取代他們。

這種理念在供應(yīng)鏈改造中體現(xiàn)得尤為明顯。

方威翰回憶自己30多年前剛加入沃爾瑪時的工作經(jīng)歷。當(dāng)時他在本頓維爾一家門店的園藝部門工作，每天的重要任務(wù)就是檢查貨架、尋找缺貨商品、核對庫存數(shù)量。

而如今，貨物從卡車卸下后，系統(tǒng)不僅知道它屬于哪個部門，還能直接指引其進(jìn)入具體貨道和貨架位置。員工不再需要花費(fèi)大量時間尋找商品，而是可以把更多精力投入到顧客服務(wù)之中。

“我走訪各地門店時看到的情況都是一樣的?！彼f，“員工真正想做的是照顧顧客、與顧客交流，而不是把時間浪費(fèi)在尋找商品上。”

除了供應(yīng)鏈，AI也正在改變員工培訓(xùn)模式。目前，美國沃爾瑪員工都配備了手持設(shè)備，后臺運(yùn)行著AI助手，能夠幫助員工快速獲取信息和處理工作任務(wù)。

方威翰甚至開玩笑說，如果把今天的新員工和30年前剛進(jìn)入沃爾瑪?shù)淖约合啾?，前者可能不?0天，工作效率就會超過當(dāng)年的自己。

構(gòu)建全球統(tǒng)一的技術(shù)平臺

上任后，方威翰首先推動的并不是門店改革，而是組織架構(gòu)調(diào)整。

新財年開啟前，沃爾瑪完成產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)研發(fā)、增長業(yè)務(wù)三大板塊組織重組。在訪談中，方威翰將這次調(diào)整概括為一句話：Build Once, Scale Globally（一次構(gòu)建、全球復(fù)用）。

過去很長時間里，沃爾瑪美國、山姆會員店以及國際業(yè)務(wù)擁有各自獨(dú)立的技術(shù)團(tuán)隊。不同市場會根據(jù)自身需求開發(fā)系統(tǒng)和功能，這種模式有利于本地創(chuàng)新，但也導(dǎo)致許多相似工作被重復(fù)進(jìn)行，既增加了成本，也影響了推廣速度。

近幾個月，方威翰密集走訪了亞洲、美國、加拿大和墨西哥等多個市場。在他看來，這些市場之間最大的特點(diǎn)不是差異，而是高度相似。

“我發(fā)現(xiàn)，不同市場之間的共同點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于不同點(diǎn)。”他說，“如果某個市場已經(jīng)驗(yàn)證了一個想法可行，我們就應(yīng)該能夠迅速把它推廣到全球。”

無論是在美國門店工作的員工，還是亞洲市場的運(yùn)營團(tuán)隊，大家每天面對的問題其實(shí)十分接近：如何補(bǔ)貨、如何提升效率、如何管理庫存、如何服務(wù)顧客。

方威翰與沃爾瑪中國團(tuán)隊。圖源：Instagram, John Furner

值得注意的是，就在此次專訪發(fā)布前不久，方威翰剛剛完成其出任沃爾瑪全球CEO后的首次訪華行程。期間，他專門走訪了沃爾瑪中國團(tuán)隊在深圳打造的社區(qū)店業(yè)態(tài)，并在社交媒體上分享了自己的觀察。

在他的描述中，這類門店以更小面積、更貼近社區(qū)的布局運(yùn)營，聚焦高頻剛需商品，其中超過半數(shù)商品來自沃爾瑪自有品牌。相比傳統(tǒng)大賣場，社區(qū)店更強(qiáng)調(diào)便利性與即時消費(fèi)需求。

方威翰還特別提到，中國團(tuán)隊正在利用AI技術(shù)提升運(yùn)營效率、捕捉消費(fèi)趨勢，并優(yōu)化顧客與會員體驗(yàn)。在沃爾瑪推動全球技術(shù)平臺整合的背景下，中國市場已經(jīng)不僅是業(yè)務(wù)增長的重要組成部分，也正在成為集團(tuán)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

沃爾瑪中國社區(qū)店業(yè)態(tài)。圖源：Instagram, John Furner

這種思路背后，其實(shí)體現(xiàn)了沃爾瑪對于AI時代競爭邏輯的判斷。過去數(shù)字化時代強(qiáng)調(diào)的是本地創(chuàng)新，而AI時代更重要的是平臺能力。對于擁有數(shù)千家門店和遍布全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的沃爾瑪而言，這種能力的重要性正在不斷提升。

