深度 | 16位女高管上任，美妝行業重新分配“增長權”

2026年上半年，美妝人事變動的底層邏輯正在從“戰略宣示”轉向“組織校準”。

據《FBeauty未來跡》不完全統計，2026年1月至今，全球美妝行業已經發生40余起核心高管變動。與此前不同，這一輪調整并非“新設部門”“挖跨界人才”這么簡單，而是更集中地指向三個問題：誰來理解消費者，誰負責增長，誰能把組織做深。

當流量紅利變薄、渠道效率下降、增長賽道分化，企業需要更貼近用戶的決策者，更清晰的增長負責人，也需要在中國市場建立更穩定、更專業、更可復制的執行體系。

可見這波人事變動，既是企業對增長周期換擋的應對，也是戰略壓力在組織層面的顯影。

修正決策視角，近四成新晉高管為女性

2026年上半年美妝行業最直觀的變化之一，是女性高管更頻繁地走向決策一線。

據《FBeauty未來跡》不完全統計，今年已有至少16位新上任女性管理者，占比達39.5%。她們出現在寶潔、雅詩蘭黛集團、歐萊雅、LVMH、E.l.f. Beauty、Ulta Beauty、珀萊雅等公司中，職位覆蓋CEO、業務總裁、首席增長官、首席技術與人工智能官、品牌總裁等關鍵崗位。

更值得關注的是，她們不再只是集中在公關、人力、傳播、可持續發展等支持職能中，而是越來越多地進入增長、品牌、技術、市場和核心業務單元。權力位置的變化，意味著企業對用戶、產品和增長的判斷方式，也在發生變化。

寶潔是這一趨勢中最具代表性的公司。

2026年初，寶潔迎來187年歷史上首位印度裔CEO Shailesh Jejurikar，隨后開啟一輪大規模高管調整。其中特別值得注意的是Juliana Azevedo出任理容事業部CEO，成為吉列品牌歷史上首位女性CEO。

寶潔理容事業部CEO Juliana Azevedo

Azevedo從1996年以實習生身份加入寶潔，從巴西市場營銷起步，一路成長為寶潔最高階女性管理者之一。她接管的不是邊緣業務，而是寶潔在男士理容領域最具象征意義的事業部。

同一輪調整中，還有四名女性員工晉升至總裁級別，其中包括擔任全球女性關懷總裁的Ranya Shamoon。對于一家高度強調組織培養和內部晉升的公司而言，這輪任命也說明寶潔正在重塑一線業務領導層的經驗結構。

資生堂在中國臺灣地區也出現一項關鍵任命。

2026年2月，李惠芬出任中國臺灣資生堂副董事長兼總經理，成為集團成立69年以來首位臺灣人、也是首位女性擔任該職位。她曾負責肌膚之鑰、NARS、IPSA以及多個香氛品牌，在品牌、分銷、電商合作中長期擔任核心角色。對資生堂而言，這一任命的關鍵詞顯然是“在地化”和“業務操盤經驗”。

中國臺灣資生堂副董事長兼總經理 李惠芬（Josephine LEE）

類似變化也出現在其他集團。絲芙蘭自有品牌Sephora Collection迎來三十余年來首位全球總裁Sylvia Tournery；雅詩蘭黛集團新成立的北美香水業務集群由Vérane de Marffy執掌；E.l.f. Beauty提拔Kory Marchisotto為品牌總裁，Ekta Chopra為首席技術與人工智能官；Ulta Beauty任命Kristin Wolf為首席戰略與增長官；珀萊雅引入吳夢擔任首席增長官。

這批任命釋放出一個信號：美妝行業開始把更復雜的業務問題交給更多元的領導者。

《FBeauty未來跡》認為，這背后有兩層邏輯。

第一，美妝行業正在從“賣給消費者”轉向“理解消費者”。

過去，品牌只要抓住渠道、投放、爆品和價格，就能在高速增長周期中快速放大。但當市場進入精細化競爭，消費者的情緒、審美、身份認同、生活方式和場景需求變得更加重要，企業不能只依賴傳統商業模型做判斷。

女性消費者長期是美妝消費的核心人群。管理層中更多女性走向核心決策席位，本質上是在讓用戶經驗更直接地進入組織判斷。它不只是權力結構的變化，也是認知結構的變化。

第二，女性高管進入業務一線，說明行業在更新對“領導力”的定義。

過去，美妝公司需要的領導者，更多是能打渠道戰、價格戰、規模戰的人。今天，企業需要能同時理解品牌、產品、數據、用戶、組織和長期價值的人。領導力不再只有一種面孔。

浙大管理學院的一項實證研究發現，“雙性化”是高層女性領導者最主要的性別身份特征。優秀的企業高層女性領導者既擁有適配高層領導崗位的決策力、執行力和冒險精神，又保留了傳統觀念中常被視為女性獨有的細膩、共情與關懷。

