協(xié)同育人視角下中小學(xué)兼職副校長(zhǎng)制度優(yōu)化研究

中小學(xué)兼職副校長(zhǎng)是指由教育行政部門或?qū)W校聘任，在學(xué)校兼任副校長(zhǎng)職務(wù)，協(xié)助開展法治、健康、科學(xué)、思政等相關(guān)工作的校外人員。近年來，隨著教育進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，學(xué)校被賦予愈加全面的育人使命，中小學(xué)兼職副校長(zhǎng)種類不斷增多，普及程度加深，成為學(xué)校治理的重要參與者、推動(dòng)者。與此同時(shí)，如何用好兼職副校長(zhǎng)，使其真正賦能學(xué)校發(fā)展，提升學(xué)校育人能力，也成為亟待研究的議題。為了解當(dāng)前兼職副校長(zhǎng)在履職過程中的具體情況及問題，筆者于2025年5月針對(duì)北京市、安徽省兩地115所學(xué)校的正副職校長(zhǎng)開展問卷調(diào)研，共回收有效問卷230份。本文結(jié)合問卷調(diào)研結(jié)果以及相關(guān)政策文本分析，針對(duì)上述問題進(jìn)行深入探究并提出實(shí)踐優(yōu)化路徑，以期更好地發(fā)揮兼職副校長(zhǎng)的育人功能，助力學(xué)校教育高質(zhì)量發(fā)展。

一、問題表征：兼職副校長(zhǎng)制度落地面臨多重挑戰(zhàn)

作為學(xué)校治理的創(chuàng)新之舉，兼職副校長(zhǎng)制度的落地涉及派出單位及兼職副校長(zhǎng)個(gè)體、中小學(xué)校、區(qū)域行政部門等多元主體的利益格局與行動(dòng)調(diào)整。通過問卷調(diào)研及政策分析發(fā)現(xiàn)，受內(nèi)外部多重因素影響，當(dāng)前兼職副校長(zhǎng)制度落地還面臨諸多問題與挑戰(zhàn)。

1.工作制度不完善，育人動(dòng)力不足

研究發(fā)現(xiàn)，工作制度不完善導(dǎo)致兼職副校長(zhǎng)育人動(dòng)力不足是當(dāng)前實(shí)踐中的首要問題。如問卷調(diào)研結(jié)果顯示，只有不到一半（45%）的學(xué)校為兼職副校長(zhǎng)配備了聯(lián)絡(luò)員和輔導(dǎo)員；僅有38%的學(xué)校與兼職副校長(zhǎng)簽訂了合作協(xié)議，明確雙方權(quán)責(zé)；僅有25%的學(xué)校制定了兼職副校長(zhǎng)工作指南；而幾乎沒有學(xué)校設(shè)置評(píng)價(jià)制度以對(duì)兼職副校長(zhǎng)工作開展考核，并設(shè)置相應(yīng)退出機(jī)制。盡管部分學(xué)校可對(duì)兼職副校長(zhǎng)開展考核評(píng)價(jià)，但決定其職務(wù)晉升、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的主體仍是派出單位。例如：某市司法局將法治副校長(zhǎng)工作納入普法責(zé)任制考核，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重普法活動(dòng)次數(shù)而非教育實(shí)效。還有一些地區(qū)僅將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職等籠統(tǒng)等級(jí)，缺乏細(xì)化指標(biāo)，難以真實(shí)反映兼職副校長(zhǎng)的履職質(zhì)量。在這種考核機(jī)制下，兼職副校長(zhǎng)的個(gè)人利益與學(xué)校育人目標(biāo)難以有效捆綁，從而弱化其工作動(dòng)力，導(dǎo)致其更加關(guān)注完成任務(wù)指標(biāo)而非解決學(xué)校實(shí)際問題。此外，經(jīng)費(fèi)來源的模糊性也是兼職副校長(zhǎng)制度運(yùn)行的“卡脖子”問題。如多數(shù)學(xué)校財(cái)政預(yù)算中未單列此項(xiàng)支出，活動(dòng)資金依賴校長(zhǎng)自籌。有的學(xué)校為聘請(qǐng)兼職副校長(zhǎng)，只能擠占“其他教育管理事務(wù)支出”，僅有3%的被調(diào)研學(xué)校為兼職副校長(zhǎng)撥付經(jīng)費(fèi)。

