宮玉振：四渡赤水——絕境博弈中的戰略與管理教材

題記：2026年7月2日，北大國發院承澤商學第61期活動——四渡赤水的企業管理啟示暨電影《四渡》分享會在承澤園舉辦。本文為北大國發院管理學教授、國發院BiMBA商學院副院長兼學術委員會副主任、EMBA項目學術主任宮玉振在活動現場的演講內容整理。

為什么今天的管理者依然要學習四渡赤水？就是因為90多年前的這場戰役，非常好地詮釋了逆境突圍、絕境博弈，以及高度復雜和不確定環境下的決策智慧與管理要訣。

決策：計劃Vs變化

今天我們復盤四渡赤水的決策過程就會發現，四渡赤水并不是誰事先設計出來的。紅軍在遵義會議期間制定的北渡長江計劃中并沒有四渡赤水。即使是四渡赤水戰役的過程中，一渡赤水的時候并沒有想到后來還要二渡赤水，二渡赤水的時候并沒有想到接下來還要三渡赤水。但是，三渡赤水的時候已經想到了接下來的四渡赤水。

四渡赤水是一個不斷地根據環境的變化調整方案的過程，是一個不斷地在機動中尋找新的突圍機會的過程。這就是真實的不確定環境下戰略決策的案例。

其實長征也不是一開始就計劃要到陜北去，長征也是這樣一個不斷改變計劃、調整方案的過程。

長征一開始的計劃是去湘西，會合賀龍、蕭克的紅二、紅六軍團，在湘西重建根據地。所以長征最早叫“西征”。

結果湘江一戰，蔣介石判斷出了我們的意圖。毛澤東在通道、后來在黎平明確提出，放棄原定的在湘西重建根據地計劃，轉兵西進，進入貴州，以遵義為核心建立新的根據地。這才有了轉兵西進、突破烏江，占領了遵義。

紅軍到達遵義之后發現，這個地區并不適合建根據地。所以劉伯承和聶榮臻向中央提議：放棄遵義，北渡長江，到四川去，會合張國燾、徐向前的紅四方面軍，在川西北建立根據地。這才有了四渡赤水，有了搶渡金沙江，有了強渡大渡河，有了飛奪瀘定橋，有了翻越夾金山，有了紅一、四方面軍在川西北的會師。

但紅軍到了川西北以后發現，這個地方也不適合建根據地。川西北就是今天的阿壩地區，地處高原，人煙稀少，糧食有限，無法養活會師之后的10萬紅軍。

在這種情況下，圍繞下一步該南下還是北上的問題，張國燾與中央最終決裂，毛澤東和中央被迫率領紅一、三軍團單獨北上。

北上要去哪里落腳，依然不知道。一直走到了甘肅的哈達鋪，在國民黨郵局存放的報紙上，發現了陜北有劉志丹紅軍在活動的報道，這才最終明確到陜北去。這也是一個真實的不確定環境下戰略形成的過程。

戰爭的特點是什么？戰爭必須有計劃，沒有計劃或者計劃漫不經心，從來都是戰略的大忌。但是戰爭充滿了不確定性，而人的理性總是有限的，沒有人對大勢的理解能夠一步到位，更沒有人會一次性地看清所有的過程和細節。意外、偶然性和不確定性是戰爭的有機組成部分，完全按照事先計劃來實現的戰略，只能是例外，而不可能是常態。

因此在不確定的環境下，戰略不可能完全是事先設計好的。相反，就像四渡赤水一樣，不確定環境下戰略的形成，往往是一個開放的、探索可能性的過程，是一個學習的過程，是動態演化的過程。

有句話叫：草鞋沒樣，邊打邊像。

在不確定的環境中，戰略一開始只能是一個框架，是一個假設，是一個初步的計劃，而最終的戰略路線，是在打的過程中一步步明晰起來的。

因此在這樣一種環境下，戰略和計劃也不可能完全是事先一次性的決策。不要奢望一次性就可以制定出一個深思熟慮的正確計劃，然后完美地執行到底。

好的戰略計劃，就必須具備兩方面的要素。

一方面，一定要提供清晰的戰略意圖作為行動的基本框架。就像四渡赤水的戰略意圖，是要北渡長江。就像長征的戰略意圖，是要重建根據地。有了這樣的戰略意圖，你便可以為組織的行動提供一個大致的范圍和總體的方向。

