北京
7月17-19日，中國式企業管理第六期傳承營將走進青島海爾總部。
在出發之前，我們不妨先停下來想一想：我們到底為什么去？
如果只是帶著手機拍照、帶著筆記本記錄，回來之后很可能還是停留在“知道”，沒辦法真正轉化成自己的東西。
最好的準備，不是看多少資料，而是帶著問題去。在現場，讓答案來找您。
下面這5個問題，是根據海爾“人單合一”模式的底層邏輯梳理的。
不用寫答案，在心里過一遍就好。帶著它們去海爾，收獲會完全不同。
01
您的員工是在“給老板干活”
還是在“給自己干活”？
這是最根本的一個問題，也是海爾“人單合一”的起點。
傳統組織里，員工天然覺得是在“給老板干”——干得好，老板滿意；干得不好，老板不滿意。
員工與用戶之間隔了無數層，用戶滿意不滿意，員工感知不到，也不愿負責。
海爾的做法很簡單：把“給老板干”變成“給自己干”。
在海爾，“用戶付薪”是核心機制之一——員工的薪酬不是領導定的，是用戶和市場定的。
張瑞敏在一次演講中說過：“我既不是你的上級，也不是你的領導，我只是你的股東。我們的領導是同一個人，就是用戶。”
帶著這個問題去海爾，看看海爾的員工在談論“用戶”和談論“領導”時的狀態有什么不同。
02
您的用戶，離您有多遠？
很多企業家嘴上說“以用戶為中心”，但實際運營中，離用戶最近的可能是一線客服，離用戶最遠的是老板。
張瑞敏說過另一句話：“企業越來越大，離用戶越來越遠。”
海爾的辦法是把組織打散，讓員工直接面對用戶。
在海爾，“人單合一”中“單”的含義就是“用戶價值”。員工與用戶合一，中間不隔層級、不隔審批、不隔流程。
帶著這個問題去海爾，看看海爾的員工是如何理解“用戶是誰”的，看看海爾的流程是如何設計成“讓用戶直接說話”的。
03
在您的組織中
有沒有“中間層”在消耗信息？
傳統科層制的最大問題是：信息在傳遞中衰減，決策在審批中拖延。
海爾2012年啟動網絡化戰略時，張瑞敏做了一個在當時看來極其大膽的決定：砍掉一萬多名中間管理層。
這不是裁員這么簡單，而是在組織結構上做了一次“手術”——把金字塔型組織，變成一張“人單合一”的網絡。
海爾沒有選擇讓組織變得“扁平”，而是徹底改變了組織的結構，讓組織不再是“層級”，而是“節點”。
帶著這個問題去海爾，看看沒有“中間層”的組織是怎么運轉的，看看海爾是如何用結構來保證信息不失真、決策不拖延的。
04
您的員工有“決策權”嗎？
“員工自己決策”聽起來很美好，但很多企業不敢放這個權。因為一旦員工決策失誤，誰負責？
海爾的邏輯是：
員工既是決策者，也是責任人。海爾將“三權”（決策權、用人權、分配權）下放給小微主——不是部分下放，是徹底下放。
用海爾自己的話說：“員工不再是被動執行者，而是擁有決策權、用人權、分配權的創業者和動態合伙人。”
當然，這種“放權”也不是無條件的。
誰的決策權越大，誰承擔的責任就越大——用戶不買單，小微自然解散。
這是市場在說話，而不是領導在說話。
帶著這個問題去海爾，看看“三權”下放之后，員工的狀態發生了什么變化，看看他們是如何在“自由”和“責任”之間保持平衡的。
05
您的組織是一艘大船
還是一支船隊？
張瑞敏有一個很形象的比喻：傳統企業是一艘大船，海爾更像一支船隊。
大船的好處是穩，缺點是不夠靈活。如果方向錯了，整個船隊都要跟著掉頭。
船隊的好處是每條船都可以獨自尋找航線，缺點是每一條船都必須自己找到方向。
張瑞敏將這個比喻拆解得更徹底。
他說，他要親手把大船拆掉，變成很多小船，再由這些小船只聯合起來組成一支艦隊。
每條船，都在尋找屬于自己的新大陸。
帶著這個問題去海爾，看看船隊和航母的區別，看看海爾是如何讓每條小船都能獨自航行，又能在關鍵時刻聯合成一整支艦隊。
您的答案，不在文章里，在海爾的現場。
以上5個問題，值得您反復想，反復推翻，反復重構。
答案不在任何一篇文章里，也不在任何一位專家的PPT里。
答案只在一個地方——您走進海爾，親眼看、親自問、親身感受之后，自己得出的那個判斷。
7月17-19日，傳承營即將出發。
如果這些也是您在思考的問題——歡迎加入，一起去現場找答案。
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