宜家出售八城“藍盒子”，三十年大店邏輯生變

作者｜鄭皓元 實習生｜邢藝凝

主編｜陳俊宏

近日，商業地產投資管理公司仲量聯行發布信息稱，其受英格卡集團（Ingka Group）正式獨家委托，將宜家家居位于上海、廣州、天津、哈爾濱、南通、徐州、貴陽及寧波的八處自持物業推向市場。這是宜家進入中國近30年來規模最大的一次自持資產集中處置，涉產權面積合計約49.8萬平方米，覆蓋一線城市、省會及區域重點城市。

值得注意的是，從2022年貴陽店停業，到今年初七家大型商場集中關停，再到如今八處物業打包出清，宜家堅固的商業模式受到嚴峻挑戰。過去三十年，宜家靠“買地自建、遠郊大店、沉浸體驗”在中國市場締造了家居零售的神話，如今卻砍掉了賴以成功的“大店邏輯”，當象征中產生活方式的“藍盒子”從城市版圖上陸續消失，這家北歐巨頭正試圖用“小店+即時零售”的輕資產組合拳重新錨定中國市場。然而，輕裝上陣之后，新模式能否復刻舊成功，仍是懸而未決的命題。

從“護城河”到“成本包袱”

宜家此次出售的八處物業，均為此前已關閉的大型商場原址。其中，上海寶山店產權面積約10.5萬平方米，曾是亞洲最大宜家門店；寧波店產權面積約9.6萬平方米。這批資產已全面清空、無租約限制，可即時交付，仲量聯行稱其具備轉型為長租公寓、社區商業或企業總部的潛力。

實際上，早在2025年底，英格卡集團已將北京、無錫、武漢三座運營成熟的薈聚購物中心注入專項不動產基金，交易估值約160億元，采用“出讓物業所有權、保留運營權”模式。本次八處宜家門店的出售，正是集團資產輕量化戰略的延續。

此次引起業內關注的是，宜家為何要主動放棄“買地自建”這一曾被視為護城河的策略？

過去三十年，宜家在中國復制的是歐美成熟的“大店模式”：在近郊拿地、自建數萬平米的巨型賣場，用樣板間和餐飲體驗吸引消費者驅車前往，實現一站式全屋采購。這套模式高度依賴兩個前提，一是房地產上行周期帶來的新房交付需求，二是消費者愿意為“沉浸式體驗”付出時間與交通成本。

如今，這兩個前提均已瓦解。國家統計局數據顯示，2025年1至11月，全國房地產開發投資同比下降15.9%，個人按揭貸款下降15.1%。新房交付量銳減，直接切斷了宜家賴以生存的“裝修—全屋采購”需求鏈。與此同時，消費者的決策路徑正變得空前碎片化。小戶型改造、局部軟裝換新、高頻小件迭代成為主流，沒有人再愿意為買一張沙發專程驅車前往城郊。

于是，曾經的大店護城河，變成了沉重的成本包袱。數萬平米的自持物業意味著巨額土地持有成本、建筑運維成本與人工成本，而在客流下滑與坪效走低的雙重擠壓下，這些投入難以轉化為有效產出。宜家賣掉的，是那些在現行市場環境中已無法產生正向收益的“重資產”，同時對“大店即王道”這一舊邏輯重新審視。

逛宜家的人還在，但買宜家的人少了

資產處置是戰略轉型的表象，經營數據的惡化或是深層病因。

2019財年，宜家中國銷售額達到157.7億元的歷史峰值。到2024財年，這一數字已回落至111.5億元，五年間縮水近三成，單年同比下滑7.6%。2025財年雖未披露中國區具體數據，但英格卡集團全球零售額同比下降1%至446億歐元，營業利潤下滑超過25%。

值得注意的是，宜家的客流并沒有同步消失。據公開資料，2025財年，宜家中國到店人次為1.76億，雖然較2019年峰值減少約5000萬人次，但絕對數字依然龐大。問題在于，到店的人次并未轉化為相應的購買行為。客流基數仍在，但轉化率持續走低，“逛大于買”成為常態。宜家中國的核心消費群體正發生變化，從首次購房裝修的新家庭，轉向需求碎片化的年輕消費群體，購買頻次、渠道和偏好均顯著改變。