2.工作方式淺表化，參與深度不夠

研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前兼職副校長(zhǎng)工作方式存在“一刀切”情況，缺乏針對(duì)性。如問卷調(diào)研結(jié)果顯示，兼職副校長(zhǎng)的首要履職方式是集中講座，幾乎所有被調(diào)研學(xué)校表示開展過此類活動(dòng)；其次是為學(xué)校提供法律咨詢、管理建議、課程建議等（占55%）；再次是為學(xué)生提供教學(xué)指導(dǎo)或身心輔導(dǎo)（占38%）。幾乎沒有學(xué)校表示兼職副校長(zhǎng)參與過制訂工作計(jì)劃、規(guī)劃課程體系、健全管理制度、指導(dǎo)教師發(fā)展等深層次育人任務(wù)，工作方式較為單一且內(nèi)容趨同。此外，符合聘任條件的兼職副校長(zhǎng)大多需要同時(shí)承擔(dān)多所學(xué)校的工作。例如：浙江省某縣級(jí)市的科學(xué)副校長(zhǎng)名單顯示，一共有29所學(xué)校配備了科學(xué)副校長(zhǎng)，而實(shí)際擔(dān)任人只有16名，其中最多一人擔(dān)任了5所學(xué)校的科學(xué)副校長(zhǎng)。這種“一人多校”的模式雖能提高資源利用率，卻容易導(dǎo)致工作內(nèi)容同質(zhì)化，難以針對(duì)不同學(xué)校的需求設(shè)計(jì)個(gè)性化方案。如某市要求1名農(nóng)業(yè)專家兼任5所學(xué)校的勞動(dòng)副校長(zhǎng)，導(dǎo)致其無法針對(duì)不同學(xué)校特色設(shè)計(jì)課程，使勞動(dòng)教育淪為“參觀大棚+種植體驗(yàn)”的固定流程。

3.人員來源單一，育人持續(xù)性不強(qiáng)

目前，多地政策對(duì)兼職副校長(zhǎng)的任職資格提出較高要求。例如：河北省規(guī)定健康副校長(zhǎng)需“具有醫(yī)學(xué)專業(yè)背景，從事相關(guān)工作3年以上，符合學(xué)校副校（園）長(zhǎng)任職資格條件，熟悉學(xué)校衛(wèi)生與健康教育工作政策”。廣東省規(guī)定，兼職衛(wèi)生健康副校長(zhǎng)需至少是相關(guān)單位業(yè)務(wù)科室的負(fù)責(zé)同志。問卷調(diào)研結(jié)果顯示，政府部門人員是當(dāng)前中小學(xué)校兼職副校長(zhǎng)的主要來源（占61%），其次是社會(huì)專業(yè)人士（占42%），來自公共事業(yè)單位、高校、科研單位的兼職副校長(zhǎng)則較少。可見，相關(guān)任職標(biāo)準(zhǔn)雖能保障權(quán)威性，但也導(dǎo)致在實(shí)際操作中符合條件的人員較少，且政府部門或行業(yè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人其本職工作任務(wù)繁重，往往難以兼顧學(xué)校育人職責(zé)。與此相對(duì)應(yīng)，當(dāng)前學(xué)校反映最多的問題是兼職副校長(zhǎng)到校指導(dǎo)頻次少、時(shí)間短。如問卷調(diào)研結(jié)果顯示，分別有58%和42%的被調(diào)研學(xué)校表示，兼職副校長(zhǎng)每學(xué)期僅到校指導(dǎo)工作0～1次和2～3次。這種身份門檻與時(shí)間矛盾的疊加使得兼職副校長(zhǎng)容易陷入“掛名化”困境，實(shí)際育人參與度遠(yuǎn)低于政策預(yù)期。

