把團(tuán)隊(duì)帶廢的7個(gè)壞習(xí)慣

作者：張麗俊

來源：張麗俊

管理學(xué)家彼得·德魯克說過：領(lǐng)導(dǎo)是“做正確的事”，管理是“把事做正確”。

可在現(xiàn)實(shí)中，我見過太多管理者把團(tuán)隊(duì)帶得一塌糊涂，卻渾然不覺。

他們每天忙得腳不沾地，團(tuán)隊(duì)卻越來越散、越來越弱。

這究竟是為什么？答案不是能力不夠，而是他們用日復(fù)一日的錯(cuò)誤動(dòng)作，用一些看似不起眼的壞習(xí)慣，悄悄腐蝕掉團(tuán)隊(duì)的根基，廢掉了自己的團(tuán)隊(duì)。

下面這七個(gè)帶團(tuán)隊(duì)的壞習(xí)慣，你一定要警惕。

1

代替下屬做事

很多管理者剛走上管理崗位，最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是“代替下屬做事”。

下屬搞不定的事，他親自上手；下屬做不好的事，他接手重做；下屬不敢做的事，他帶頭沖鋒。

表面上看，這種管理者非常負(fù)責(zé)、非常敬業(yè)，但這恰恰是帶團(tuán)隊(duì)最致命的問題。

原因很簡單：你替下屬做了事，他就永遠(yuǎn)不會(huì)做事。你越能干，下屬就越不能干；你越勤快，團(tuán)隊(duì)就越懶散。你以為你在幫忙，實(shí)際上你在剝奪他們成長的機(jī)會(huì)。

我常說，管理者的核心職責(zé)是通過別人拿結(jié)果，而不是自己拿結(jié)果。如果你總是親自下場，那你就永遠(yuǎn)只是一個(gè)“超級員工”，而不是一個(gè)管理者。

正確的做法是：教他做，看著他做，讓他自己做。哪怕他做得不如你好，也要忍住不插手。允許犯錯(cuò)，但要讓他從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。

管理者的職責(zé)不是自己把事情做好，而是讓別人把事情做好。你的成功，不取決于你做了多少事，而取決于你的團(tuán)隊(duì)做了多少事。

2

盯、盯、盯

有些管理者特別喜歡“盯”著下屬干活。他們像監(jiān)工一樣，時(shí)刻關(guān)注著員工的一舉一動(dòng)。

盯著員工有沒有準(zhǔn)時(shí)上班，盯著員工有沒有在摸魚，盯著員工的每一個(gè)動(dòng)作。他們覺得這是在“負(fù)責(zé)任”，是在“抓管理”。

但其實(shí)，這種過度管控傳遞的是不信任。沒有人喜歡在攝像頭底下工作，也沒有人喜歡被當(dāng)作賊一樣防著。

更可怕的是，當(dāng)你開始“盯”的時(shí)候，員工的關(guān)注點(diǎn)就變了。他們不再思考“怎么把事做好”，而是思考“怎么讓領(lǐng)導(dǎo)覺得我在做事”。這就是“表演式勤奮”的開始。

那應(yīng)該怎么做？用制度管控，不用人性猜忌。給予尊重與信任，正向帶團(tuán)隊(duì)。

把標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則定清楚，然后放手讓員工去做。你可以去追過程，盯進(jìn)程，但要控制好顆粒度。

不是檢查他有沒有加班，而是要檢查他有沒有做出結(jié)果。

也不要檢查到顆粒度最細(xì)，管得太細(xì)，看似是非常負(fù)責(zé)任，實(shí)際上會(huì)干擾員工，不利于他執(zhí)行。因此抓住重點(diǎn)，在一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)檢查就夠了。

記住，你盯得越細(xì)，盯得越深，越容易近視。

3

只看結(jié)果，不問過程

有些管理者經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是：“我不看過程，我只看結(jié)果”。

這話聽起來很霸氣，很有執(zhí)行力。但實(shí)際上，這是一種管理上的懶惰。

為什么？因?yàn)榻Y(jié)果是滯后的。如果你只看結(jié)果，也就意味著，你會(huì)忽略掉那些關(guān)鍵的細(xì)節(jié)，而這些恰恰是業(yè)務(wù)成功與否的關(guān)鍵。

