“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙：全球企業(yè)陷入一個巨大的經(jīng)營誤區(qū)

“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙：全球企業(yè)陷入一個巨大的經(jīng)營誤區(qū)

正確的經(jīng)營法則應(yīng)該是利潤優(yōu)先，而不是市場份額優(yōu)先。

過去20年，中國企業(yè)最熟悉的經(jīng)營邏輯就是擴(kuò)張、融資、搶市場、拼增長，這套邏輯也在過去催生了眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭，例如阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動等。

但今天的商業(yè)世界，正在進(jìn)入一個很微妙的階段——很多公司營收更高了，用戶更多了，市場份額更大了，但利潤卻越來越薄，甚至不少公司已經(jīng)陷入一種“越增長越虧損”的循環(huán)。

今年的一本新書《小而精》對這種商業(yè)現(xiàn)象做了系統(tǒng)性反思與研究。作者赫爾曼·西蒙，被稱為“隱形冠軍之父”，他長期研究德國那些不張揚(yáng)、規(guī)模不大，卻能持續(xù)幾十年高利潤生存的企業(yè)。他發(fā)現(xiàn)，真正長期活得好的公司，往往不是市場上最卷的公司，而是最會賺錢的公司。

《小而精》認(rèn)為，過去幾十年，全球企業(yè)都陷入了一個巨大的經(jīng)營誤區(qū)：規(guī)模和利潤并非正向循環(huán)，正確的經(jīng)營法則應(yīng)該是利潤優(yōu)先，而不是市場份額優(yōu)先。尤其是在成熟市場，企業(yè)越執(zhí)著于市場份額，往往越容易失去利潤；失去利潤之后，最終連市場份額也保不住。

書中提到了一個十分扎眼的數(shù)據(jù)：僅僅把經(jīng)營邏輯從“市場份額優(yōu)先”切換成“利潤優(yōu)先”，企業(yè)就有機(jī)會釋放出相當(dāng)于全年?duì)I收1%~3%的新增利潤。對于一家年?duì)I收50億元的公司來說，這可能意味著幾千萬甚至上億元的利潤差距。

“我們必須擺脫對市場份額的癡迷。”赫爾曼·西蒙寫道：“在競爭異常激烈的成熟市場中，如果一個組織過分執(zhí)著于競爭導(dǎo)向目標(biāo)，再加上支撐這些目標(biāo)的各種工具，以及由此被鼓勵出來的行為模式，最終都會削弱企業(yè)在成熟市場環(huán)境中獲取利潤的能力。”

利潤并非只靠顛覆式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)，更多來自定價、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、折扣、銷售激勵、營銷方式這些經(jīng)營細(xì)節(jié)。真正拉開企業(yè)差距的，不再是誰更會擴(kuò)張，而是誰更會經(jīng)營。

為什么企業(yè)癡迷市場份額？

《小而精》講了一個特別經(jīng)典的案例：通用汽車曾經(jīng)有一枚內(nèi)部胸針，上面寫著數(shù)字“29”，代表北美29%的市場份額。

通用汽車公司的高層佩戴這枚胸針，并不是為了紀(jì)念某個周年、某款發(fā)動機(jī)排量，或者某一年的新車型數(shù)量。這枚胸針凸顯的是他們對業(yè)績目標(biāo)的堅(jiān)定承諾。甚至后來目標(biāo)沒有完成，一些經(jīng)理人仍然繼續(xù)佩戴這枚胸針。

赫爾曼·西蒙認(rèn)為，通用汽車的“29”胸針，正是市場份額的執(zhí)念對一家企業(yè)的文化形成壓倒性且持久影響的一個典型例證。

為什么全世界企業(yè)都會迷戀市場份額？

因?yàn)檫^去最經(jīng)典的商業(yè)理論“PIMS分析”“經(jīng)驗(yàn)曲線理論”都在告訴企業(yè)：市場份額與利潤率之間存在著強(qiáng)烈且顯著的相關(guān)性，份額越高、利潤率越高。但問題在于，這套邏輯在成熟市場里，已經(jīng)開始逐漸失效。

《小而精》中強(qiáng)調(diào)，成熟市場有五個共同特征：第一，成本已經(jīng)被壓縮到極致；第二，產(chǎn)品差異越來越?。坏谌?，競爭極度激烈；第四，客戶切換成本很低；第五，創(chuàng)新越來越難形成長期優(yōu)勢。

在這種情況下，企業(yè)為了守住市場份額，只能不斷降價，最終，行業(yè)會陷入大規(guī)模的價格戰(zhàn)，并在更大范圍內(nèi)摧毀利潤。比如今天的國內(nèi)市場，咖啡行業(yè)在卷9塊9、電商平臺在卷低價、外賣平臺在卷補(bǔ)貼，所有人都在拼命搶市場，但卷到最后，利潤沒了。

實(shí)際上，如果整體市場規(guī)模大致保持不變，各家競爭者的營銷投入對提升整體需求幾乎沒有作用，甚至完全起不到拉動效果。如今的市場份額與利潤之間并不存在那么強(qiáng)的因果關(guān)系，書中也表示，一旦在計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)上將這些未觀測因素的影響剔除，市場份額對盈利能力的剩余影響其實(shí)非常小。