宜家的核心價值開始出現裂痕。過去，消費者去宜家是為了“逛”，順便吃一份肉丸冰淇淋，再買幾件小件家居。這種“體驗式消費”的邏輯，建立在消費者愿意為“逛”付出時間和交通成本的前提之上。而當消費節奏全面加速、即時滿足成為習慣，“逛”本身不再是購買的前置環節，而成為一項獨立的行為，甚至，是帶有打卡性質的一次性體驗。值得注意的是，宜家餐飲、體驗等非購物場景正在成為消費者到點的重要吸引因素，而體驗流量能否進一步轉化為商品銷售，成為新挑戰。

與此同時，本土家居品牌正在從另一端完成“截流”。源氏木語、林氏家居等品牌以更貼近商場的線下觸點、更適配小戶型的產品設計、以及45%以上的線上滲透率，精準承接了原本屬于宜家的“買”的需求。2026年618期間，家裝品牌全行業成交TOP3為源氏木語、林氏家居和九牧，宜家未進入前二十名。

近年來，消費心態也發生了變遷。過去，宜家是年輕家庭“第一套房”的標配；如今，一部分購房者開始追求“犒勞式消費”，用更高品質的實木家具替代宜家的刨花板產品，而另一部分租房群體則轉向電商平臺的宜家仿款，或直接購買二手。以源氏木語為例，據媒體報道，其入門款實木床促銷價已低至800余元，且包含運輸與上門安裝；而宜家同樣定位性價比的“馬爾姆”床架，材質為刨花板與纖維板，促銷價仍需999元起。宜家引以為傲的“民主設計”，面臨上下兩頭同時擠壓，陷入一種“高不成低不就”的尷尬境地。

消費者還愿意走進‘藍盒子’，但不再愿意為它買單。客流與銷售之間的轉化鴻溝，正將這個曾經堅不可摧的商業模式推向臨界點。

輕裝上陣之后，新模式能否復刻舊成功？

面對困局，宜家中國的轉型方向清晰可見。

在渠道端，宜家正從“大店”轉向“小店”。公司計劃未來兩年以北京、深圳為重點市場，新開超過10家小型門店。2026年開業的東莞商場與北京通州商場，面積均約2000平方米，僅為傳統大店的十五分之一。這類小店選址商圈、地鐵口與成熟社區，精簡商品展示，主打高頻小件，試圖解決“大店太遠”的痛點。

履約方面，宜家正加速補齊線上短板。目前宜家已入駐天貓、京東，并與京東秒送、淘寶閃購合作，在多個城市試點即時配送。2026年7月，宜家在北京、深圳、杭州上線淘寶閃購，4000余款小件家居支持1小時達。宜家2026財年計劃投入1.6億元人民幣，推出超過150款更低價產品，同時全年推出1600款新品，試圖以產品更新頻率拉回消費者關注。

然而，戰略動作的明確，并不等于商業邏輯的貫通。這套“輕資產”新打法仍面臨一些列深層挑戰。

被削弱的場景價值，讓盈利模型發生了變化。大店模式雖然資產重，但自持物業可攤薄長期運營成本，低價策略由此獲得支撐。如今走向租賃店面、加碼即時零售，運營成本結構發生根本性變化，小店租金更高，配送成本不菲，而宜家的商品定價體系并未同步調整。以當前的毛利水平，能否覆蓋新的成本結構，是一個需要嚴肅回答的財務問題。

目前多線業務尚未形成合力，渠道面臨較大挑戰。業內人士分析指出，宜家的大店、社區小店、線上電商、即時零售四條業務線，在客群定位、庫存配置、會員體系上仍相對獨立。即時零售依賴前置倉與本地庫存，與傳統大店的中央倉儲邏輯存在結構性差異。各渠道若無法有效打通，不僅難以形成協同效應，反而可能加劇資源錯配，讓“全渠道”淪為一盤散沙。

零售業沒有終點式的成功。沃爾瑪曾靠大賣場稱霸，最終靠山姆會員店與即時零售完成了迭代；無印良品曾因價格高企陷入低迷，最終靠本土化供應鏈與平價商品挽回了市場。轉型不是簡單的渠道調整，而是圍繞新的消費需求重新構建商品力、供應鏈與履約能力。

宜家正在拆解舊的大店邏輯，但新邏輯尚未成型。剝離低效資產只是第一步，如何在一個“體驗”與“效率”并存的新市場里，重新找到自己的不可替代性，才是這場轉型真正的勝負手。然而，2025財年其線上銷售占比雖已提升至25.7%，但仍遠低于本土頭部品牌45%以上的水平，線上追趕之路仍漫長。