從創造財富到穿越周期，出海企業面臨新命題 | 出海峰會

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文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

這兩年，“出海”已經從一個選擇題，變成了越來越多中國企業的必答題。

但當越來越多企業真正走向海外之后，一個新的問題開始浮現：增長從哪里來？增長之后又怎么辦？

6月28日至29日，“生而全球·為增長而出海”第三屆出海全球峰會在新加坡舉行。1400余位企業家與20多位來自學界、企業界及海外市場的嘉賓齊聚一堂，共同討論中國企業全球化進程中的機遇、挑戰與未來方向。

值得一提的是，本屆峰會首次設置平行論壇。其中，吳曉波頻道與華商出海產業聯盟聯合里斯戰略咨詢舉辦“品類創新助力出海增長：從制造到品牌”論壇。

里斯戰略咨詢中國區合伙人何松松、梅花創投創始合伙人吳世春、原華為終端全球業務負責人高峻等嘉賓，從品牌定位、品類創新、全球化實戰經驗等不同角度，探討中國企業如何在全球市場尋找新的增長空間。

另一場“全球財富新增長：從風險應對到長期主義”論壇，則由 吳曉波頻道與華商出海產業聯盟聯合 萬通保險共同舉辦。萬通保險首席投資總監陸達安、新加坡南洋理工大學協理副校長劉宏等嘉賓，圍繞資產配置、風險管理、財富傳承等話題展開討論，將視角從增長延伸到長期主義。

兩場論壇關注的議題并不相同，卻共同指向中國企業全球化進程中的兩個關鍵問題：如何找到新的增長空間，以及如何穿越更長的周期。

增長依然重要，但增長已經不再是全部。當中國企業從產品出海走向品牌出海、資本出海，增長與長期主義，正在成為同樣重要的課題。

從制造到品牌：

中國企業出海正在爭奪什么？

十年前，中國企業討論出海，最常見的問題是“產品怎么賣出去”；今天，大家討論的問題變成了“品牌怎么長出來”。看起來只是兩個字的變化，背后卻是一代中國企業全球化能力的升級。

論壇現場，何松松首先拋出了一個判斷：中國企業出海已經從可選項變成了必選項。

里斯戰略咨詢中國區合伙人何松松

原因并不復雜。國內市場競爭加劇，企業需要新的增長空間；而放眼全球，東盟連續多年保持強勁增長，拉美電商市場增速位居全球前列，歐美市場依然是孕育世界級品牌的重要土壤。對于越來越多中國企業而言，海外已經不只是增量市場，更是構建長期競爭力的重要一環。

但機會之外，他更關注另一個問題。中國企業已經擁有全球最強大的供應鏈之一，卻還沒有形成與之匹配的品牌優勢。

何松松在現場分享了一組數據：中國占全球制造業增加值超過三分之一，但《世界品牌實驗室》排名的全球品牌500強中，中國品牌的數量仍遠遠落后于美國。

這意味著，中國企業最擅長的依然是制造，但未來決定企業天花板的，卻是品牌。制造解決的是“能不能生產”，品牌解決的是“消費者為什么選擇你”。

過去幾年，中國企業出海經歷了一輪爆發式增長。有人依靠供應鏈效率打開市場，有人憑借極致性價比獲得訂單，有人借助跨境電商迅速擴張。但越來越多企業開始發現，僅僅把產品賣出去已經不夠了。價格可以被模仿，渠道可以被復制，流量會越來越貴，競爭者會越來越多。真正能夠沉淀下來的，是消費者心智。

圍繞“如何進入消費者心智”，何松松總結了中國企業出海最常見的三個誤區。

◎ 第一個誤區是“賣貨思維”。產品交給貿易商后便不再關注終端運營，結果產品雖然進入市場，卻沒有真正進入消費者視野。

◎ 第二個誤區是“流量思維”。企業沉迷投流和價格戰，希望用流量換增長，卻忽視了品牌資產的積累。

◎ 第三個誤區則是“打游擊”。市場鋪得越來越廣，卻沒有真正建立根據地；國家做了很多，品牌卻沒有做深。

在他看來，這些問題表面不同，本質上都指向同一個原因——企業仍然停留在銷售產品的階段，而沒有進入建立品牌認知的階段。

此外，何松松還向與會者分享了，在全球市場中如何尋找新品類的機會。他認為，當下至少存在三類重要機會：消費觀念變化帶來的健康化需求、技術變革中各種超級新技術催生的新場景，以及中國經濟體量持續增長所帶來的全球影響力提升。