4.區(qū)域資源覆蓋不均，城鄉(xiāng)差距擴(kuò)大

研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前兼職副校長(zhǎng)的覆蓋范圍呈現(xiàn)明顯的城區(qū)優(yōu)先特征，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)憑借資源優(yōu)勢(shì)已形成較為完善的兼職副校長(zhǎng)配置體系。例如：江蘇省蘇州市屬學(xué)校普遍配備“法治副校長(zhǎng)+法治輔導(dǎo)員”雙崗位，而下屬縣級(jí)市張家港市一些學(xué)校的法治副校長(zhǎng)大多由鄉(xiāng)鎮(zhèn)司法所工作人員兼任，專業(yè)能力與履職時(shí)間均難以保障。資源配置的馬太效應(yīng)使得優(yōu)質(zhì)教育服務(wù)進(jìn)一步向城區(qū)集中，而鄉(xiāng)村地區(qū)則面臨無人可聘的困境，由此加劇了城鄉(xiāng)教育鴻溝。如調(diào)研中安徽省某校長(zhǎng)表示：“我們連專職教師都緊缺，更別提聘請(qǐng)高水平的兼職副校長(zhǎng)了。”

二、根源探析：深層體制機(jī)制約束制約兼職副校長(zhǎng)作用發(fā)揮

分析發(fā)現(xiàn)，兼職副校長(zhǎng)制度在實(shí)踐中暴露的多重問題并非孤立存在的表層現(xiàn)象，而是受深層體制機(jī)制的系統(tǒng)性約束。

1.兼職副校長(zhǎng)未被納入學(xué)校治理結(jié)構(gòu)

兼職副校長(zhǎng)面臨的核心矛盾在于“副校長(zhǎng)”身份與“兼職”屬性之間的結(jié)構(gòu)性張力，更深層原因在于學(xué)校缺乏相關(guān)頂層設(shè)計(jì)，未將其納入學(xué)校治理結(jié)構(gòu)。實(shí)踐中，各類兼職副校長(zhǎng)與學(xué)校教學(xué)副校長(zhǎng)、德育副校長(zhǎng)等專職崗位存在職能交叉，但缺乏明確的權(quán)責(zé)劃分機(jī)制，導(dǎo)致其工作范疇仍停留在活動(dòng)參與層面。以北京市某校為例，法治副校長(zhǎng)雖被賦予參與制定學(xué)校法治教育規(guī)劃的職責(zé)，但在實(shí)際工作中，法治教育方案仍由德育副校長(zhǎng)主導(dǎo)制定。學(xué)校常將法治副校長(zhǎng)的工作簡(jiǎn)化為每學(xué)期1場(chǎng)法治講座，其職能被嚴(yán)重窄化。有責(zé)無權(quán)的困境反映出制度設(shè)計(jì)中缺乏對(duì)兼職副校長(zhǎng)權(quán)責(zé)關(guān)系的系統(tǒng)規(guī)劃。

2.學(xué)校與派出單位間利益不對(duì)等

對(duì)學(xué)校來說，落實(shí)兼職副校長(zhǎng)聘用工作是必須完成的任務(wù)。例如：廣西壯族自治區(qū)明確規(guī)定“將法治副校長(zhǎng)（輔導(dǎo)員）工作開展情況納入學(xué)校年度工作考核的重要內(nèi)容”，廣東省江門市臺(tái)山市規(guī)定“各中小學(xué)校（含民辦學(xué)校）按照文件要求，聯(lián)系相應(yīng)醫(yī)療單位做好衛(wèi)生健康副校長(zhǎng)的選聘工作”。但對(duì)派出單位而言，兼職副校長(zhǎng)只是一種配合性、激勵(lì)性的工作，其履職考核權(quán)歸屬于派出單位，如司法行政部門、醫(yī)療機(jī)構(gòu)等。因此，學(xué)校缺乏有效約束手段，以致在實(shí)際工作中處于被動(dòng)地位。部分學(xué)校為避免麻煩派出單位及個(gè)人，僅象征性邀請(qǐng)副校長(zhǎng)參與活動(dòng)，致使部分活動(dòng)淪為“面子工程”。此外，雖然多地規(guī)定學(xué)校可對(duì)兼職副校長(zhǎng)提出解聘建議，但因其考核權(quán)歸屬派出單位，因此有校長(zhǎng)表示“除非出現(xiàn)嚴(yán)重失職，否則不敢輕易提意見，怕影響部門關(guān)系”。