另一方面，在你的行動方案中，還一定要留出足夠的隨機應變、臨機處置的空間。你必須適應環境，必須隨著情況的變化而不斷地調整。你必須隨時準備迎接意外。就像四渡赤水，最終如何實現北渡長江，要因敵、因地、因時而動。就像長征，最終究竟在什么地方重建根據地，要根據具體的條件來定。

四渡赤水在決策上給我們的啟發至少有三點。

第一，不確定環境下的決策，是一個連續的探索的過程。真正的機會與方向往往不完全是你事先規劃出來的，而是在不斷的試探與行動過程中逐漸清晰起來的。所以，比追求一次性的決策正確更重要的，是保持動態調整的能力。用我們管理學的語言來說，你能做的就是先求方向大致正確，再求路徑逐步清晰。

第二，要把行動視為決策的一部分。很多重要的信息，是在行動之后才會出現；很多重大的阻力，是在行動之后才會暴露；很多重要的機會，是在行動之中才會被識別出來。所以行動不再只是執行，它本身也是認知的工具。不行動，就不會有認知。決策的關鍵在于敢不敢先邁出第一步，并通過行動不斷讓原本模糊的東西一步步變得清晰。

第三，不要把修正看成是決策的失敗。你一開始所能夠明確的，最多只能是你總體的戰略意圖和大致的戰略方向。你一開始所能提出的，最多只能是基本的戰略假設和初步的行動計劃。你的總體戰略意圖要保持不變，但在真實執行的過程中，你最初的行動計劃大概率是需要修正的，甚至可能要全部放棄。就像紅軍在遵義會議期間準備北渡長江的兩個初步方案，后來證明都是無法執行的。

這就是不確定環境下決策的特點：任何初始的判斷和計劃都可能是錯的。錯了沒有關系，那些偉大決策的背后，往往是你犯了無數的錯誤、走了無數的彎路之后的醒悟。關鍵是你有沒有承認錯誤的勇氣，尤其是及時修正的能力。很多時候真正決定你決策質量的，就是你的修正和反饋能力。

如果計劃和情況不符合，或者不完全符合，就必須依照新的認識，構成新的判斷，定下新的決心，對計劃進行改變和修正，使之符合新的情況。所以任正非講：“什么叫失敗？你走了此路發覺不通，你告訴你的同志這條路走不通，咱們換條路走，那也是成功。”毛澤東也說：“打得贏就打，打不贏就走。”這才是真正的實事求是。

博弈：被動Vs主動

四渡赤水雙方的兵力對比大家都知道，3萬對40萬。這就決定了紅軍從一開始就面臨著力量極其懸殊、態勢極其不利、局面極其被動的困境，甚至可以稱為絕境。

戰爭中的雙方都想爭取主動權，但非常現實的是，兵力強大的一方具有天然的優勢。毛澤東說：“主動是和戰爭力量的優勢不能分離的，而被動則和戰爭力量的劣勢分不開。戰爭力量的優勢或劣勢，是主動或被動的客觀基礎。”這也是為什么四渡赤水一開始，紅軍就陷入極其被動的情況，有人稱其為“天崩開局”。

對于紅軍來說，好消息是，決定主動和被動的，除了雙方的力量對比之外，更主要的是雙方決策者指揮藝術的高低。用毛澤東的話說：“戰爭力量的優劣本身，固然是決定主動或被動的客觀基礎，但還不是主動或被動的現實事物，必待經過斗爭，經過主觀能力的競賽，方才出現事實上的主動或被動。在斗爭中，由于主觀指導的正確或錯誤，可以化劣勢為優勢，化被動為主動；也可以化優勢為劣勢，化主動為被動。主動和勝利，是可以根據真實的情況，經過主觀能力的活躍，取得一定的條件，而由劣勢和被動者從優勢和主動者手里奪取過來的。”

如何從對方手里將主動權奪回來、化被動為主動呢？根本的原則，就是毛澤東講的一句話：“你打你的，我打我的。” 要選擇對我有利的打法，而不能采取對敵人有利的打法；要牽著敵人的鼻子走，而不能跟著敵人屁股走；要讓我的優勢充分發揮出來，而讓敵人的優勢發揮不出來。