每一次需求變化，背后都可能孕育新的品類，在他看來，這恰恰是中國企業出海最大的機會所在。與其在已經成熟的市場里爭奪份額，不如圍繞新的需求創造新的品類，也就是“品類創新”。

品牌競爭的本質不是爭奪市場份額，而是爭奪消費者認知。企業首先要回答四個問題：做什么品類、進入什么市場、從什么渠道起步、服務什么人群。然后再通過“新品類、新品牌、新定位、新配稱”的打法，在消費者心智中建立獨特的位置。

過去大家習慣研究競爭對手，研究別人賣什么、價格是多少、渠道怎么做；而現在越來越多人開始研究消費者還有什么需求沒有被滿足。因為增長最大的空間，往往不在競爭最激烈的地方，而在需求剛剛萌芽的地方。

這種思路，在華為全球化歷程中同樣得到了驗證。曾負責華為終端全球業務十年的高峻，分享了一個看似不起眼的案例。

很多人以為華為的成功來自顛覆性創新，事實上，當年讓華為賺到第一桶金的數據卡業務，依靠的卻是一項極其樸素的微創新。

為了實現即插即用，團隊花費一年時間測試并預裝全球近千家運營商的參數。用戶買回去插上就能使用，看似簡單，卻解決了行業長期存在的痛點。

真正讓客戶買單的，不一定是最炫酷的技術，而是最精準的需求洞察。這讓現場不少企業家產生共鳴。今天很多中國企業并不缺技術，也不缺產能，真正缺的是對用戶需求的深度理解。

高峻反復提到的另一個關鍵詞是“根據地”。很多企業出海時，希望同時布局十幾個國家，結果每個市場都投入一點，每個市場都做不深。華為走的恰恰是相反的路線。先建立根據地，再以點帶面擴張；先活下來，再謀求發展。

論壇現場，還有一個詞被頻繁提及：范式轉換。吳世春認為，今天中國企業面對的已經不是簡單的周期波動，而是一場深刻的范式更迭。

過去依靠成本優勢和規模優勢獲得增長的時代正在發生變化，AI、商業航天、量子技術、低空經濟、核聚變等硬科技領域正在開啟新的增長周期。未來全球化競爭，不再只是產品和產能出海，而是技術能力、組織能力和創新能力出海。

“去有魚的地方釣魚。”這是吳世春送給創業者的一句話。在他看來，選擇比努力重要，認知比選擇重要。對于出海企業而言，最大的風險有時并不是競爭，而是在舊地圖里尋找新大陸。

站在論壇現場，會發現幾位嘉賓雖然來自不同領域，但最終都在回答同一個問題：中國企業走向全球的過程中，靠什么贏得下一輪增長？

答案已經不再只是低成本制造，而是品牌、創新、技術和認知。

從制造到品牌，從產品到品類，從跟隨到定義，中國企業正在經歷一次新的全球化升級。而這場升級，考驗的不只是企業能不能把產品賣到海外，更考驗企業能不能在全球消費者心中占據一個位置。

創富和守富，是兩套操作系統

相比第一場論壇的熱血沸騰，第二場論壇更像是一場關于時間的討論。前一個會場里，大家談論的是增長、品牌、創新和市場；而在這里，被反復提及的則是資產配置、風險管理、財富傳承和長期主義。

一個討論如何創造財富，另一個討論如何讓財富穿越周期。對于很多企業家來說，前者早已熟悉，后者卻正在成為新的課題。

萬通保險首席投資總監陸達安

萬通保險首席投資總監陸達安在分享時首先拋出了一個很現實的問題。這些年，每到年初，市場總會圍繞降息還是加息、美元強弱、經濟走勢展開各種預測。但往往幾個月過去，國際局勢、地緣政治和市場環境又出現新的變化。

“沒有人擁有預測未來的水晶球。”這句話成為現場不少人記下來的金句。在他看來，投資最大的誤區之一，就是試圖不斷預測市場。

每個人都希望自己持有表現最好的資產，但現實情況是，不同資產會在不同年份輪流表現。去年最亮眼的資產，今年未必還能領先；今天被追捧的賽道，明天也可能遭遇調整。

因此，真正重要的并不是押對某一次趨勢，而是建立一套能夠適應不同市場環境的資產配置框架。無論市場上漲還是下跌，無論外部環境樂觀還是悲觀，資產組合都能夠保持穩定運行。這也是財富管理與企業經營最本質的區別。

企業經營關注增長，而財富管理首先關注長期生存。很多企業家擅長做業務，卻未必擅長管理財富。企業發展順利時，這種差異并不明顯；但隨著企業全球化布局越來越深入，很多過去不需要考慮的問題會逐漸浮現出來。