另有研究指出，性別多樣性的提升有助于改善公司治理、抑制過度投資、增強組織韌性。這些發現指向一個結論：更多元的決策結構，往往意味著更穩健的決策質量。

這也是為什么今年的女性高管任命，集中出現在品牌、增長、技術、香水、區域管理等更靠近業務核心的位置。

當增長變難，企業首先要調整的，就是誰坐在桌邊參與決策。

增長被制度化，香水被推上主戰場

所有人事變動最終都會指向同一個問題：增長從哪里來。

2026年上半年，美妝巨頭對這個問題的回答變得更具體。一方面，增長被正式放進組織架構里，首席增長官密集出現；另一方面，香水從美妝業務的加分項，被推向更核心的增長位置。

先看首席增長官（Chief Growth Officer，簡稱CGO）。今年，珀萊雅、歐萊雅北亞及中國、Ulta Beauty都新設或強化了與增長相關的關鍵崗位。

5月，吳夢加入珀萊雅，出任首席增長官。她曾在自然堂和丸美擔任高管，擁有全域零售經驗，曾為自然堂從0到1搭建電商業務。對于正在從單品牌增長轉向多品牌、多品類、多渠道運營的珀萊雅而言，CGO的出現，意味著增長需要從分散的渠道能力，進一步變成體系化能力。

珀萊雅CGO吳夢

歐萊雅北亞及中國區的新任首席增長官黃冰榕，則由首席數字與市場營銷官升任而來，同時兼任歐萊雅百庫總經理。這個任命的重點不在“增長”兩個字，而在她此前掌握的數據、數字營銷和電商運營能力。歐萊雅顯然希望把消費者洞察、市場營銷、電商運營和增長策略進一步整合。

歐萊雅北亞及中國首席增長官、歐萊雅百庫總經理黃冰榕

Ulta Beauty的調整也有類似邏輯。2026年3月，Kristin Wolf從企業戰略與新增長高級副總裁升任新設立的首席戰略與增長官。她不僅負責增長，也負責企業戰略、新增長領域拓展和AI戰略，職能跨度更寬，戰略層級更高。

三家公司所在位置不同：珀萊雅是中國頭部本土頭部，歐萊雅是全球美妝巨頭，Ulta Beauty是美國最大美容零售商。但它們同一時間強化增長職能，說明行業已經形成共識：增長這門復雜的“系統工程”，不能再只靠市場部、渠道部或電商部各自解決，必須有人從組織層面負責整合和專門管理。

這也是2026年美妝組織變化中最值得關注的信號之一。

如果說CGO回答的是“誰來管增長”，香水則回答“增長從哪里來”。2026年，香水成為美妝巨頭組織調整中的高頻關鍵詞。

6月，雅詩蘭黛集團首次設立北美香水業務集群，將Kilian、馥馬爾、祖瑪瓏、Tom Ford美妝、Balmain Beauty五大高端香氛品牌納入統一管理，并任命Vérane de Marffy出任高級副總裁兼北美香水總經理。

據了解，Vérane de Marffy此前曾在歐萊雅集團任職，也擔任過蘇格蘭威士忌公司William Grant & Sons首席營銷官，履歷橫跨美妝、香水和高端酒類。設立這一崗位，說明在香水正在成為集團中少數高增長業務的背景下，雅詩蘭黛將其從高端美妝組合的補充板塊升級為獨立增長集群，試圖打造為更快更猛的集團增長引擎。

雅詩蘭黛集團2026財年第三季度財報顯示，香水是其前九個月在全球實現雙位數增長。集團CEO司泰峰也曾在摩根士丹利奢侈品峰會上表示，Tom Ford、Jo Malone、Le Labo均實現兩位數增長。盡管香水僅占中國美妝市場約5%至7%，但集團在這一領域擁有強勢地位，并且仍在增長。

科蒂的動作更激烈。7月初，公司宣布推進“Coty.Curated”戰略，全面精簡架構，聚焦香水與高端美妝。

科蒂執行主席兼臨時首席執行官石拓培（Markus Strobel）將直接接管高端美妝業務全部商業運營工作，全球各區域市場負責人跳過中間層級，直接向其匯報。與此同時，科蒂還將高端美妝研發、可持續發展與供應鏈整合為更精簡的統一部門，由首席供應鏈官Graeme Carter臨時統籌領導，試圖把自己重新定義為一個更聚焦、更高端、更以香水為引領的美麗集團。

科蒂執行主席兼臨時首席執行官石拓培（Markus Strobel）

LVMH也在同步加碼。Louis-Antoine Rousseau出任帕爾瑪之水品牌董事總經理，Philippe Farnier出任LVMH美妝副首席執行官兼迪奧美妝香氛副總經理。前者擁有迪奧香水與美妝全球營銷、亞太和中國港澳區域業務經驗，后者在奢侈品行業擁有長期管理經驗。

從雅詩蘭黛到科蒂，再到LVMH，香水被頭部跨國集團集體推向更高的戰略位置。

這說明一個變化：高端美妝集團正在尋找比彩妝更穩定、比護膚更情緒化、比奢侈品主業門檻更低的新增長入口。香水恰好站在這幾個交叉點上。它具備高毛利、強情緒、強社交屬性和較高禮贈價值，也更容易承載品牌文化資產。