說白了就是要調動對手而不被對手所調動，控制對手而不被對手所控制，擺布對手而不被對手所擺布，塑造對手而不被對手所塑造。而這就意味著紅軍作戰必須高度靈活、高度機動，要跟國民黨打運動戰，而拒絕跟國民黨打陣地戰。

今天我們復盤雙方的博弈，蔣介石的特點是兵力多、資源足，所以采取的戰術是“碉堡封鎖，步步為營”，目的就是要以靜制動，用40萬大軍在赤水河、烏江一帶扎起口袋，將紅軍圍住、困住，然后依靠兵力的絕對優勢聚而殲之。

蔣介石要拼的就是資源，就是消耗。紅軍偏偏要以動制靜，不跟國民黨硬碰硬，而是要拼機動、拼靈活，以紅軍的機動靈活應對國民黨的兵力優勢。說白了，一個是拼實力，一個是拼智慧。這就是雙方博弈的本質，而最后的結局，就看哪方能夠占據上風。

蔣介石當然想完成對紅軍的合圍計劃然后聚而殲之，復刻第五次“圍剿”的成功。但毛澤東不是李德，毛澤東是運動戰的高手。四渡赤水，就是利用云貴川這一帶高山大川這樣的地形，利用國民黨軍隊之間的互不配合、各懷鬼胎，當然也利用蔣介石戰略思維的僵化和單一，打高度機動的運動戰。你打你的合圍，我打我的機動。

四渡赤水的過程，就是在毛澤東出神入化的指揮下，國民黨的各個合圍計劃全部落空的過程，甚至是剛開個頭就被打得粉碎。

在四渡赤水戰役中，蔣介石多次下令筑碉合圍，但往往是國民黨軍隊剛剛到達指定地點開始筑碉，紅軍就已經通過機敏的行動，從還沒有合圍的地方突了出去，并順勢向國民黨兵力空虛的地區發起攻擊。這就迫使筑碉的國民黨部隊只好放棄陣地趕去增援。國民黨軍隊因此完全被紅軍調動，只能是“無日無夜，疲于奔命”——這是薛岳給蔣介石的電報用的原話。紅軍就是用高度的運動戰，讓國民黨的碉堡總是剛畫到圖紙上，就因為戰局突變而作廢。蔣介石的以靜制動，被毛澤東的以動制靜、動態指揮徹底碾壓。

更重要的是，四渡赤水中，紅軍的機動，從自己角度來說，是打破敵人的意圖、打亂對手的節奏、尋找突圍機會的過程，從對手角度來說，則是制造混亂、讓對手防御體系在手忙腳亂之中出現漏洞的過程。從雙方博弈的角度來說，則是紅軍一步步把主動權奪回自己手里的過程。

回顧四渡赤水過程中最精彩的部分，就是毛澤東的“調敵”藝術。他指揮紅軍，通過迂回穿插的行動，虛虛實實的策略，聲東擊西，聲北擊南，出其不意，忽打忽走，不斷地調動對手。我們看三渡和四渡一氣呵成，這是聲西擊東；渡過烏江后兵臨貴陽，調出滇軍，這是“將軍抽車”（象棋術語）。然后向東而去，假裝要過清水河去湘西，卻突然掉頭，在龍里和貴陽之間殺了回馬槍，突破敵人的防線，這是聲東擊西；九軍團進軍水城、宣威，調動國民黨主力北上，主力卻向西挺進，這是聲北擊西；而紅軍前鋒威逼昆明，迫使龍云調金沙江部隊回防，又是聲南擊北。

一系列神操作讓蔣介石陷入極大的混亂之中，完全搞不清楚紅軍究竟要去哪里。因此，國民黨雖然有40萬大軍，卻是暈頭轉向，手忙腳亂，只能被紅軍牽著鼻子走，疲于奔命，被動挨打，規模的優勢完全被剝奪，主動權則完全落在了紅軍手里。最終在一片混亂之中，國民黨防御體系中的金沙江防線被撕開了一個大口子，紅軍趁機跳出了國民黨大軍的圍追堵截，從縫隙之中殺出了重圍，也殺出了一條生命之路。

