蘭天集團停薪背后：4S店模式走入深冬，更凜冽的寒氣還在后面

驕陽似火的 7 月，一份來自湖南蘭天集團的工作聯(lián)絡單在汽車銷售圈飛速流傳，把寒氣傳給了不少行業(yè)從業(yè)者。

聯(lián)絡單只有一頁紙，意思也很明確，受二季度大額虧損沖擊，集團本部及所有虧損門店經理及以上管理人員 7 月薪資全額停發(fā)，基層員工 7 月工資統(tǒng)一下浮 30%，同步加碼末位淘汰、要求各級管理者 "把經營壓力全部向下傳導" 。

諷刺的是，文件顯示，就在前不久，這家年營收 162 億元、運營近 90 家 4S 門店、代理 25 個品牌的華中頭部汽車經銷商，剛剛花了 5 萬元組織了全員 "經營整改" 培訓。

結果，培訓結束的第二天，停薪通知就到了。

消息發(fā)酵后，大量網(wǎng)友涌入蘭天集團掌門人湯國華的短視頻賬號留言。某條評論寫道："一邊花錢培訓整改，一邊直接削減員工薪酬——這是哪門子的整改？"

這家 1997 年扎根湖南株洲的民營企業(yè)，用近三十年時間成長為華中地區(qū)規(guī)模頂尖的汽車流通巨頭，2026 年位列中國汽車經銷商百強第 28 名、湖南第一。但是如今的一紙通知，卻讓我們看到了這家巨頭脆弱的一面。

行業(yè)寒氣逼人。

停薪的蘭天集團不是第一家，也絕不會是最后一家。

4S 模式的 27 年黃金時代

把日歷翻回到 1999 年 3 月 26 日。

那一天，廣州本田汽車有限公司宣布全國第一家 4S 專賣店——廣本第一店正式開業(yè)。

這家位于廣州黃埔大道東的店面，集整車銷售（Sale）、零配件（Spare part）、售后服務（Service）、信息反饋（Survey）于一體，被視為 4S 模式在中國落地的起點。

彼時的中國汽車市場，仍是一個賣方市場。

"那時候賣車，是要排隊的。"回憶起 2000 年代初期的從業(yè)經歷，多位資深汽車銷售顧問對91che說，"那時候的 4S 店門口永遠排著交錢等提車的隊伍。銷售顧問挑客戶，不愁賣不出去。"

這種躺賺的狀態(tài)持續(xù)了將近 20 年。

中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，自 2009 年起，中國連續(xù) 15 年蟬聯(lián)全球汽車產銷第一。2016 年，全國 4S 店數(shù)量達到約 3.5 萬家的歷史峰值，涵蓋幾乎所有主流合資與自主品牌。

4S 模式之所以能在中國跑通，本質上吃的是三個紅利：信息不對稱紅利、政策準入紅利、合資品牌紅利。消費者找不到比 4S 店更靠譜的買車渠道；地方政府歡迎 4S 店作為投資和稅收來源；合資品牌的高溢價給經銷商留出了可觀的進銷差價。

三者疊加，造就了 4S 店的 "黃金 27 年" 。2017 年，是這種黃金狀態(tài)的頂點。

當年 A 股汽車經銷商龍頭廣匯汽車歸母凈利潤達到 36.36 億元 —— 這是后來再也沒有回到過的高點。

那一年，沒有人會想到，僅僅 9 年之后，同一行業(yè)的另一家頭部企業(yè)，蘭天集團需要靠停發(fā)員工工資來緊急續(xù)命。

黃金時代練就的廢鐵

轉折發(fā)生在 2018 年。

這一年中國車市出現(xiàn)了 28 年來的首次銷量負增長。那時候大家還以為是周期性的波動，“明年就會好起來”，這種樂觀的心態(tài)在行業(yè)里至少持續(xù)了五六年。

事實上，從 2018 年起，中國乘用車市場進入了一個長達八年的下行周期。

表象上看是銷量下滑，本質上是盈利模式的瓦解。

變化從兩端同時發(fā)生。

一端是供給端：特斯拉在 2020 年國產化后，以直營+透明定價模式徹底打破了 4S 店的定價權；2021 年起，比亞迪、理想、蔚來、小鵬等新勢力紛紛效仿，把體驗店開進城市核心商圈、購物中心，讓 4S 店賴以生存的信息不對稱瞬間消失。