3.政府有關(guān)部門間缺乏協(xié)同機(jī)制

兼職副校長(zhǎng)制度涉及教育、司法、衛(wèi)健、科技等多部門協(xié)同，而現(xiàn)有政策缺乏對(duì)跨部門協(xié)作的剛性約束。實(shí)踐中，各部門仍按原有邏輯運(yùn)行，難以形成育人合力。以培訓(xùn)機(jī)制為例，雖然多地規(guī)定法治副校長(zhǎng)培訓(xùn)需由教育部門會(huì)同司法、公安等部門聯(lián)合開展，但實(shí)踐中各部門往往各自為政，導(dǎo)致副校長(zhǎng)難以形成系統(tǒng)化的法治教育能力。同時(shí)，考核權(quán)力的分散進(jìn)一步加劇目標(biāo)偏移。如健康副校長(zhǎng)工作常被納入公共衛(wèi)生服務(wù)考核，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重傳染病防控等方面，而非學(xué)生健康素養(yǎng)提升效果，部門目標(biāo)存在非對(duì)稱性。這種部門本位主義使得兼職副校長(zhǎng)的履職重心偏離教育本質(zhì)，淪為部門政績(jī)的附庸。在此情況下，兼職副校長(zhǎng)多依賴供給驅(qū)動(dòng)模式，導(dǎo)致資源配置與學(xué)校實(shí)際需求錯(cuò)位，學(xué)校需求常讓位于派出單位的行政邏輯，對(duì)兼職副校長(zhǎng)的約束力薄弱。

4.屬地管理加劇資源失衡和基層壓力

一方面，當(dāng)前多數(shù)地區(qū)按照屬地管理原則配置兼職副校長(zhǎng)，這意味著資源配置高度依賴區(qū)域公共資源存量。一般來說，醫(yī)院、高校、科研機(jī)構(gòu)等公共資源大多具有行政中心聚集性，多分布在市區(qū)。現(xiàn)行管理體制下，這些資源僅能服務(wù)市屬學(xué)校，導(dǎo)致市屬學(xué)校與周邊縣區(qū)所屬學(xué)校在獲得外部資源時(shí)產(chǎn)生區(qū)位差距。另一方面，屬地管理原則順應(yīng)當(dāng)前基礎(chǔ)教育管理體制，能最大程度降低制度運(yùn)行成本，但由于基層政府面臨經(jīng)費(fèi)支出壓力，也會(huì)制約制度的可持續(xù)性。如盡管多地政策表示可由派出單位保障兼職副校長(zhǎng)工作經(jīng)費(fèi)，但缺乏強(qiáng)制性條款，最終只能由縣級(jí)教育行政部門或?qū)W校來支付相應(yīng)費(fèi)用。在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，這種壓力更為突出，以致基層出現(xiàn)三種應(yīng)對(duì)策略：一是選擇性執(zhí)行，僅為部分學(xué)校配備兼職副校長(zhǎng)；二是降低標(biāo)準(zhǔn)，由學(xué)校在職人員兼任兼職副校長(zhǎng)；三是形式化應(yīng)對(duì)，通過拆解列支方式解決經(jīng)費(fèi)，埋下財(cái)務(wù)違規(guī)隱患。長(zhǎng)此以往，財(cái)政壓力可能迫使學(xué)校減少兼職副校長(zhǎng)聘任數(shù)量或降低聘任標(biāo)準(zhǔn)，形成制度空轉(zhuǎn)與資源流失循環(huán)。