在這樣一種大范圍的機動中，毛澤東將運動戰的藝術與優勢發揮到了極致，“調敵”策略的運用，也真正到了出神入化的地步。《孫子兵法》講到作戰的最高境界時說：“兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。” 毛主席一生用兵的封神之作，就是這樣成就的。

為什么這段歷史至今依然令我們回味無窮？

四渡赤水的成功告訴我們：人是有主觀能動性的，勝利是可以創造出來的，弱者是可以打敗強者的。困局未必是死局，逆境未必是絕境，即使看起來最絕望的環境中，我們依然可以有所作為。

今天，環境的動蕩讓許多管理者感到力不從心，甚至覺得只能隨波逐流。但四渡赤水證明，高明的戰略家，從來不是被動地應付局面，而是主動地塑造局面。優秀的管理者，從來不是消極地等待機會，而是積極地創造機會。我們能做的，是不逞強，也不躺平，在看似無路可走的情況下，依然保持信念，以耐心和耐力，審時度勢，順勢而為，一步步地扭轉不利的局面，一步步地找到屬于自己的突圍方向。

四渡赤水還告訴我們：在高度不確定的戰略環境中，最大的戰略能力，反而是你感知、駕馭和利用不確定性的能力，甚至也包括給對手制造更大的不確定性的能力。

戰爭永遠是不確定的，這對戰爭雙方來說都是如此。所以，關鍵是誰能夠盡量減少自己的不確定性，同時增加對手的不確定性。如果你能夠運用策略和行動，給自己盡可能大的確定性，把最大的不確定性給對手，就可以增加自己取勝的概率。

如果一切都是確定的，戰爭就成了拼資源、拼實力、拼消耗，弱者就很少有顛覆對手的機會。而在不確定的環境中，弱者反而可以充分利用不確定性所帶來的機會，通過機動靈活的行動、虛虛實實的策略，給對手造成更大的不確定性，讓對手犯更大、更多的錯誤，甚至使對手的整個作戰體系陷入崩潰，從而為打敗對手創造條件。

就像毛澤東指揮的四渡赤水一樣，真正的高手從來不排斥不確定性，相反會接納、擁抱、順應、利用不確定性，包括有意給對手制造更大的不確定性，由此把不確定性帶來的收益發揮到極致。這樣的不確定性，就成了打敗對手或拉開與對手距離的最好機會。

環境是不確定的，但是對于真正的高手來說，不確定性反而會成為你最好的朋友。對于今天因為不確定性而焦慮的管理者來說，四渡赤水最寶貴的啟示之一可能就在這里。

組織：敏捷Vs僵化

在動蕩而不確定的環境下，要想真正實現高度的機動靈活，光有高超的戰略戰術還不行，還必須有一個條件，就是要有一個柔性的、靈活的、敏捷的、適應性的組織。

長征的時候，紅軍在組織上最大的特點就是敏捷。尤其是經過扎西整編以后，3萬紅軍，除一軍團之外，其余的軍團全部取消了師的編制，由軍團直接轄團。

扎西整編后的中央紅軍基本上就是三級指揮體制：中央、軍團、團，用今天的話來說，就是扁平化。而且，中央與部隊一起行動，中央做了決策，部隊馬上就可以執行，“頭過身就過”，機動應變能力極強。

回過頭來看國民黨軍隊，在云貴川追擊紅軍的國民黨40萬大軍，在指揮體制上至少有六級：蔣介石是委員長，龍云是二路軍總司令，薛岳是前敵總指揮，周渾元、吳奇偉、孫渡、王家烈是4個縱隊司令，縱隊下面是師或者旅，師旅下面才是團……

這完全是一個官僚化、剛性化的組織。戰機一縱即逝，蔣介石又不與軍隊一起行動，前線的情況一級一級上報到蔣介石那里，蔣介石做出決策，然后一級一級下傳到一線部隊，戰場的情況早就發生了變化。所以，國民黨的部署也就永遠要落后于形勢一步甚至多步。

