高鑫零售，試水“第三條路”

6月18日，鹽城首家M會員商店輕享店在江蘇鹽南高新區佳源廣場試營業。這是大潤發母公司高鑫零售旗下全國首家M會員商店輕享店的開業現場。沒有付費會員的門檻，沒有動輒數百元的年費，這家脫胎于付費會員制倉儲超市的新業態，正在嘗試回答一個困擾本土零售業多年的問題：高端品質與大眾消費之間的壁壘，究竟能不能被打破？

零門檻的“雙精選”

M會員商店輕享店的登場并非倉促之舉。早在2025年12月，位于嘉興的M會員商店就已率先完成改造，以“輕享店”的新形態亮相，取消會員準入限制、配送業務交由“大潤發優鮮”承接，并在賣場內引入部分大潤發的自有商品。彼時，這還只是一家門店的區域性測試。2026年4月，M會員店迎來品牌三周年，全國6家門店同步完成運營模式調整，此前執行三年的付費辦卡方可入場的規則被全面取消。

鹽城輕享店則是這一模式從“存量改造”走向“全新落地”的標志性節點。作為高鑫零售創新孵化的獨立新業態，這家門店采用與傳統M會員商店、傳統大潤發超市都不同的模式。核心邏輯可以概括為兩句話：零會員費，雙精選。

與傳統倉儲式會員超市不同，M會員商店輕享店這家門店不設付費會員制。而雙精選則體現在商品力的構建上。門店提供生鮮、烘焙、百貨等20大日常全品類、超10000種商品。店內約70%的核心暢銷商品與全國M會員商店同步，涵蓋帝王蟹、三文魚、澳洲安格斯牛肉等高端生鮮，以及M自有品牌系列產品。

與此同時，門店精準適配鹽城本地消費偏好，精選大潤發體系中的高頻民生剛需品。進口烘焙、精品肉禽等高端品類與散裝蔬菜、調味品等民生商品同場陳列，消費者可一站式完成品質采購與日常補給。

場景體驗層面看，M會員商店打破傳統倉儲會員店的距離感，打造“高端開闊+親民溫馨”的差異化消費場景。倉儲式貨架高聳開闊，通道寬敞通透，熱情的店員、隨處可見的鮮花布置、貼心的小場景設計，讓這里既有會員制倉儲店的“高級感”，也透著社區商超的“煙火氣”。

M會員商店開業期間的讓利力度同樣可觀：超10000支高品質商品一站集結，超100支開業爆款限時直降，超60支商品買一送一。

業界普遍認為，M會員商店輕享店的落地，豐富了鹽城本地區域高端零售業態布局，持續激活商圈客流、帶動區域就業與稅收增長。對高鑫零售而言，這既是“三位一體”戰略在會員店業態上的延伸，也是在存量競爭時代尋找增量的一次務實探索。

高薪零售的轉型棋局

M會員商店輕享店的落地放在高鑫零售過去一年的戰略調整版圖中，“第三條道路”的輪廓清晰起來。

2025年，高鑫零售經歷了一次根本性的所有權更迭。私募股權基金德弘資本從阿里巴巴手中接過了高鑫零售的控制權，結束了這家中國大賣場業態標桿企業長達七年的“阿里時代”。2026年3月，高鑫零售董事會主席華裕能親自兼任首席執行官，在轉型的關鍵窗口期成為核心決策者。

高鑫零售隨即確立了“大店-中超-前置倉”三位一體的業態布局。大潤發Super社區超市業態已在2026財年實現正向現金流，被明確為未來門店拓展的核心主力。截至2026年3月31日，高鑫零售在全國29個省市自治區207個城市共擁有462家大賣場、34家中型超市及6家會員店。

門店調改同步推進。截至2026年3月末，高鑫零售已完成約25%的門店調改，計劃在2027財年將這一比例推進到50%-60%，已調改門店的銷售額實現了雙位數增長。調改方向聚焦商品力差異化能力提升。新一代樣板店如江蘇昆山朝陽店與安徽無為店，生鮮及加工銷售占比超過30%，重點發力即食、熟食等加工品類。

產品端的改造沿著三條線展開：生鮮引流、全國聯采提效和自有品牌。2025年9月，高鑫零售正式推行全國聯合采購計劃，采取產地直采、聚焦頭部貨源的采購模式。自有品牌搭建起“大拇指超省”與“潤發甄選”雙產品體系，兩大系列商品銷售額同比漲幅超六成，截至2026年3月銷售占比升至3.2%，下一財年目標進一步提升至5%。自有品牌矩陣已上線500余款產品，覆蓋五十余個消費細分品類。

生鮮作為門店核心優勢品類，當期實現銷量與利潤同步提升，整體銷量提升近3%，生鮮消費滲透率突破40%。線上業務發展勢頭良好，線上營收占比達到31%，當期線上同店營收同比增長約15%，訂單量同比增長約25%。

正是在這個轉型框架中，M會員商店輕享店找到了自己的位置。它既不是傳統大賣場的簡單復制，也不是付費會員店的機械延續，而是高鑫零售在“大店”與“中超”之外開辟的第三條試驗田，用零門檻的方式激活客流，用雙精選的商品力留住消費者，用大潤發成熟的供應鏈和線上能力提供履約保障。

本土會員店正在換一種活法

M會員商店輕享店的誕生，折射出的是整個本土會員店賽道的集體轉向。

過去幾年，本土零售企業紛紛扎進付費會員制的賽道。盒馬X會員店、fudi、永輝倉儲店等品牌相繼入局，試圖復制山姆、開市客的商業模式。但現實遠比想象復雜。截至2026年3月，山姆在全國共有70家門店，其中33家位于華東；開市客共有7家門店，其中6家位于華東。在倉儲會員超市5-10公里的輻射范圍內，地理位置高度重疊。本土會員店面臨存量爭奪的困境，消費者付費意愿趨于理性，獲客難度持續上升。

有業內人士認為，更根本的問題在于產品力。會員店模式的核心在于通過高性價比的差異化商品鎖定用戶，山姆、開市客等國際品牌經過長期積累，建立了成熟的全球供應鏈體系和強大的自有品牌開發能力。在商品差異化不足的情況下，單純依靠“會員制”這一形式鎖定用戶，往往需要承擔較高的用戶教育成本。當續費率無法覆蓋獲客成本時，會員店模式就難以實現良性運轉。

面對上述挑戰，本土會員店開始調整策略。M會員商店主動放寬準入門檻，優先解決客流和銷售基本盤的問題，再謀求長期發展，實際上是對這一現實問題的務實回應。這一轉變反映出本土品牌正在從“先付費后服務”的模式，轉向“先體驗再轉化”的務實思路。

鹽城輕享店的開業，將這一思路推向了一個新階段。它不再是對現有付費會員店的“拆墻”改造，而是從一開始就以零門檻、雙精選的邏輯重新定義業態。這背后是高鑫零售對“商品力”的持續加注：全國聯采、自有品牌、供應鏈改造，這些底層能力的建設，讓“零會員費”不再是簡單的價格戰，而是有供應鏈效率支撐的可持續模式。

高鑫零售董事長華裕能表示，大潤發將堅定推進三位一體的戰略布局，強化本地煙火氣與周周有驚喜的體驗。從2025年底嘉興店的模式測試，到2026年4月全國6家M會員店的集中調整，再到鹽城輕享店的正式落地，這條路徑的演進脈絡清晰可見，先驗證、再復制、然后迭代。