藍盒子的黃昏：宜家中國“去地產化”背后的三十年錯位

2026年2月最后一個周末，哈爾濱宜家商場入口處，那張經典的藍色編織購物袋海報尚未揭下。

貨架已空。空氣中還殘留著北歐松木與瑞典肉丸混合的氣味——那是宜家獨有的味道。一位身著黃藍制服的老員工蹲在兒童樣板間角落，手里攥著一卷卷尺，那是宜家留給顧客的最后一枚“圖騰”。

近三十年前，同樣是在上海，中國第一批中產消費者要在宜家迷宮里走完900米的強制動線，才能抵達倉庫提貨區；近三十年后，他們只需要在手機屏幕上滑動三下，京東騎手就能將那個9.9元的克拉克里杯送到門口。

從“朝圣”到“清倉”，宜家在中國走完了外資零售商最典型也最漫長的轉型曲線。當家樂福們因供應鏈潰敗而倒下時，宜家的挑戰更多源于另一個維度——曾助其高速擴張的“重資產大店模式”，在存量房時代正從優勢變為包袱。

解開這個包袱，要回答一個宜家從未公開回應過的問題：過去三十年，它在中國到底靠賣家具賺錢，還是靠土地增值賺錢？

一

“朝圣時代”：宜家如何讓中國中產接受了北歐設計

1998年1月28日，上海徐家匯。數千名市民涌入宜家中國首店，人潮涌動。

那是中國家居消費的啟蒙時刻。在此之前，許多中國家庭對“家”的想象是紅木家具的莊重與厚重；在此之后，一種名為“北歐風”的設計理念開始進入千家萬戶。

入華后的前二十年，宜家走上了一條獨特且堅定的擴張路徑：近郊拿地、自建數萬平方米的巨型“藍盒子”賣場。這種重資產模式在房地產增量時代效率突出——大塊土地、大規模展示、沉浸式體驗，消費者驅車前來，一次性采購完一個家的全部所需。巔峰時期的2019財年，宜家中國銷售額達到157.7億元，2016財年、2017財年增速分別高達19.05%和14.4%。那時的宜家，是都市年輕人的裝修靈感庫、周末休閑的目的地——1元冰淇淋和瑞典肉丸甚至比家具本身更具吸引力。

不過，輝煌之下還有一個當時極少被討論的事實。宜家入華的前二十年，正是中國商業地產的黃金時代。它以工業用地價格拿下的城郊“藍盒子”，隨著城市擴張，紛紛變成了成熟地段。宜家入華前二十年真正的價值增長，究竟在多大程度上來自肉丸和畢利書架的零售經營，又在多大程度上可以歸因于土地紅利帶來的資產增值（盡管這部分增值更多體現在資產負債表的資產端）？英格卡集團從未正面回答過。二十年后，答案才逐漸清晰。

二

“拐點”：銷售額縮水近三成，錢去了哪里

2018財年，宜家中國銷售額增速驟降至5.59%，此后一路向下。2024財年，宜家中國銷售額從上一財年的120.7億元下滑至111.5億元，較2019年157.7億元的峰值縮水約29%；在中國區集團全球銷售額中的占比，也從一度接近6%的高位滑落至3.5%。中國區的下滑并非孤例——2024財年，宜家最大的特許經營商英格卡集團全球營收418.64億歐元，同比下降5.5%，凈利潤降至8.06億歐元，同比近乎腰斬。而負責品牌與供應鏈的英特宜家集團，2025財年零售額446億歐元，同比降1%，營業利潤下滑約26%。

更令人憂慮的是，門店在增多，錢卻沒多賺。2024財年（2023年9月至2024年8月），宜家中國門店總數達39家，但銷售額從上一財年的120.7億元降至111.5億元。門店越多，單店產出越少——這是典型的規模不經濟。

利潤表上的數字只回答了“是什么”，接下來的問題才是“為什么”。

數字背后是四重壓力。

大店模式與消費場景錯配。宜家的“藍盒子”多選址城郊，依賴消費者長途跋涉進行低頻大宗消費。但隨著中國城市化進程深化與電商崛起，這種模式已盡顯疲態。當住房交易重心轉向二手房、局部翻新與即時補貨需求增加時，大賣場的場景適配性下降。