但公司癡迷市場份額的組織文化很難在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)，可能嘴上說利潤重要，但真正考核員工時依然看的是增長?！叭绻麧櫹陆?0%，什么事都不會發(fā)生；可市場份額哪怕只跌了零點(diǎn)幾個百分點(diǎn)，就會有人要‘掉腦袋’?！薄缎《分兄苯又赋觥?/p>

這種文化才會把企業(yè)一步步拖入低利潤陷阱。

很多企業(yè)不是不會增長，而是不會賺錢

《小而精》認(rèn)為，成熟市場里真正重要的不是收入規(guī)模，而是收益質(zhì)量。“那些業(yè)績更為突出的公司，會更為精細(xì)、老練地運(yùn)用其市場營銷組合，從最具利潤潛力的客戶那里獲取收入，而不是所有收入都去努力追求。”

簡言之，很多企業(yè)今天的問題并不是沒有收入，而是收入結(jié)構(gòu)太差。比如有些客戶看起來訂單很大，但利潤極低；有些渠道銷量很高，但返利巨大；有些產(chǎn)品營收很好，但其實(shí)不賺錢。很多公司只看營收數(shù)字，卻從不認(rèn)真計(jì)算到底是誰在真正貢獻(xiàn)利潤。

作者在《小而精》中提出了一個反常識的觀點(diǎn)：出于保護(hù)利潤的角度，企業(yè)有時候應(yīng)該主動放棄部分市場份額。他認(rèn)為，不是所有客戶都值得服務(wù)、不是所有訂單都值得接，低質(zhì)量增長最后只會拖垮利潤。

尤其是當(dāng)一家公司為了保住份額而不惜一切代價時，內(nèi)部就會逐漸形成一種“妥協(xié)文化”，長期討好客戶。比如客戶一威脅換供應(yīng)商，公司立刻降價；客戶一施壓，公司立刻讓步等。結(jié)果就是企業(yè)逐漸失去定價權(quán)，把業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略主導(dǎo)權(quán)拱手讓給了客戶，最終形成惡性循環(huán)。

所以書里反復(fù)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)不能把價格當(dāng)成唯一競爭工具，一旦長期低價，客戶就會認(rèn)為低價是你本來就應(yīng)該提供的，于是企業(yè)會越來越難漲價。

而行業(yè)大規(guī)模的價格戰(zhàn)一旦開始，公司的利潤一定崩塌，整個行業(yè)的利潤結(jié)構(gòu)也會被慢慢摧毀。

未來十年，企業(yè)最重要的能力是“利潤經(jīng)營”

《小而精》真正要解決的關(guān)鍵問題是：在一個成熟市場中，管理者應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自己的營銷組合，才能改善營收質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)利潤的可持續(xù)增長？

為此，《小而精》提出了一套“利潤經(jīng)營”的方法論。作者認(rèn)為，過去二十年，企業(yè)把太多精力放在成本端，但未來必須把同樣的精力放在收入端。

真正聰明的企業(yè)會開始篩選客戶，比如研究不同客戶的利潤貢獻(xiàn)差異、不同區(qū)域的真實(shí)盈利能力、不同產(chǎn)品的邊際利潤、不同銷售人員的價格策略、不同促銷活動到底賺沒賺錢。

優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，主動減少低利潤業(yè)務(wù)，提高高價值客戶占比，把資源集中到真正賺錢的地方——這些才是真正決定企業(yè)生死的東西。

作者提出，其實(shí)定價是目前最容易被忽視的利潤杠桿，很多企業(yè)會花巨大精力提升銷量1%、提升市場份額0.5%，卻從來不認(rèn)真研究一次合理提價會對利潤帶來多大影響。

《小而精》中認(rèn)為，成熟市場里，價格往往比銷量更重要，因?yàn)殇N量增長越來越難，但利潤率優(yōu)化依然存在巨大空間。當(dāng)然，這不意味著胡亂漲價，而是你必須重新理解客戶的支付意愿：誰愿意為價值買單、誰真正認(rèn)可你的產(chǎn)品。

未來真正優(yōu)秀的企業(yè)，都會越來越擅長做客戶分層、利潤分層和價值分層，深耕自己的價值區(qū)間，而不是盲目追求所有人的市場。

企業(yè)并不是靠做大活下來，而是靠做精活下來，這也是為什么德國會出現(xiàn)那么多“隱形冠軍”——它們未必規(guī)模最大，但往往利潤率極高、客戶極穩(wěn)、現(xiàn)金流極強(qiáng)，最終生命周期也很長。

《小而精》這本書某種程度上也在提醒今天的中國企業(yè)：過去那個“只要增長”的時代正在收尾，未來企業(yè)競爭不再比拼誰規(guī)模最大，而是誰的利潤結(jié)構(gòu)最健康。畢竟，只有利潤，才是一個企業(yè)最堅(jiān)固的護(hù)城河。

來源： 中國企業(yè)家雜志，轉(zhuǎn)載已獲授權(quán)