三、路徑優(yōu)化：系統(tǒng)施策提升兼職副校長(zhǎng)履職效能

作為一種新型教育治理方式，兼職副校長(zhǎng)制度的核心價(jià)值在于通過多元主體協(xié)同育人，賦能學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展。基于上述問題分析，建議從制度設(shè)計(jì)、運(yùn)行機(jī)制、管理方式等方面進(jìn)行系統(tǒng)性優(yōu)化，以提升兼職副校長(zhǎng)的履職效能。

1.完善制度設(shè)計(jì)，激發(fā)兼職副校長(zhǎng)參與活力

隨著兼職副校長(zhǎng)類型增多，各地要逐步出臺(tái)《中小學(xué)兼職副校長(zhǎng)管理辦法》，明確各類副校長(zhǎng)的法律地位、聘任程序、權(quán)利義務(wù)及保障措施。

首先，建立配套經(jīng)費(fèi)保障制度。如可采用財(cái)政撥款、社會(huì)捐贈(zèng)、服務(wù)收費(fèi)各一部分的方式拓寬經(jīng)費(fèi)來源，收取成本費(fèi)，確保兼職副校長(zhǎng)的活動(dòng)組織、交通補(bǔ)貼等支出來源合法合規(guī)。同時(shí)，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差異設(shè)計(jì)補(bǔ)償方案，對(duì)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)實(shí)施更大比例的中央財(cái)政轉(zhuǎn)移支付，減輕基層政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)。

其次，建立完善評(píng)價(jià)考核制度。地方層面需制定實(shí)施細(xì)則，將兼職副校長(zhǎng)工作納入地方政府教育履職評(píng)價(jià)指標(biāo)。如由教育部門牽頭制定兼職副校長(zhǎng)履職協(xié)議范本，明確學(xué)校與派出單位的權(quán)責(zé)分工、年度任務(wù)清單及違約追責(zé)條款等。例如：江蘇省南通市如東縣制定《中小學(xué)校兼職法治副校長(zhǎng)工作職責(zé)和考核辦法》，將法治副校長(zhǎng)的工作職責(zé)細(xì)化為6項(xiàng)具體指標(biāo)，并納入學(xué)校年度考核體系。同時(shí)，實(shí)行雙主體考核機(jī)制，由學(xué)校對(duì)兼職副校長(zhǎng)育人實(shí)效進(jìn)行滿意度評(píng)價(jià)，派出單位對(duì)副校長(zhǎng)本職工作進(jìn)行績(jī)效考核，兩者按一定權(quán)重綜合確定最終結(jié)果，倒逼派出單位重視育人貢獻(xiàn)。

最后，建立多元激勵(lì)表彰制度。除將兼職副校長(zhǎng)的兼職經(jīng)歷作為其參與職稱評(píng)審、職務(wù)晉升的優(yōu)先條件外，還應(yīng)建立“基本津貼+績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)”的薪酬模式。其中，基礎(chǔ)津貼由派出單位承擔(dān)，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)則由用人學(xué)校根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。此外，教育行政部門還可設(shè)立“金牌副校長(zhǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)，通過媒體宣傳典型案例，增強(qiáng)社會(huì)認(rèn)可度。