數字化轉型節奏偏慢。宜家直到2018年才開始布局官方線上商城。到2024財年，線上業務占比約25%；2025財年（2024年9月至2025年8月）提升至25.7%。相比之下，據公開報道（英格卡集團2025財年財報），本土品牌源氏木語、林氏家居等線上銷售額占比已達45%以上。在2025年“雙11”天貓家裝品牌榜單中，源氏木語、林氏家居、九牧位列前三，抖音平臺家居生活品類榜單同樣未見宜家進入頭部序列。

本土品牌“平替”競爭加劇。在材質與價格的比拼中，宜家面臨來自國產對手的全面競爭。宜家大量使用刨花板、纖維板等人造板材，與源氏木語等以白橡木、白蠟木為主的“同價”產品相比，材質上已無明顯優勢。

消費習慣變化。據行業調研數據，年輕消費者對傳統家居大店的到店頻次已從2018年的4.2次降至2025年的1.8次。

中國家庭的居住形態，在宜家入華的三十年里經歷了幾次根本性的更替。

2000年代初，商品房改革剛剛推開。一個年輕家庭買下第一套毛坯房，客廳里放一張宜家沙發、臥室里擺一個畢利書架，拼完一個周末，就有了“家”的樣子。那時的宜家提供的是從零到一的解決方案——房子是空的，宜家幫你把它填滿。

但進入2020年代，精裝房已從趨勢變成主流。據中指研究院2026年7月發布的《2026年上半年地產家居精裝市場總結報告》，精裝房在重點城市的滲透率持續保持高位，開發商交房時，櫥柜、衛浴、地板已經裝好。新一代購房者要解決的不是“填滿一個空房子”，而是“在已有的精裝基礎上做局部改造”——換一張更舒服的沙發、換一套更省空間的收納系統、把書房改成兒童房。宜家大店那種“從沙發到螺絲刀一站式購齊”的場景，在精裝房時代失去了它的原始語境。

空間形態的變化是第一重。消費方式的變化，是第二重，也更徹底。全屋定制在過去十年間成長為一個超過5000億元的市場。索菲亞、歐派們提供的服務是：設計師上門量尺、出效果圖、工廠定制生產、工人上門安裝。消費者不需要自己量尺寸、不需要自己搬貨、不需要自己組裝。宜家引以為傲的“民主設計”和“DIY精神”，在“懶人經濟”面前變成了一種負擔。一位小紅書用戶說得很直接：“買宜家回家自己裝，和省錢無關，是因為沒得選。現在有的選了，我就不裝了。”

這批年輕消費者成長在“即時滿足”的時代。他們不會為了一個柜子花兩小時去城郊的藍盒子，也不會為了省幾百塊安裝費自己動手。他們習慣了線上比價、線上決策、上門服務。宜家的場景——那個需要驅車半小時、走完900米強制動線、自己拉貨回家組裝的大店——在精裝房和即時滿足的時代，越來越難嵌入他們的生活。

從2023年夏天開始，答案逐漸清晰。

三

“戰略轉向”：龐安澤為何從擴張改口優化

2023年8月，宜家中國宣布2023至2025財年在中國投資63億元，并發布了名為“生長+”的戰略。宜家中國總裁兼首席可持續發展官龐安澤（PontusErntell）彼時表示，要“以雙線并行的模式為消費者創造更多價值，一方面積極推進現有資產的整合與優化，以提高效能，另一方面以靈活的投資組合探索新的路徑”。

彼時，這段話最引人注目的是63億元的投資數字，“整合與優化”這四個字幾乎沒有激起任何討論。外界默認宜家仍處于擴張周期。龐安澤的履歷近乎完整——他在宜家全球浸潤多年，深諳價值觀、成本意識與長期主義三大原則。但2024財年111.5億元的中國區報表，讓他面對一個現實抉擇。瑞典總部要求全球統一定價、穩定毛利率，中國消費者卻更看重性價比；總部認為線上占比提升已是進步，中國對手卻在大步趕上。