讓AI成為顧客的“購物代理”

如果說組織重組是在搭建基礎(chǔ)設(shè)施，那么Sparky則是沃爾瑪AI戰(zhàn)略最直接的體現(xiàn)。

這款A(yù)I購物助手于一年前正式在美國上線。最初，它更像一個購物顧問，可以幫助用戶查詢商品信息、比較不同產(chǎn)品、獲取購物建議。但一年之后，方威翰對Sparky的定義已經(jīng)發(fā)生變化。

“它已經(jīng)從一個工具進(jìn)化成了Agent。”他說。

方威翰舉了一個非常典型的例子：美國有大量家庭到了下午兩三點(diǎn)還不知道晚餐吃什么。過去，他們可能需要自己搜索菜譜、列購物清單、尋找食材。而現(xiàn)在，Sparky可以根據(jù)需求推薦菜譜，幫助整理所需商品，并逐步推動這些想法變成現(xiàn)實(shí)。

在他看來，Sparky正在幫助消費(fèi)者完成一個重要轉(zhuǎn)變，“從簡單搜索到提供解決方案（Search to Solution）”。這也是沃爾瑪未來最看重的能力之一。傳統(tǒng)電商時代，用戶需要自己完成搜索、篩選和決策；未來，消費(fèi)者只需要表達(dá)需求，AI便能夠幫助完成后續(xù)步驟。

目前，Sparky已經(jīng)展現(xiàn)出一定商業(yè)價值。

根據(jù)方威翰透露的數(shù)據(jù)，Sparky用戶規(guī)模幾乎每個季度都在翻倍增長。而在剛剛過去的季度里，使用Sparky的消費(fèi)者，其平均購物籃金額比未使用用戶高出約35%。這一數(shù)據(jù)說明，AI不僅提升了購物體驗(yàn)，也正在直接影響銷售轉(zhuǎn)化。

而這還只是開始。按照沃爾瑪?shù)囊?guī)劃，未來Sparky將能夠承擔(dān)更多任務(wù)。例如，當(dāng)用戶確定晚餐方案后，它可以自動將所需商品加入購物車，安排配送時間，并幫助完成整個購買流程。

“我們希望它最終能夠成為消費(fèi)者在沃爾瑪?shù)乃饺速徫镏??！狈酵脖硎尽?strong>對于沃爾瑪來說，Sparky并不僅僅是一項(xiàng)AI功能，而是未來連接線上與線下業(yè)務(wù)的重要入口。

打造獨(dú)有的“創(chuàng)造者”生態(tài)

除了利用AI提升效率，沃爾瑪還希望讓員工成為AI創(chuàng)新的參與者。

訪談中，方威翰透露了兩個內(nèi)部項(xiàng)目。首先是AI認(rèn)證計劃。沃爾瑪已經(jīng)向所有員工開放AI學(xué)習(xí)和認(rèn)證課程，無論職位高低，都可以參與相關(guān)培訓(xùn)。

其次是一個名為“Code Puppy”的內(nèi)部平臺。按照方威翰的介紹，這是一個類似“Vibe Coding（開發(fā)者通過自然語言向AI描述需求，由AI寫代碼）”的平臺，允許員工基于現(xiàn)有工具開發(fā)自己的AI應(yīng)用。

參與者不僅包括軟件工程師，也包括配送中心員工、叉車司機(jī)以及其他一線崗位員工。他們可以根據(jù)自己的實(shí)際需求開發(fā)工具，可以是信息查詢系統(tǒng)，也可以是業(yè)務(wù)Agent。只要這些工具被證明有效，沃爾瑪就能夠迅速將其推廣到更大范圍。

這種模式實(shí)際上改變了傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新邏輯。過去，創(chuàng)新往往來自總部或技術(shù)部門；而如今，創(chuàng)新來源可以是任何一位員工。“最好的想法來自我們的員工?！狈酵舱f，“當(dāng)這些想法有效時，我們就能夠把它推廣給所有人使用?！?/p>