另一端是需求端：消費心智發(fā)生根本變化。80 后、90 后購車人已經不愿意在 4S 店討價還價、被加裝、被推銷金融方案，他們在線上比完價，到店往往只是確認服務和提車。

更致命的，是價格倒掛。

所謂價格倒掛，即經銷商進貨價高于最終零售價。以前賣一臺車賺幾千塊，現(xiàn)在賣一臺車虧幾千塊。

于是，從 2023 年起，4S 店開始以肉眼可見的速度退出。令人感慨的是，黃金時代沒有冶煉出更純的 “金子” ，反而融冶出了一連串的 “廢鐵” 。

• 2023 年 6 月，曾經的"4S 之王"龐大集團因股價連續(xù) 20 個交易日低于 1 元，從 A 股退市
• 2024 年 1 月，廣東老牌經銷商永奧投資旗下 80 多家 4S 店一夜關停，銀行連夜拖車，員工被拖欠工資 8 個月。
• 2024 年 7 月，A 股經銷商龍頭廣匯汽車面值退市，市值從 1000 億元跌至 64.71 億元，員工工資被"打 46 折"。
• 2024 年 7 月，江蘇鹽城最大經銷商森風集團老板失聯(lián)，60 多家 4S 店停擺，拖欠員工 4 個月工資和社保。
• 2024 年 10 月，寶馬全球首家 5S 店北京星德寶倒閉，200 多位車主定金和儲值卡無法兌現(xiàn)。

2025 年全年，又有近 5000 家 4S 店退網(wǎng)。

至 2026 年 6 月，中國汽車經銷商庫存預警指數(shù)為 57.2%，已連續(xù) 48 個月高于 50% 的榮枯線，這是中國汽車流通行業(yè)有記錄以來從未有過的局面，4S店模式已然走入了深冬。

蘭天集團，只是這條下行曲線上，最新的一個數(shù)據(jù)點，而已。

當緩沖墊開始被磨穿

經濟學家通常把經銷商體系比作整車廠和終端消費者之間的"緩沖墊"。

這個比喻是貼切的。

在傳統(tǒng)產業(yè)鏈上，經銷商承擔三大功能：

第一，庫存吸收。整車廠按計劃生產，經銷商按市場銷售——庫存壓力在經銷商這里被暫時吸收，整車廠得以維持產能利用率和工人就業(yè)。

第二，價格調節(jié)。終端價格波動時，經銷商通過促銷、置換、貼息等方式消化壓力，避免整車廠官方價格體系的頻繁崩盤。

第三，需求預警。經銷商是整車廠距離真實市場最近的一環(huán)，哪款車好賣、哪個區(qū)域旺銷、哪種用戶偏好正在變化——都通過經銷商反饋給整車廠。

這三大功能疊加，使經銷商體系成為汽車產業(yè)應對市場波動的減震器、信號燈、緩沖帶。

蘭天這一則通知所揭示的，正是這套緩沖機制的失靈。

"投資方已無力持續(xù)貸款支撐全員薪資"，這句話最刺眼。它意味著支撐這家百億級企業(yè)運轉的，早已不是經營利潤，而是不斷滾動的銀行貸款。

"基層員工當月工資統(tǒng)一下浮 30%、管理層歸零"，這種向員工端轉嫁虧損的方式，在勞動法層面幾乎必輸，但更深層的信號是：經銷商已無力消化產業(yè)鏈上游的庫存與價格壓力，只能向產業(yè)鏈最末端的人力成本擠壓。

緩沖墊不會自己破，是被一次又一次的價格戰(zhàn)磨穿的。

當蘭天們一批批倒下，整車廠失去的不只是銷量，更是一面提前感知寒意的鏡子。

下一次行業(yè)震蕩、終端需求驟變、價格體系崩盤，在整車廠前面，不會再有人先替大哥抗一刀了。

這一點，其實比蘭天降薪本身更值得警惕，更凜冽的寒氣，還在后面。