2025年，龐安澤在多個場合反復傳遞一個信號。他在接受媒體專訪時表示，“宜家對中國市場的承諾是堅定且長期的，這驅使我們采取前瞻性的戰略來提升競爭力”。他同時指出，“我們的方法是動態的、因地制宜的，核心始終是圍繞顧客的實際生活場景”。2025年11月，他在進博會期間接受澎湃新聞專訪時表示，中國市場規模龐大、變化迅速，消費者需求多元，“可以為宜家提供獨特的試驗土壤，而且在中國這一高要求的市場中被驗證成功的創新實踐，具有更強的可遷移性”。他還強調，“中國也已成為我們敏捷創新、共同創造的沃土”。

從2023年的“63億投資”到2025年的“動態調整”，龐安澤的措辭從擴張轉向了優化。隨后，行動開始了。

四

“關店”：七店同關，沉默的資產與安置成本

2026年1月7日，宜家中國正式發布公告，宣布自2月2日起停止運營七家線下商場——上海寶山、廣州番禺、天津中北、南通、徐州、寧波、哈爾濱。這是其進入中國市場近三十年來規模最大的一輪閉店調整，約占關店前門店總數的17%。官方表述是“主動優化渠道布局、提升坪效”，但真實的關店成本遠比公告復雜。

員工安置。宜家方面表示，“這是一個艱難的決定，7家門店的大部分員工都會受到影響，公司會提供全面的安置支持”。有即將離職的宜家員工向媒體表示，想要繼續留在宜家工作的員工還能面試少量開放崗位，保留工齡，而更多人會綜合考慮通勤時間等問題另謀出路。

物業處置。關店之后，更大的動作接踵而至。2026年7月，仲量聯行發布消息，受宜家母公司英格卡集團委托，獨家代理中國宜家家居八處優質資產處置。八處資產包括上述七家2026年2月關停的門店，以及2022年已關閉的貴陽店。八處資產產權面積合計約49.8萬平方米——相當于近70個標準足球場的面積。上海寶山約10.5萬平方米，寧波約9.6萬平方米，天津約7.9萬平方米，哈爾濱約6.6萬平方米，徐州約6.2萬平方米，貴陽約3.6萬平方米，廣州番禺約3萬平方米，南通約2.4萬平方米。

估值邏輯的轉變。由于這些商場已全部停止運營，估值時主要依據房地產邏輯——即評估資產的區位、產權年限等，而非宜家品牌的經營溢價。仲量聯行表示，上述資產已全面清空，無租約限制，可實現現狀即時交付。一個空置的“藍盒子”和一個正在營業的宜家商場，估值邏輯完全不同——前者只是鋼筋水泥，后者才包含品牌、客流與持續現金流。這一轉變本身，就是對宜家大店模式未來預期的殘酷定價。

針對市場關于出售物業是否緣于財務壓力的猜測，宜家方面予以否認，稱這是動態調整資源配置的商業行為。宜家表示，中國仍是重要戰略市場，未來兩年將新開超10家小型門店。目前中國大陸還有36個宜家顧客接觸點（包括33家商場、1個體驗店、2家設計訂購中心）。關店的一次性支出（員工補償加物業解約）加上資產出售的相關成本，將構成宜家中國2026財年利潤表上的重要減項。雖然宜家方面否認出售物業系財務壓力所致，但這筆短期成本的影響不容忽視。

省下來的錢被投向了新戰場——小型門店。

五

“小店實驗”：1500平米能撐起一家宜家嗎

關掉部分大店之后，宜家押注的方向逐漸清晰——小店。按照規劃，宜家將以北京和深圳作為重點市場，在接下來兩年內開設超過十家小型門店。2026年2月，宜家東莞首家小型商場開業，面積約2055平方米，打造了6個生活場景展間；4月，宜家北京首家小型商場通州店開業，位于灣里·王府井商業區，面積約1500平方米，打造了20個生活展間。商品品類從9500種精簡至5000種以內。不同于傳統大店的復雜動線，小店弱化了樣板間展示，主要陳列使用頻率較高的家居商品。

這套打法看起來成立——用更小的面積、更低的租金、更靠近消費者的選址，換取更高的坪效和更頻繁的到店。但小店能不能賺錢，要算幾筆硬賬。

傳統大店動輒數萬平方米，客流到訪頻次逐年下滑，低效門店持續壓縮盈利空間。而小店坪效的提升，需要建立在足夠高的周轉率之上。1500平米的通州小店，陳列空間有限，高頻消費的臥室、廚房、收納類產品被置于首層，低頻大件商品移至二層或轉為線上銷售。這意味著客單價被拉低，需要用更高的周轉來彌補。

