800家新店背后，雅高改寫國際品牌在華老路

告別野蠻擴張期

坐在上海和平飯店的高層套房，窗外外灘在初夏的氣息里，彌漫著一種微妙的焦灼感。這種情緒并不只屬于城市空氣，更像是此刻中國酒店業共同的體感。

過去二十年，人們習慣了用硬件定義奢華。大堂夠不夠高挑？石材是不是進口？行政酒廊是否足夠氣派？這些曾經構成高端酒店最直觀的競爭力。

但到了2026年，這套標準似乎不再擁有絕對的話語權。

當酒店之間的硬件差距不斷縮小，當攜程上的價格有時比官網更低，當AI能在幾秒鐘內生成一份旅行計劃，人們去過的地方越來越多，對“好酒店”的判斷也變得更加復雜。

國際品牌過去賴以建立優勢的信息差、標準化服務和品牌光環，都面臨新的檢驗。

護城河，到底還在不在？

而雅高大中華區首席執行官朱福明（Kent Zhu），恰好站在這道題的中央。

作為一位在香格里拉、萬達等酒店集團歷練多年的行業老將，他接手雅高時，面對的是一個充滿張力的市場：一邊是OTA掌握流量入口后的渠道壓力，另一邊是本土品牌快速崛起帶來的存量競爭。

對于國際酒店集團而言，中國市場依然充滿機會，但過去習以為常的增長邏輯已經松動。

在最新一期《旅訊龍門陣》中，朱福明與環球旅訊CEO李超拆解了雅高的中國解法。從會員體系、品牌矩陣到本土化運營，從800家新店計劃到下沉市場布局，這既是一家國際酒店集團在中國市場的擴張實踐，也是一場關于品牌價值重構的探索。

01

價格權旁落之后

國際品牌失去的是直銷能力

對于國際酒店集團而言，價格體系一直是品牌運營的重要基礎。

對話開始，談及OTA平臺時，朱福明提到了一個行業普遍存在的現象：部分平臺線上與線下渠道執行的價格策略并不完全一致。線下團隊通過更低價格爭取流量和訂單，最終導致酒店官網與第三方平臺之間出現價格倒掛。

對于消費者而言，這種差異并不容易理解。

用戶原本希望通過品牌官網完成預訂，獲得會員權益或專屬優惠，但當官網價格高于第三方平臺時，首先受到質疑的通常是酒店品牌。

“客人不會覺得是平臺的問題，他會覺得是你管理得不好。”

一句看似簡單的用戶反饋，背后牽涉的已經超出了收益管理范疇。

官網直銷承載的價值，從來不只是訂單本身。對于國際酒店集團而言，它同時連接著會員體系、客戶數據以及長期客戶關系。當訂單持續向平臺集中，品牌與消費者之間的直接連接也會被削弱。

問題在于，許多國際酒店集團即便意識到風險，也未必擁有足夠強的掌控力。

目前，大多數國際品牌采用特許經營模式運營。集團擁有品牌和管理體系，卻無法直接決定加盟酒店的具體定價。部分業主更關注短期經營表現，對于渠道管理、收益管理以及價格體系背后的長期價值認知有限。

于是，一個現實矛盾逐漸顯現：品牌希望維護價格秩序和長期價值，業主則需要面對當下的經營壓力。

在這樣的結構下，價格管理已經不僅是一項運營工作，也成為品牌治理能力的一部分。

這在某種程度上也折射出中國酒店市場競爭格局的變化。市場爭奪的焦點，早已不限于客房數量、門店規模或品牌數量，渠道入口、價格主導權以及用戶關系的掌控能力，正成為新的競爭維度。