紅軍的組織還有一個特點，在作戰過程中，可以根據任務的需要對部隊進行動態的編組。如果作戰任務以林彪的一軍團為主，林彪可以指揮彭德懷的三軍團，就像魯班場之戰；如果作戰任務以三軍團為主，彭德懷可以指揮林彪的一軍團，就像婁山關之戰。一旦作戰任務結束，指揮關系就馬上解除，非常靈活，配合起來也非常默契。

國民黨有中央軍，有軍閥。中央軍和軍閥之間有矛盾，軍閥和軍閥之間又有矛盾，派系林立，根本形不成一個作戰整體。蔣介石又有兩個戰略目標，一是追剿紅軍，一是乘機打進軍閥的地盤。這兩個目標是矛盾的，所以軍閥對待紅軍的政策都是：如果紅軍要占我的地盤，我肯定往死里打；但如果你只是經過，我趕緊放你走，免得中央軍進來占我的地盤，關鍵時刻屢屢放水。川軍是能打仗的，但當紅軍一離開四川，也就不再打了。桂軍是能打仗的，但紅軍一旦不再進入廣西，桂軍也就不再出現了。表面看來是40萬大軍，氣勢洶洶，實際上到處都是縫隙和漏洞。毛澤東非常敏銳地洞察了國民黨在組織上的這一特點，這就為毛澤東利用矛盾、迂回穿插、避實擊虛、從縫隙中突圍提供了最好的機會。

紅軍在組織上還有一個特點，就是一線會參與重大的決策，甚至在關鍵的時候改變中央的決策。

我們知道突破烏江的方案是怎么形成的？紅軍第四次渡過赤水后，1935年3月24日晚上，中央給各軍團下達了25日的作戰部署：迅速突破遵義和仁懷一線的國民黨防御，向西南尋求新的機動，到達黔西和大定地區，也就是今天的畢節地區。

3月25日，三軍團軍團長彭德懷和政治委員楊尚昆給中央致電：目前向西南尋求機動，首先要突破周渾元、王家烈、孫渡幾個縱隊，尤其是孫渡的滇軍重點防守這個地區，對紅軍來說，完成這樣的任務很困難。而根據偵察到的情況，烏江上的茶山關、桃子臺一線，兩岸可以架設浮橋。所以，紅軍轉向東南的烏江流域比較有利。

他們的建議立即被中央采納，于是才有了四渡赤水之后的南渡烏江。

搶渡金沙江的機會是怎么把握住的？紅軍進入云南后，按照中央原定的計劃，是利用云南的有利地形，集中優勢兵力，在云南跟國民黨軍隊打一個大仗。但是林彪和彭德懷都是在一線，先后發現金沙江出現了機會，兩個人幾乎同時跟中央打電報，建議不要再戀戰了，要迅速過江。

中央立即接受了林彪和彭德懷的建議，當天做出渡江的決定，當天就開始行動。

方案本來就是一線提出來的，這個時候上級所要做的就是認可，然后投入資源，執行起來就會特別順。讓聽得見炮聲的人參與決策，決策就不再是某個人或某一小部分人做出、然后交給其他人來執行這樣一個僵化呆板的過程，而是一個上下不斷互動和反饋的過程，是一個上下共創的過程。組織也因此可以高效地將一線的真實變動迅速納入自己的決策之中，并做出最優選擇，從而最大程度保證了對動態環境的適應能力。

國民黨呢，所有的決策都是蔣介石做出來的。尤其是吳奇偉的中央軍在遵義戰役中損失了兩個師，蔣介石認為這是追擊紅軍的奇恥大辱，所以3月3日蔣介石發布手令：“本委員長已進駐重慶，凡我駐川黔各軍，概由本委員長統一指揮，如無本委員長命令，不得擅自進退。”紅軍在茅臺三渡赤水，魯班場的周渾元部隊相距不到30公里，卻按兵不動，讓紅軍從容過河，其中一個原因就是在等待蔣介石的作戰命令。這一等就是4天，3月20日蔣介石終于下達了進軍川南追剿紅軍的命令，這個時候紅軍早就在16日從茅臺渡河，并且已經在準備四渡赤水了。