更大的挑戰在于即時零售的履約成本。2026年1月，宜家宣布接入京東秒送平臺，進一步深化即時零售服務，首批覆蓋北京、廣州、深圳等9個城市13家門店。京東秒送將支持宜家超3000款商品實現即時配送。7月，宜家又在杭州、北京、深圳三城試點淘寶閃購。

但即時零售并非沒有成本壓力。據即時零售行業分析數據，單票履約成本約15元，京東秒送的起送價目前為99元——據此推算，履約費用率約為15%。對于宜家大量9.9元、19.9元的低價小件商品而言，配送成本占比偏高。這解釋了為什么即時零售目前主要覆蓋“超3000款”精選商品——只有高頻、高毛利的品類才能更好地覆蓋配送成本。據宜家方面披露，通過到訪小型門店的新注冊會員，相應門店實現了近20%的額外銷售額增長。但“額外銷售額增長”不等于“盈利”。在核心商圈，1500平米的租金、即時配送的成本、精簡后的SKU帶來的客單價變化——多重因素疊加之下，小店的單店盈利模型仍有待時間檢驗。

如果小店模式最終被驗證可行，宜家將完成一次“輕裝轉身”；如果算不過賬來，這輪關店就只是開始。而無論小店成敗，宜家在中國還有另一筆賬，一直沒算清楚——那筆關于土地的錢。

六

“地產賬本”：土地紅利與零售利潤的隱秘交叉

外界看到宜家關店、裁員、賣樓，卻很少有人認真計算過：宜家在中國因土地紅利獲得的地產增值，究竟有多大體量？

宜家進入中國的前二十年，正是中國商業地產的黃金時代。它以工業用地價格拿下的城郊“藍盒子”，隨著城市擴張，不少已位于相對成熟的地段。仲量聯行此次受托出售的八處資產，總面積近50萬平方米。即便按商業地產折價處理，這批資產的賬面浮盈依然可觀。零售的表象之下，是地產的邏輯。

更值得玩味的是，與宜家零售同根同源的英格卡購物中心，是國內10座薈聚的運營者。2025年12月，英格卡購物中心宣布與高和資本達成戰略合作，成立一支專項不動產基金，共同持有無錫薈聚、北京薈聚與武漢薈聚三座聚會體驗中心。英格卡購物中心中國區總裁朱潔敏稱：“對資產進行投資和優化，是英格卡購物中心商業模式中一種常見的戰略舉措。”

一邊是宜家零售的“藍盒子”關停出售，一邊是薈聚購物中心的“基金共持”輕資產轉型。英格卡集團在中國的兩項業務，正在同時從“重”向“輕”調整。時間上的同步，很難用巧合來解釋。這更像是同一個集團在同一個市場上，對同一類資產做出的系統性判斷——重資產的時代窗口已經關閉，輕量化是唯一的出路。

從這個角度看，2026年的資產出售，既是對線下渠道的主動優化，也帶有對過往土地紅利的兌現意味。宜家中國過去三十年的價值增長，有多少來自零售經營，又有多少來自土地增值？英格卡集團從未就此發布過詳細的分項數據。可以確定的是，當那八處“藍盒子”以空置狀態進入仲量聯行的待售清單時，屬于宜家中國的地產紅利期，至此結束。

地產之外，再看零售本身——宜家還能拿出什么來應對中國市場的價格戰與審美變遷？

七

“兩條腿”：低價與本土化，能跑贏時間嗎

零售的較量，最終要回到貨架上的定價。宜家給出的答案是兩條腿走路：低價與本土化。

2023年，宜家中國開始對300余款產品降價。2024年初，又宣布擴大降價范圍。過去兩個財年，宜家中國累計投資6.73億元，推出了更多低價產品——2024財年550余款，2025財年500余款。2026財年，宜家中國計劃投資1.6億元，推出超過150款更低價格的產品。連餐廳的“流量擔當”熱狗，都從7.99元降到5元。2025財年，更低價格產品的銷售件數同比增長超50%，銷量超過一千萬件。