02

下一輪競爭

或許發生在對話框里

如果說OTA改變的是酒店與用戶之間的交易方式，那么AI帶來的變化，則可能進一步改變用戶尋找酒店的方式。

在朱福明看來，今天的大模型搜索與Google時代的自然搜索（Organic Search）有幾分相似。

但用戶不再輸入簡單關鍵詞，而是直接描述需求：

想住什么區域、什么價格帶、什么場景的酒店；是否適合親子；能否帶寵物；附近有沒有跑步路線。

搜索行為從關鍵詞匹配轉向需求表達，也讓酒店行業長期存在的一個問題被放大——信息顆粒度不足。

“有洗衣服務”這樣的描述，已經難以滿足新的搜索邏輯。用戶真正關心的是自助還是送洗、收費多少、多久能夠取回。

這些過去容易被忽略的細節，恰恰構成了用戶決策的重要依據。

因此，酒店需要重新理解內容建設的價值。

內容不再只是介紹酒店，也成為連接用戶需求與AI推薦的重要基礎。

朱福明將這種變化概括為從“B2C”走向“B2A”——內容既面向消費者，也需要能夠被AI準確讀取和調用。

這意味著，酒店需要重新梳理標簽體系、服務信息和內容結構，將原本分散在各個角落的細節轉化為可識別、可檢索、可匹配的數據資產。

內容體系的變化，最終會傳導到競爭層面。

當硬件設施、產品標準和基礎服務逐漸趨于一致，決定用戶能否找到一家酒店的因素，開始延伸到信息組織能力、內容表達能力，以及對用戶需求的理解能力。

當搜索方式開始改變用戶選擇路徑，品牌能力也被重新拉回競爭中心。

未來的競爭，未必始于預訂頁面。它很可能從對話框里的那一句需求描述開始。

誰能把服務細節表達得更完整、組織得更清晰，誰就更有機會進入用戶的選擇之中。

03

重建基礎

雅高在中國的新解法

面對這些變化，朱福明對雅高自身的判斷并不回避。

在他看來，中國酒店市場過去十余年的高速發展階段，尤其是高端與奢華酒店的擴張窗口期，雅高并未像部分國際酒店集團那樣完成充分布局。

即便后來通過并購整合了費爾蒙、萊佛士等一系列奢華品牌，這些資產也仍處在磨合與再釋放價值的過程中。

當品牌逐步進入穩定運營階段時，外部市場環境已經發生變化。

他直言，雅高擁有不少優質資產，但這些資產的價值并沒有被完全釋放。同時，由于長期以來相對低調的市場表達方式，也讓不少業主與消費者對雅高的認知停留在較為模糊的位置。

因此，他接手雅高中國后的第一個判斷并不是擴張節奏，而是“Rebuild Foundation”。

即重新審視基礎能力、品牌體系、組織與協同、以及在中國市場的定位方式。

這些動作的共同指向，是先把基礎能力重新夯實，再談后續增長。

在這一邏輯下，雅高的品牌策略也隨之調整。

在一線與重點旅游目的地市場，集團優先強化費爾蒙、萊佛士、索菲特、瑞士酒店等奢華與高端品牌，通過穩定的項目落地與市場表達，重建業主端與消費者端的品牌認知；而在更廣泛的市場，則借助與華住等本土伙伴的協同能力，繼續推進中端與經濟型品牌布局。

品牌不再只是單一擴張，而是分層推進。

在本土化層面，美居2.0是一個更具代表性的案例。

朱福明將其形容為一個“中法混血兒”——它既保留法國品牌的設計與服務基因，也在產品細節與空間表達中加入大量中國市場的使用習慣。

例如，在不同城市，美居會根據本地消費結構與旅行需求做差異化調整，讓品牌在統一框架下保持一定彈性。

在他看來，品牌從來不是靜態結構，而是持續演進的系統。

市場在變化，品牌也必須隨之調整表達方式與產品形態。

而這種變化，已經不再只是傳統意義上的“本土化適配”。

隨著中國消費者需求迭代加快、數字化能力提升以及細分場景不斷豐富，本土市場本身也在成為國際品牌的重要參照來源。

過去，國際酒店品牌進入中國并完成經驗輸出，而今天，中國市場，正在以更快的節奏反向影響甚至重塑國際品牌的產品邏輯與運營方式。

在這一結構下，雅高的“重建基礎”，更像是一種重新進入中國市場的方法論調整。

結語

從渠道價格亂象、AI 改寫用戶決策邏輯，再到精細化服務重構，所有探討最終歸于核心命題：行業劇變之下，酒店集團如何重新找準市場站位。

于雅高而言，2026 年是持續打磨調整的過渡期，并非驟然轉向的拐點。

截至 5 月末，雅高大中華區開業酒店近 830 家，索菲特、費爾蒙、萊佛士等奢華品牌持續加碼一線布局；未來五至六年新增 800 家門店的規劃，也將依托現有發展節奏穩步落地。

朱福明沒有用單一戰略概括全盤布局，品牌煥新、渠道重塑、數字化落地與組織優化正在同步落地。

對話結束時，夜色已經落下。這場關于雅高在中國再出發的討論，也隨之回到現實的經營語境之中。