長征中的紅軍是一個典型的敏捷型組織，它可以隨時在行動中調整計劃和改變目標，它可以適應多種作戰環境、多種作戰條件、多種作戰形態，它可以完成多種作戰任務，它具有強大的適應能力，它具有迅速調整資源配置的能力。這也是紅軍進行運動戰的組織保障。

國民黨的組織卻是一個典型的官僚化、剛性化的組織，而官僚化和剛性化向來是不確定環境中組織的大忌。并不是所有的組織都能做到隨機應變。在動蕩而不確定的環境下，柔性的組織才能最好地適應環境的變化，抓住動蕩中的機會。僵化的組織在動態的環境中注定會失敗，甚至會被淘汰。

在動態而不確定的環境中，敏捷、靈活本身就是組織必備的內生能力。

信息：先知與后覺

《四渡》這部電影的一個重要貢獻，就是第一次真正將情報的價值、將二局與曾希圣這樣一個團隊的作用呈現給普通觀眾，告訴我們信息對于正確的決策乃至逆境的突圍來說是多么重要。

《孫子兵法》講過一段很著名的話：“明君賢將，所以動而勝人，成功出于眾者，先知也。”那些英明的君主、賢能的將領，為什么一出手就能打敗對手，建立的功業超出眾人之上呢？其實沒有別的，就在于他事先了解了對手的情況。

《長征組歌》唱道：“毛主席用兵真如神。”紅軍為什么取得了四渡赤水的勝利？毛澤東為什么能用兵如神？

一個因素，當然是我們上面說的毛澤東用兵靈活，有高明的戰略智慧。還有一個原因，就是不斷通過截獲和破譯國民黨電報的方式，提前了解了國民黨的部署。

中央蘇區在第一次和第二次反“圍剿”的作戰中，繳獲了國民黨的一批軍用電臺，并說服了被俘的國民黨電臺工作人員加入了紅軍。其中有一位叫王諍的，中華人民共和國成立后還成了開國中將，擔任總參謀部的副總長。

中共中央在上海時還有個著名的“特科”，特科的第四科是無線電通訊聯絡科，很多工作人員在莫斯科受過嚴格的無線電技術包括密碼破譯的專業訓練，所以我們的情報能力從一開始就是國際級的。

1931年顧順章和向忠發先后叛變之后，中共中央在上海無法繼續待下去，便陸續遷到了中央蘇區。特科也隨之到了蘇區，四科與原來的電臺工作人員合在了一起，這支隊伍的情報能力因此得到進一步的提升。

長征出發時，曾希圣（1932年起擔任中革軍委二局局長，帶領團隊破譯國民黨密碼100多本。四渡赤水時在情報工作上立奇功，毛澤東甚至評價“沒有二局，長征是難以想象的”。）任局長的軍委二局，大致相當于后來的總參二部，也就是情報部，有幾部大功率的電臺。中央規定，這幾部電臺，只收報，不發報，絕對不暴露這幾部電臺的存在。一部電臺盯國民黨的一到兩支部隊。24小時，把它所有的電報全部截獲。

當時國民黨對于共產黨的通訊和密碼破譯能力根本就不放在眼里，認為這不就是一批土匪嗎？他們之間的電報往來，密碼非常簡單。紅軍的電臺工作人員，很多人本來就是從國民黨那里過來的，很容易破譯國民黨的電報。

國民黨甚至大意到什么程度呢？彼此之間明碼通電。密碼都不用，明確告訴對方：我明天到什么地方，你在哪里接我。大量的情報，源源不斷地送到毛澤東手里。毛澤東本來就用兵靈活，這一下子更是如虎添翼，隨時動態地掌握著國民黨的部署。往往是蔣介石的命令下達之后，國民黨的軍隊還沒有開始行動，中共中央已經知道了國民黨的部署。于是就可以有針對性地利用蔣介石的判斷，根據國民黨的部署，提前采取行動，從國民黨軍隊尚未合圍的縫隙里面鉆過去。

一方面是極力截獲和破譯國民黨的電報，另一方面紅軍自己的電臺，執行的卻是最嚴格的保密紀律。包括不許兩部電臺之間隨便相互通話；利用電臺密語代替電臺名；在電臺密碼本上再加密碼表；重要的軍事機密一報一密；由可靠的警衛員來掌握發報機的按鍵等等。這些都是周恩來制定的。