價格下探的力度不可謂不大，但“以價換量”策略并未完全對沖收入下滑。2024財年，宜家的整體銷量未超過2023財年水平。宜家中國企業傳播及公共事務副總裁阮林娟在進博會期間表示：“加碼低價策略并不意味著宜家中國持續走低價格路線，更多的是回歸到公司理念中，希望產品能夠以可負擔的價格被消費者接受。”降價不是短期促銷，而是回到宜家“平價”的起點——只不過在這個價格敏感度極高的市場里，回歸的速度和力度能否趕上消費者的預期，仍是一個問號。

本土化也在同步推進。2025年9月，宜家中國推出全新本土化品牌定位“家給生活更多”。2025年進博會期間，宜家全球首發了F?SSTA弗斯達馬年系列。龐安澤指出，“中國也已成為我們敏捷創新、共同創造的沃土”。

不過，這些本土化創新的覆蓋范圍和深度還有待市場檢驗。國潮趨勢下，宜家的北歐標簽和本土需求之間仍有張力。消費者對宜家的認知標簽仍然是“北歐設計”，而非“懂中國”。低價吸引客流，本土化決定復購。

宜家中國賣場外觀，圖源：資料圖

“未完待續”：轉型的節點，而非終點

如果你在2026年走進北京通州那間1500平米的宜家“小店”，會發現那里沒有經典的瑞典肉丸餐廳，沒有兒童樂園，也沒有需要花兩小時才能走完的迷宮動線。它高效、精準，但少了一種東西——那種耗時一整天的沉浸式體驗。

這種體驗的“消失”，是宜家主動選擇的結果。它正在重新定義自己在中國的存在形態——從大型“藍盒子”向“大店+小店+線上”的多元渠道網絡轉型。它把低頻的大件家具更多遷移至線上展示與銷售，同時把高頻的小件商品置于線下小店和即時零售渠道。

這是宜家中國的一次戰略性重構。基于以上分析，可以對宜家中國的未來走向做出幾個判斷：

第一個轉型方向：從“重資產零售商”向“輕資產零售運營商”轉變。剝離部分自持重資產后，宜家在中國將不再是一家“房地產公司+零售商”的混合體，而向更聚焦零售運營的模式轉變——通過租賃物業、優化線上線下渠道、聚焦商品與供應鏈效率來驅動增長。資產更輕，周轉更快，但核心仍然是零售運營。

第二個關鍵變量：小店模式的成敗取決于“坪效×復購”。1500平米的小店在展示大件家具方面存在局限，低頻高客單價的邏輯不再完全適用。小店需要依靠高頻小件的快速周轉和線上引流來支撐運營。如果坪效無法覆蓋核心商圈的租金成本，小店將退化為品牌廣告牌而非盈利單元。

第三個結構性挑戰：線上業務的結構優化比占比提升更關鍵。目前25.7%的線上占比仍有提升空間，但線上業務的盈利能力取決于結構——官網大件配送（客單價較高、履約成本占比相對可控）與即時零售小件配送（客單價較低、履約成本剛性）的盈利模型截然不同。宜家若能持續提升即時零售的訂單密度，將有助于覆蓋履約成本；反之，該渠道可能面臨盈利壓力。

第四個不可逆趨勢：與本土品牌的競爭將進一步加劇。宜家在中國市場不再擁有早期的先發優勢。無論是供應鏈效率、線上能力還是定制化服務，本土品牌已在多個維度形成競爭。宜家的護城河——品牌認知和設計能力——仍在，但已不像十年前那樣寬闊。

綜合這四個判斷，宜家中國的轉型方向是清晰的，但難度極高。它試圖在剝離土地紅利的同時，用零售運營的效率去填補那個巨大的價值缺口——這在全球零售史上還沒有成功的先例。宜家正在走一條沒有參照物的路。

這條路能否走通，取決于三個變量：小店模式的盈利模型能否跑通、線上即時零售的履約成本能否降下來、本土化產品能否持續獲得消費者認可。任意一個出問題，轉型都可能卡在半途。2026年的關店不是終點，但也不一定是起點——它只是宜家中國在試錯中往前邁出的一步。

（注意：本文核心經營數據截至2026年7月；文中引用的財務數據來自英格卡集團及英特宜家集團年度財報或經審計的公開披露文件；精裝房數據引自中指研究院2026年7月發布的《2026年上半年地產家居精裝市場總結報告》；行業對比數據引自公開市場調研報告及媒體報道；消費者評論引自社交媒體公開內容。）