當(dāng)主持人提到當(dāng)前社會對于AI的焦慮正在上升時，方威翰給出的回答依然十分克制。

他認(rèn)為，沃爾瑪與那些AI實(shí)驗(yàn)室并不相同?！拔覀儾皇菫榱思夹g(shù)而做技術(shù)?！彼f，“我們是一家利用技術(shù)改善零售體驗(yàn)的公司。”

因此，相比于追逐最新技術(shù)概念，沃爾瑪更關(guān)注的是員工是否獲得了更好的工具、更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會以及更高的工作效率。

事實(shí)上，除了AI培訓(xùn)之外，沃爾瑪還持續(xù)投入大學(xué)教育項(xiàng)目、卡車司機(jī)培訓(xùn)計劃以及維修技術(shù)人才培養(yǎng)項(xiàng)目。過去幾年，沃爾瑪員工流失率持續(xù)下降。在方威翰看來，這說明員工對于未來變化整體持樂觀態(tài)度。

高收入消費(fèi)者成為重要增長極

除了AI，訪談中另一個值得關(guān)注的話題是高收入客群。

近年來，沃爾瑪持續(xù)強(qiáng)調(diào)其在年收入10萬美元（約67.9萬元人民幣）以上家庭中的市場份額增長。過去幾個季度，這一群體甚至成為沃爾瑪份額增長最明顯的消費(fèi)群體之一。

很多分析人士認(rèn)為，這是高通脹時期消費(fèi)者降級消費(fèi)的結(jié)果。但方威翰并不完全認(rèn)同。他認(rèn)為，真正吸引這些消費(fèi)者的并不僅僅是價格。

沃爾瑪長期堅持“天天低價”戰(zhàn)略，其背后依靠的是“低成本”運(yùn)營體系。目標(biāo)并不是保證每一件商品都最便宜，而是讓消費(fèi)者相信，在長期購買過程中，沃爾瑪能夠提供最具競爭力的整體價格。

與此同時，沃爾瑪也在不斷擴(kuò)大商品選擇。如今，其線上平臺商品數(shù)量已經(jīng)超過5億件，而一家超大賣場能夠提供超過10萬個SKU。再加上第三方賣家生態(tài)，消費(fèi)者能夠獲得遠(yuǎn)超傳統(tǒng)零售商的選擇空間。

不過，方威翰認(rèn)為，更關(guān)鍵的吸引力來自便利性。“很多人幾年前問我，當(dāng)通脹結(jié)束后，這些新顧客會不會離開沃爾瑪。”他說，“我的答案一直是否定的?！?/p>

原因在于，消費(fèi)者不僅看重價格，也看重時間。他們可以下班路上順路取貨，可以選擇送貨到家，也可以使用快速配送服務(wù)。目前，沃爾瑪已經(jīng)能夠在美國約60%的地區(qū)實(shí)現(xiàn)30分鐘內(nèi)配送。此外，山姆在中國市場開展的極速達(dá)服務(wù)成效顯著。

過去一年，沃爾瑪甚至專門調(diào)整品牌傳播策略，希望改變消費(fèi)者對公司的傳統(tǒng)印象。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，很多消費(fèi)者根本不知道沃爾瑪（美國）提供一小時配送服務(wù)，更不知道部分地區(qū)已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)半小時送達(dá)。

因此，新傳播策略重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)兩個信息：一是沃爾瑪擁有極其豐富的商品選擇；二是沃爾瑪正在變得越來越快。

對于高收入消費(fèi)者而言，便利性本身就是價值的一部分。而當(dāng)?shù)蛢r、豐富商品和即時履約能力結(jié)合在一起時，沃爾瑪所吸引的早已不再只是傳統(tǒng)意義上的價格敏感型消費(fèi)者。

回顧整場訪談，一個非常明顯的信號是：沃爾瑪并不希望成為下一家AI公司。

至少在方威翰看來，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)始終沒有改變——它依然是一家零售企業(yè)。

不同的是，在AI時代，這家零售企業(yè)希望通過統(tǒng)一技術(shù)平臺、購物Agent、自動化供應(yīng)鏈以及員工創(chuàng)新體系，把技術(shù)真正嵌入到每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)之中。

而在這一過程中，沃爾瑪最看重的并不是技術(shù)本身，而是如何利用技術(shù)讓員工更高效、讓顧客體驗(yàn)更好。

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