紅軍的保密工作做到什么程度呢？三渡赤水進入川南，然后掉頭向東準備四渡時，就連軍團長一級的干部，開始的時候都不知道為什么要四渡赤水。這就保證了紅軍的軍事秘密萬無一失。這樣也就造成了紅軍在暗處、國民黨軍隊在明處的局面。紅軍對國民黨部隊的部署及動向了如指掌，因而才大膽地在云、貴、川國民黨幾大重兵集團之間穿插往返，如魚得水。

時任紅軍總參謀長的劉伯承后來講過一句話：我們四渡赤水，就像玻璃杯里面押寶。對方的底牌，看得一清二楚。玻璃杯里面押寶，就是信息的單向透明。

毛澤東也講：我們長征，就像走夜路一樣。因為有了這支隊伍，我們才有了走出夜路的燈籠。

長征非常艱苦，部隊經常吃不上飯，但是毛澤東強調，無論如何艱難，也要給這些人買肉吃。24小時工作，非常辛苦，必須保證體力。長征每次行軍，毛澤東也專門交代左權，二局的安全必須保證，一個人也不能丟。凡是發給各軍團的重要電報，他都要求必須抄送二局一份。

這種情況到什么時候才發生變化呢？在云南過金沙江的時候，紅軍的一名作戰參謀因為掉隊，被龍云的滇軍給俘虜了。結果在他的背包里，搜出了蔣介石剛剛發給龍云的作戰文電。

龍云非常緊張：這個電報我還沒來得及看，共產黨的作戰參謀已經背到背包里去了。趕緊報告蔣介石換密碼。這也確實給紅軍接下來的作戰造成了麻煩。過了金沙江以后，好長一段時間破譯不了國民黨的密碼，而這直接導致作戰行動出現了一些問題。如果情報不準，就算是毛澤東這樣的用兵高手，同樣也會出現指揮的失誤。

當然你可能也會問一個問題：在四渡赤水的過程中，國民黨的軍隊為什么始終就搞不清楚紅軍的意圖呢？

國民黨軍隊當時搜集紅軍的情報，主要是兩個途徑。

一是飛機的空中偵察。當時貴陽清鎮有軍用機場，蔣介石專門調來了空軍的三中隊，飛機基本都是偵察和輕型轟炸機。但是，由于那個時代的技術限制，空中偵察主要是靠飛行員目測。而紅軍對付國民黨軍隊的飛機偵察有一套行之有效的辦法。本來部隊行軍是往北走，國民黨的飛機一來，馬上集體掉頭向南。國民黨的飛行員于是就回去報告：共軍正在向南去。決策層得到的往往反而是錯誤的信息。

還有一個途徑，就是作戰部隊的報告。與紅軍交手的部隊，可以把了解的紅軍情況報告給上級。然而，國民黨的軍隊中，謊報軍情、邀功請賞早已經是家常便飯。紅軍三渡赤水進入川南之后，為了吸引國民黨主力向川南調動，曾經派出一個團，偽裝主力，大張旗鼓，向古藺縣城發動進攻，做出打開古藺縣城、北渡長江的姿態。一個團的部隊也就是千把人，然而守古藺的川軍卻向蔣介石報告：共軍一萬多人，正在向我進攻。

紅軍一共3萬人不到，一萬多人顯然就是紅軍的主力啊。蔣介石本來就以為紅軍要北渡長江，這樣的報告反而讓他更加相信了自己的錯誤判斷。

這樣的問題，使得蔣介石在四渡赤水的過程中，對于紅軍到底要去哪兒，始終摸不著頭腦，永遠是在紅軍已經完成了軍事行動之后，才會恍然大悟、如夢方醒，但只能懊惱不已。這就決定了蔣介石無法做出有效的決策。

四渡赤水國共雙方的較量，既是決策藝術的較量，也是情報能力的較量。而正確的決策，必須建立在以情報為基礎的準確戰場態勢感知的基礎之上。

信息是決策的前提，準確的信息則是正確決策的前提。信息優勢在對抗中可以轉化為實際的力量優勢，而情報失誤從來都是戰爭勝利的最大殺手。可以說，信息優勢，就是最關鍵的競爭優勢之一。