資產是否過度集中？企業資產與家庭資產是否實現隔離？不同國家的股權架構是否合理？未來十年甚至二十年的現金流需求是否提前規劃？這些問題短期內未必產生影響，卻往往決定著長期的安全邊界。

陸達安認為，資產配置本質上并不是一項投資工作，而是一套跨區域、跨資產類別、跨周期的財富管理體系。

首先要明確財富目標。

投資之前最重要的問題不是買什么，而是了解自己。哪些資金需要長期增值，哪些資金未來需要支撐家庭生活和現金流；財富中有多少配置在房地產，有多少配置在金融資產；這些問題決定了后續的配置邏輯。

其次，要針對不同目標建立不同安排。

不存在適用于所有人的標準答案。不同企業、不同家庭、不同人生階段，對風險的承受能力和現金流需求完全不同。而企業經營風險與家庭財富風險之間如何隔離，也是財富管理的重要課題。

第三，是建立全球配置能力。

企業正在全球化，資金同樣需要全球化。如何接觸不同市場，如何尋找全球范圍內優質的投資機會，已經成為越來越多企業家必須學習的新能力。

第四，是實現資產和地區的多元化。

無論是中國市場還是美國市場，無論是公開市場還是私募市場、另類資產，都需要從長期視角進行組合配置。很多低相關性的資產，未必能帶來最高收益，卻能夠幫助資產組合穿越市場波動。

陸達安把資產配置形容成下一盤棋。它不是尋找某個短期拐點，也不是追逐某個熱門賽道，而是在更長時間維度上提前布局，通過時間積累復利。這種長期主義的視角，也讓現場不少企業家產生共鳴。

參會的企業家曹云在自己的參會心得里說，同一個論壇里其實坐著“兩撥人”：一撥人在討論品牌、品類創新、供應鏈和市場擴張，核心問題是“怎么賺”；另一撥人在討論資產配置、風險隔離、家族治理和傳承規劃，核心問題則是“怎么守”。

他寫道：“我們這群人，正在全力以赴地跑出海的前半段——但后半段，我們準備好了嗎？”這句話恰好點出了第二場論壇討論的核心。

企業家天然關注增長，但增長并不是全部。當企業規模越來越大、全球布局越來越復雜，企業需要面對的不再只是市場競爭，還包括風險管理、資產安排和組織治理。而這些問題，恰恰都需要用更長的時間尺度去思考。

這種時間尺度的變化，也延伸到了劉宏關于華商家族企業傳承的分享。很多人把傳承失敗歸結為二代能力不足，但劉宏的研究發現，真正的問題往往出在一代企業家始終沒有完成從“創業者”到“治理者”的角色轉換。

企業發展到一定階段后，最重要的不再是個人能力有多強，而是能否建立一套能夠持續運轉的機制。某種意義上，無論是資產配置、風險管理還是家族傳承，討論的其實都是同一件事：如何讓企業和財富擺脫對個人的依賴。

增長固然重要，但增長只是開始。如何讓今天創造的價值在未來十年、二十年甚至更長時間里持續發揮作用，或許才是中國企業全球化進入下一階段之后，需要補上的另一門必修課。

注：本文根據第三屆出海全球峰會現場內容整理，上述資料僅作參考用途，不構成任何產品要約、招攬、建議或專業意見，不能詮釋為萬通保險在香港/澳門境外提呈銷售或游說購買任何保險產品。另外，對于因上述資料的任何信息而可能招致的損失、損害賠償、訴訟費或其他開支及責任，萬通保險、其關聯公司及各自的董事或雇員概不負責。上述資料中的信息、觀點和意見，純粹根據一般情況而提出，當中并無顧及個別人士的具體情況，不應取代專業意見。用戶應自行評估上述資料所載的數據或尋求獨立的專家意見。

回過頭看兩場論壇，會發現它們其實共同回答了同一個問題：中國企業走向全球之后，究竟如何實現長期增長？

答案不僅是找到更大的市場，也不僅是打造更強的品牌，它還包括建立全球資源配置能力、風險管理能力和代際傳承能力。增長決定企業能夠走多快，而治理決定企業能夠走多遠。

當越來越多中國企業從產品出海走向品牌出海、資本出海和組織出海時，他們面對的已經不再只是一個市場問題，而是一場關于長期主義的系統工程。

從制造到品牌，是全球化的前半程；從增長到傳承，則是全球化的后半程。而這兩條路徑，最終都指向同一個目標——讓中國企業真正成長為能夠穿越周期、持續創造價值的全球化企業。

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