舉一個(gè)例子：許多公司看重收入、利潤等結(jié)果指標(biāo)，但亞馬遜更關(guān)注影響這些結(jié)果的根本因素。

他們通過研究發(fā)現(xiàn)，頁面下載速度會(huì)影響到成交，每慢0.1~1秒，客戶活躍度會(huì)下降1%，對巨額交易平臺(tái)影響巨大。

另外，人工接觸次數(shù)越多，就意味著成本增加；降低接觸次數(shù)能顯著提升人效與利潤。

亞馬遜通過細(xì)化、追蹤并優(yōu)化這些深層原因指標(biāo)，2002年亞馬遜首次實(shí)現(xiàn)了盈利。

而取得這樣的成績，一個(gè)重要原因就是，當(dāng)年的人工接觸次數(shù)下降了90%。這意味著同樣的人數(shù)，能支撐訂單10倍的增長，人效提高了10倍。

你看，只有去追蹤過程，充分挖掘每個(gè)真正的因，并且不斷優(yōu)化并做到極致，才會(huì)有卓越的結(jié)果。

所以，一個(gè)完整的目標(biāo)管理，應(yīng)該是：定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果。

你只有看到結(jié)果沒有發(fā)生之前的那個(gè)過程“因”，你才有機(jī)會(huì)影響那個(gè)還尚未發(fā)生的 “果”。

只要結(jié)果的管理者，是不合格的管理者。

4

鞭打快牛不添草

有些管理者喜歡“鞭打快?！保绞菓B(tài)度好、能力強(qiáng)的人，就越拼命地壓榨他們。

能力強(qiáng)的人，你可以讓他有更大的貢獻(xiàn)，但也要給予相應(yīng)的激勵(lì)，你不能鞭打快牛，既要它耕田犁地，又不給它吃草。

因?yàn)檫@樣做的結(jié)果，只能使“快牛”要么因?yàn)槠谧罱K變成了“慢牛”，要么因?yàn)椴豢爸刎?fù)而憤蹄離開。

能者多勞，也要多獎(jiǎng)。一流的管理者，不會(huì)讓強(qiáng)者受委屈，讓弱者占便宜。

那么，怎么做呢？核心要做兩件事：

第一個(gè)，建立起公正、客觀的績效考核制度。通過績效評估，讓分配結(jié)果向貢獻(xiàn)者傾斜，對得起好的人，對不起不好的人。

讓貢獻(xiàn)大的人，拿到更多；讓不勞而獲的人，沒有后路，要么他將自己改造，向優(yōu)秀者看齊，要么離開這個(gè)再也沒有“免費(fèi)午餐”可享用的團(tuán)隊(duì)。

第二個(gè)，實(shí)施科學(xué)、合理的競爭和淘汰機(jī)制。通過良性的競爭機(jī)制，讓“慢牛”變?yōu)椤翱炫！?，讓“快牛”變?yōu)楦斓呐！?br/>

而那些給了機(jī)會(huì)，始終不肯改變的“慢牛”，則要堅(jiān)決地將其淘汰出局。

5

靠處罰培養(yǎng)自覺

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，一定有自驅(qū)的人，但大多數(shù)人是不自驅(qū)的，怎么辦呢？

有些人靠抽鞭子，處罰員工，來培養(yǎng)他們的自覺。

事實(shí)上，這種做法往往事與愿違。處罰或許能在短期內(nèi)產(chǎn)生一定的威懾力，讓員工因懼怕后果而遵守規(guī)則。

但從長遠(yuǎn)來看，它并不能真正培養(yǎng)出員工的自覺。

因?yàn)椋?strong>自覺源于內(nèi)心的認(rèn)同和責(zé)任感，而不是外部的壓力。當(dāng)員工僅僅是因?yàn)楹ε绿幜P而行動(dòng)時(shí)，他們的積極性和創(chuàng)造力會(huì)被壓抑，工作變成了一種無奈的應(yīng)付。

所以，那些優(yōu)秀的管理者懂得激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力。通過明確的目標(biāo)設(shè)定和清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，讓員工看到努力的方向和價(jià)值。