因此，CGO和香水加碼并不是兩條分散線索。前者是增長的組織化，后者是增長的賽道化。一個解決“增長誰來管”，一個解決“增長往哪里投”。

中國市場從“搭架子”進入“精運營”

與全球層面的密集調整相比，2026年上半年外資集團針對中國區的高層變動明顯減少。

過去幾年，中國市場經歷了激烈的組織重構。國際集團不斷調整區域架構、事業部邊界和中國區管理層，核心是解決一個問題：在中國市場變化太快的情況下，原有組織結構跟不上。

到了2026年，歐美巨頭在中國區的動作變得更克制。雅詩蘭黛等集團針對中國區的一把手調整明顯少于往年。歐萊雅中國也沒有出現最高負責人變動，更多是職能層面的內部優化。

例如，馬嵐在原有歐萊雅中國皮膚科學美容事業部總經理身份之外，同時兼任大眾化妝品部總經理；原大眾化妝品部總經理李琳轉任歐萊雅中國及北亞首席數字與營銷官?；黃冰榕出任歐萊雅北亞及中國首席增長官，則進一步強化數字、營銷、電商與增長之間的聯動。

歐萊雅中國副總裁兼大眾化妝品部及皮膚科學美容事業部總經理馬嵐

這些調整說明在歐萊雅中國核心架構基本穩定的前提下，當前任務已經從搭建組織轉向提高效率，既有結構中提升協同能力。

相比之下，韓國企業在中國區的人事調整明顯更為頻繁。

今年3月，愛茉莉太平洋集團任命許達仁為中國總裁，全面負責中國區業務。許達仁擁有麥肯錫、屈臣氏及Lazada的復合履歷，在消費品戰略、零售運營與電商領域經驗深厚。在中國市場持續承壓的背景下，愛茉莉太平洋集團選擇擁有咨詢、零售與電商復合背景的許達仁，也透露出集團希望借助外部視野與跨界經驗，為中國市場找到新的突破口。

愛茉莉太平洋集團中國總裁 許達仁（Daniel Hui）

LG生活健康中國區調整也較頻繁。其在華核心主體公司的法定代表人由裵美愛變更為田鎬準，后者擔任中國事業總括，負責包括美妝營銷在內的中國整體業務。裵美愛在2024年3月才接任上一任負責人洪性河，意味著LG生活健康中國區負責人三年內已多次更迭。

同樣是中國市場調整，歐美巨頭更多是穩態優化，韓國企業則更多是尋找破局人選。

這背后的差異并不難理解。歐萊雅等歐美巨頭在中國已經完成更深的本土化組織建設，品牌矩陣、渠道能力和數字化運營相對穩定；韓妝則仍處于品牌勢能重建期，組織層面需要更快找到適應中國市場的新打法。

對于本土企業而言，人事變化呈現另一種方向：不再只追求“大咖加盟”，而是向組織毛細血管下沉。

科研端仍在加碼。上美股份聘請中國皮膚學領域專家、原復旦大學附屬華山醫院皮膚科主任鄭志忠教授，出任上美科學委員會皮膚學專家顧問及韓束首席皮膚學專家顧問。這與上美此前成立“韓束轉化醫學基金”、推進臨床研究布局一脈相承，核心意圖是把“醫研共創”從傳播標簽轉化為更系統的協作機制。

但更有代表性的變化，出現在中層和專業職能崗位。

橘宜集團任命前雅詩蘭黛中國法規事務總監陳淙為全球法規事務資深總監；上海家化挖角曾任職于歐萊雅、雅詩蘭黛的孫如昕，出任六神品牌營銷總監；珀萊雅引入吳夢補充增長體系。

這些崗位并不總是站在聚光燈下，卻對企業進入成熟期后的效率至關重要。換句話說，本土企業正在從“找一個能打的人”，轉向“補一套能運轉的系統”。

無論是補增長、補品牌營銷，還是補科研體系和合規體系，背后共同指向一個變化：當本土企業規模變大，競爭重點不再只是創始團隊的判斷力，而是組織能否在研發、合規、品牌、渠道、增長之間形成穩定協同。

這是中國美妝進入“百億時代”后必須補的一課。進入更大體量后，企業必須依賴中臺能力、專業職能和中層執行，把戰略持續轉化為結果。因此，2026年中國市場的人事變化，表面看沒有前幾年劇烈，深層卻更值得關注。

回過頭看2026 年上半年的人事變動，三個轉向已經清晰可見：

女性高管從支持職能走向業務一線，為行業帶來更多元的決策視角；增長官與香水賽道的雙重布局，標志著行業從粗放擴張進入精耕細作階段；中國市場上，外資趨于穩定、本土向下扎根，競爭的重心正在從戰略比拼轉向組織能力的較量。

人事變動是行業焦慮的表象。真正的焦慮，是舊增長方式不夠用了。

本文為FBeauty未來跡原創作品，未經書面授權許可，不得轉載或通過技術抓取用于AI訓練。

作者/向婷婷

編輯/吳思馨

排版/陽艷