使命：清晰與模糊

我們最后講使命，不是使命不重要，而是這一條最重要。

在四渡赤水的課上，我經常會問EMBA學員一個問題：當年的紅軍，是一支讓今天很多人都無法理解的軍隊：衣不蔽體、食不果腹、裝備極差、顛沛流離，每天面對生死的考驗。

如果這是一支國民黨的軍隊，或者任何一支軍閥的軍隊，離開蘇區之后不久，這支隊伍早就散掉了。為什么到了四渡赤水時還有三萬人，為什么到了陜北以后還有將近八千人？

這是一支有信仰和使命的部隊。

這一切要追溯到當年毛澤東的三灣改編，創造性地制定了“支部建在連上”的制度；這也要追溯到古田會議，在軍隊中建立起了強大的政治體系；這也要追溯到“打土豪、分田地”這樣的綱領。紅軍戰士因此明白，他們既是為了一個偉大的理想而戰，也是為了自己的切身利益而戰，并且相信他們的事業一定能夠成功。這是四渡赤水和長征能夠勝利最根本的原因。

對于部隊來說，像四渡赤水這樣機動，紅軍不斷地迂回穿插，不斷地變換作戰方向，先后變換達到了十多次，這意味著什么？不斷地走，不斷地變。所有的迂回全是戰士用腳跑出來的，非常痛苦。關鍵是剛要求往左走，突然又下令往右跑，下面也會質疑，也會沮喪：領導你到底知不知道要去哪兒？為什么老是變？

林彪過了金沙江以后給中央寫了一封信，提出了這樣的問題：為什么要四渡赤水，不能二渡赤水？為什么要走弓背路，不能走弓弦路？這說明一線的情緒已經到了軍團長這一級，林彪作為軍團長要跟中央反映。

雖然有情緒、有質疑，只要中央下了命令，從林彪以下，紅軍指戰員執行起來從來不打折扣，毫不含糊，堅決服從。我們都知道，這在管理中是最難的事情。為什么紅軍可以做到這樣？就是因為紅軍上下普遍相信，上級掌握的信息更全面，上級的決策更科學，即便過程中有一些錯誤，上級也會負責，也會改正。更重要的是，從長遠來看，紅軍的使命一定能夠達成，革命的事業一定能夠成功，這一點大家從不懷疑。

毛澤東講過這樣一句著名的話：“前途是光明的，道路是曲折的。”因為相信前途是光明的，所以就可以容忍眼前道路的曲折。你也只有接受曲折的道路，才能達成光明的前途。

當所有的探索和與此相伴的痛苦，都是為了實現一個偉大的目標、都是為了完成一個偉大的事業的時候，不斷地調整也就變成完全可以接受的東西，眼前的痛苦也就變成完全可以忍受的東西。當所有的人都把關注的重心放到組織所要實現的終極使命的時候，所有圍繞路線調整而產生的暫時性的沖突與疑惑，也就很快可以得到解決，新的共識也就很快就可以達成。因為你對未來有信心，所以你對眼前才會有耐心。這對于不確定環境下的高效執行來說至關重要。

這也是為什么在同樣一場戰爭中，在同樣的環境里，紅軍可以憑驚人的意志完成四渡赤水，并通過四渡赤水擺脫追敵。擁有絕對優勢的國民黨軍隊，卻怨聲載道、士氣低落、意志消沉、行動消極，雙方在執行力上表現出了如此大的差距。

管理上我們都明白一個道理，就是越是在困難的時候，越應該強化團隊的凝聚力。但真正能夠超越生死與利害的，是組織的使命、信仰與價值追求。只靠利益凝聚的團隊只能是雇傭軍，形不成歷經苦難而牢不可破的戰斗的力量。

近百年的歷史告訴我們，即使是在最動蕩的亂世之中，也從來沒有哪一支土匪或軍閥的隊伍能真正成事。當塵埃落定的時候人們就會發現，最后所勝出的，一定是有著清晰理念的那支力量。在艱難而不確定的環境中，確定性的使命與信念所體現出來的凝聚力，比任何時候都更加深刻、更加清晰。這也可能是這段歷史給今天的管理者所能提供的最大啟示。