給予及時(shí)的認(rèn)可和激勵(lì)，讓員工感受到自己的付出被看到和尊重，從而更加積極主動(dòng)地投入到工作之中。

那，什么時(shí)候要處罰員工？就是當(dāng)他違背了我們共同約定的準(zhǔn)則和規(guī)矩的時(shí)候。

切記，處罰的目的僅僅是守護(hù)底線，而達(dá)成目標(biāo)要靠正向激勵(lì)。

6

公開批評，私下表揚(yáng)

一些管理者有一個(gè)習(xí)慣：當(dāng)著所有人的面批評某個(gè)人，覺得這樣能“殺一儆百”；表揚(yáng)的時(shí)候卻私下說一句“干得不錯(cuò)”，覺得這樣“不招人嫉妒”。

恰恰相反，這是完全顛倒的溝通邏輯。

公開批評，是在羞辱一個(gè)人。你讓他下不來臺(tái)，他會(huì)感謝你嗎？不會(huì)。他只會(huì)恨你。

人都是社會(huì)性動(dòng)物，當(dāng)眾否定一個(gè)人的能力、人品、工作成果，會(huì)讓其產(chǎn)生強(qiáng)烈的羞恥感和對抗情緒。問題本身沒解決，上下級的信任先破裂，員工后續(xù)只會(huì)被動(dòng)對抗、消極敷衍。

而且其他人看到了，也會(huì)覺得“跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)，太沒安全感了”。

私下表揚(yáng)，是浪費(fèi)了激勵(lì)的機(jī)會(huì)。你想讓團(tuán)隊(duì)成員知道“這樣做是對的”，但你只在私下表揚(yáng)，別人根本不知道。你失去了一個(gè)樹立標(biāo)桿、傳播正向價(jià)值觀的機(jī)會(huì)。

正確的做法是什么？打開門表揚(yáng)，關(guān)起門批評，

做得好，要讓全團(tuán)隊(duì)看到。這樣既激勵(lì)了當(dāng)事人，也告訴大家“這樣做是對的”。做錯(cuò)了，私下溝通。給他留面子，他反而更愿意改正。

批評的目的是讓他變得更好，不是讓他覺得更糟。

7

情緒化管人，而不是制度管人

最后這一個(gè)壞習(xí)慣，對團(tuán)隊(duì)是最致命的。

有些管理者在管人時(shí)看心情，心情好的時(shí)候，什么都可以商量；心情不好的時(shí)候，一點(diǎn)點(diǎn)小事就大發(fā)雷霆。

情緒化管理，是人治而不是法治。人治最大的問題，是不確定性。員工不知道今天踩油門會(huì)被表揚(yáng)，還是會(huì)被批評；不知道同樣的行為，昨天沒事，今天會(huì)不會(huì)被罵。

這種不確定性，會(huì)讓員工把所有精力都用在“揣摩老板心思”上，而不是“把事情做好”上。

優(yōu)秀的公司，都是靠制度管人，而不是靠人管人。好的制度，能讓壞人變好；壞的制度，能讓好人變壞。

你需要建立清晰、明確、公開的制度和規(guī)則。什么是對，什么是錯(cuò)，什么是鼓勵(lì)，什么是禁止，都寫在制度里。對所有員工一視同仁，不因個(gè)人好惡而改變標(biāo)準(zhǔn)。

制度管人，不是冷冰冰，而是公平公正。它讓團(tuán)隊(duì)有了可預(yù)期的行為準(zhǔn)則，讓每個(gè)人該做什么，做對了有什么回報(bào)、做錯(cuò)了有什么后果。它保護(hù)了員工的積極性，也維護(hù)了管理者的權(quán)威。

所以，一定要記?。?strong>要用制度管人，要讓員工怕制度，而不是怕你。

最后，我想說：管理，知易行難；帶團(tuán)隊(duì)，更是一場修行。你需要不斷地反思、調(diào)整、進(jìn)步。你需要學(xué)會(huì)放手、學(xué)會(huì)信任、學(xué)會(huì)公平、學(xué)會(huì)激勵(lì)、學(xué)會(huì)用制度代替情緒。當(dāng)你把團(tuán)隊(duì)帶好了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不是你成就了團(tuán)隊(duì)，而是團(tuán)隊(duì)成就了你。

Photo by Javier Allegue Barros on Unsplash

— THE END —

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