2.構(gòu)建協(xié)同機(jī)制，強(qiáng)化兼職副校長(zhǎng)育人實(shí)效

首先，政府層面要以教育行政部門為主導(dǎo)，形成協(xié)同育人格局。建議在區(qū)縣層面設(shè)立由教育局、司法局、衛(wèi)健委、科技局等多部門參與的聯(lián)席會(huì)議，并由教育部門負(fù)責(zé)政策制定與資源統(tǒng)籌，其他部門出臺(tái)專項(xiàng)政策支持。如由教育部門牽頭建立兼職副校長(zhǎng)資源庫，發(fā)布聘任標(biāo)準(zhǔn)與考核要求，其他部門推薦合適人選，再由教育部門整合各部門資源，建立分類別、分學(xué)段的專家數(shù)據(jù)庫。此外，部分地區(qū)還可優(yōu)先嘗試開發(fā)省級(jí)教育資源協(xié)同管理平臺(tái)，推行訂單式服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)學(xué)校在線提交副校長(zhǎng)類型、專業(yè)領(lǐng)域、服務(wù)頻次等具體需求，系統(tǒng)自動(dòng)關(guān)聯(lián)區(qū)域內(nèi)符合條件的機(jī)構(gòu)及個(gè)人，實(shí)時(shí)追蹤副校長(zhǎng)到崗率、活動(dòng)開展量、經(jīng)費(fèi)使用等關(guān)鍵指標(biāo)，減少協(xié)調(diào)成本。

其次，學(xué)校層面要優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建校內(nèi)外協(xié)同育人模式。要破解兼職副校長(zhǎng)外接式困境，就需從多個(gè)層面推動(dòng)其從“資源輸入者”向“體系共建者”轉(zhuǎn)變，可以參考課后服務(wù)供給經(jīng)驗(yàn)，由學(xué)校整合兼職副校長(zhǎng)及其附加資源，將其活動(dòng)納入學(xué)校整體育人規(guī)劃。一是課程共建，如教學(xué)副校長(zhǎng)應(yīng)與兼職副校長(zhǎng)形成協(xié)同合作，前者為后者提供學(xué)科建設(shè)支持，后者為前者提供教學(xué)資源支持。二是師資共育，如建立兼職副校長(zhǎng)帶教制度，通過聯(lián)合教研、工作坊等形式提升校內(nèi)教師的專業(yè)素養(yǎng)。三是決策參與，如允許兼職副校長(zhǎng)列席校務(wù)會(huì)議，對(duì)專業(yè)領(lǐng)域重大事項(xiàng)享有建議權(quán)，但決策權(quán)仍歸屬學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子，以確保治理結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。此外，學(xué)校層面還可設(shè)立副校長(zhǎng)協(xié)調(diào)小組，由1名中層干部統(tǒng)籌管理兼職副校長(zhǎng)工作；制定《兼職副校長(zhǎng)工作指南》，明確其到崗時(shí)間、工作流程、協(xié)作規(guī)范等。

3.創(chuàng)新管理模式，動(dòng)態(tài)調(diào)整兼職副校長(zhǎng)崗位

首先，建立“需求-資源”動(dòng)態(tài)匹配機(jī)制，保證因需設(shè)崗。可采取區(qū)域統(tǒng)籌、學(xué)校自主選擇的靈活配置策略謹(jǐn)慎設(shè)置兼職副校長(zhǎng)崗位，避免“為設(shè)而設(shè)”的形式化傾向。如由學(xué)校結(jié)合辦學(xué)理念、生源特點(diǎn)及課程特色明確育人短板，針對(duì)性地提出副校長(zhǎng)聘任需求。教育行政部門則根據(jù)學(xué)校育人核心需求與區(qū)域資源優(yōu)勢(shì)制定指導(dǎo)性目錄，列舉可配置的副校長(zhǎng)類型及其適用場(chǎng)景，供學(xué)校自主選擇，避免“一刀切”強(qiáng)制要求所有學(xué)校配備同類副校長(zhǎng)。

其次，厘清權(quán)責(zé)邊界，防止職能交叉與責(zé)任轉(zhuǎn)嫁。針對(duì)兼職副校長(zhǎng)與專職副校長(zhǎng)職責(zé)重疊問題，需通過制度設(shè)計(jì)明確兩類崗位的權(quán)責(zé)分工，如專職副校長(zhǎng)應(yīng)主導(dǎo)學(xué)校常規(guī)教育教學(xué)管理，兼職副校長(zhǎng)側(cè)重提供專業(yè)支持與資源鏈接。例如：法治副校長(zhǎng)的核心職責(zé)應(yīng)限定于法治教育方案設(shè)計(jì)、校園糾紛法律咨詢等專業(yè)領(lǐng)域，而非替代德育副校長(zhǎng)統(tǒng)籌全校德育工作。同時(shí)，需建立負(fù)面清單制度，禁止學(xué)校將校園安全責(zé)任、信訪維穩(wěn)壓力等非教育性事務(wù)轉(zhuǎn)嫁給兼職副校長(zhǎng)，避免制度異化為行政避責(zé)工具。

最后，建立彈性退出機(jī)制，增強(qiáng)制度靈活性和適應(yīng)性。學(xué)校每學(xué)年應(yīng)對(duì)兼職副校長(zhǎng)的履職成效進(jìn)行評(píng)估，若某位兼職副校長(zhǎng)長(zhǎng)期無法滿足實(shí)際需求，如到崗率低于50%或活動(dòng)參與度不足等，可申請(qǐng)將其解聘。派出單位則可根據(jù)人員變動(dòng)情況，向?qū)W校推薦更合適的人選。同時(shí)，可建立3年一評(píng)估的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，對(duì)長(zhǎng)期未發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用、與學(xué)校需求脫節(jié)的副校長(zhǎng)崗位進(jìn)行裁撤或轉(zhuǎn)型，以增強(qiáng)制度對(duì)學(xué)校需求變化的適應(yīng)性。

4.優(yōu)化資源配置，著力促進(jìn)教育公平

首先，建立跨區(qū)域資源統(tǒng)籌分配機(jī)制。如可以打破屬地管理壁壘，跨層級(jí)統(tǒng)籌兼職副校長(zhǎng)資源，推動(dòng)建立市縣結(jié)合的資源共享網(wǎng)絡(luò)，以此破解區(qū)域資源分布不均難題。

其次，動(dòng)員社會(huì)力量擴(kuò)大人員選拔范圍。可鼓勵(lì)企業(yè)、基金會(huì)通過購買服務(wù)方式支持兼職副校長(zhǎng)制度，如科技企業(yè)可贊助鄉(xiāng)村科學(xué)副校長(zhǎng)計(jì)劃，選派工程師定期到校指導(dǎo)創(chuàng)客教育，等等。

再次，依托區(qū)域聯(lián)盟共享優(yōu)質(zhì)資源。例如：同一地區(qū)的3所鄉(xiāng)村學(xué)校可共同聘任1名勞動(dòng)副校長(zhǎng)，由其設(shè)計(jì)農(nóng)耕體驗(yàn)、手工藝制作、社區(qū)服務(wù)等不同主題的差異化勞動(dòng)課程，各學(xué)校根據(jù)需求循環(huán)使用。偏遠(yuǎn)地區(qū)還可推行“1個(gè)實(shí)體副校長(zhǎng)+N個(gè)虛擬副校長(zhǎng)”模式，實(shí)體副校長(zhǎng)負(fù)責(zé)到校組織核心活動(dòng)，虛擬副校長(zhǎng)通過AI教育平臺(tái)提供課程資源包及在線答疑等常態(tài)化服務(wù)。

最后，以信息技術(shù)賦能破解資源時(shí)空限制。針對(duì)校際資源不均問題，還可構(gòu)建線上協(xié)同平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源共享。例如：組織城區(qū)優(yōu)質(zhì)兼職副校長(zhǎng)通過直播形式為鄉(xiāng)村學(xué)校開設(shè)系列課程，同步錄制形成資源庫，供學(xué)校反復(fù)使用；建設(shè)虛擬教研室，支持兼職副校長(zhǎng)與學(xué)科教師共同備課，遠(yuǎn)程指導(dǎo)學(xué)生開展項(xiàng)目學(xué)習(xí)等。

來源｜《中小學(xué)管理》2026年06期

作者｜曾汶婷（中國(guó)教育科學(xué)研究院區(qū)域教育研究所）；李令（重慶幼兒師范高等專科學(xué)校初等教育學(xué)院）