北京
仰望暫不在其中。
文丨李安琪
編輯丨龔方毅
《晚點 Auto》 獨家獲悉，比亞迪正計劃讓旗下各子品牌自負盈虧，仰望暫不在其中。一位接近此事的人士說，新機制下各品牌主體按需取用研發、生產、采購等集團資源，取用成本獨立結算。
截至發稿，比亞迪沒有回復我們的詢問。
和這件事相關的是比亞迪準備將工程院拆分為王朝、海洋、方程豹、騰勢、仰望五大品牌研究院。據最先提及此進展的 “極片 Lab”，往后工程院只保留技術平臺開發職能。
這將改變比亞迪長期以來由汽車工程院定義和開發車型的傳統。比亞迪的混動/純電平臺、底盤等核心技術資源掌握在工程院。據我們了解，比亞迪之前開發新車通常是：
- 汽車工程院下設 5 個各品牌研究院，由他們負責產品定義和規劃；
- 各品牌銷售部前期提供產品建議并帶回用戶需求；
- 工程院的其他技術平臺負責車輛整車開發落地；
- 和工程院平級的新技術研究院提供智能化、電子電氣架構等技術研發支持。
這樣做的好處是大投入、長周期的技術研發由創始人牽頭，可以不受短期利潤約束做技術決策。比亞迪從 2008 年到 2024 年累計研發投入超過 1800 億元，2019 年凈利潤只有 16 億元時，研發費用超過 56 億元。王傳福后來說，那幾年 “咬牙” 沒有削減研發。
而過去二十年中國汽車市場高速增長，市場容量大，品牌和銷售端的首要任務是把車賣出去，不需要精算每個品牌的投入產出。理論上集團層面只要整體規模擴張能覆蓋技術投入的成本就可以。
回頭看，很多決策確實只有創始人模式下才做得出來。比如 2008 年比亞迪以 1.7 億元收購已破產的寧波中緯半導體，開始自研車規級 IGBT 芯片；2017 年中國新能源補貼政策引入能量密度門檻時堅持磷酸鐵鋰路線…這些決策后來也被證明能幫著賣車。
這種集中模式的局限在比亞迪同時運營多個子品牌后逐漸顯現。在 6 月 9 日的 2025 年度股東大會上，王傳福判斷比亞迪未來三到五年仍將增長，五年以后有望在規模上做到全球第一。
但騰勢、方程豹、仰望分別面向不同價位和用戶群，品牌定位的差異要求產品定義、設計語言、渠道策略各不相同，既有強調技術領先的開發慣性，容易加劇各品牌的同質化。而子品牌的負責人只管銷售，也就沒有動力（實際也沒有權限）做中長期品牌規劃。
調整前，方程豹的變化是最明顯的例子。它最早以硬派越野切入，豹 5 上市后表現一度低于預期，隨后價格下探，推出更主流的鈦系列。鈦系列帶動銷量回升，也讓方程豹從 “高端個性化” 靠近主流市場。品牌自負盈虧后，各品牌定位會更清晰，也會更精細地算銷量、成本和利潤。
過去一年多，多數中國汽車公司整合資源，如吉利在 2024 年《臺州宣言》之后，從分散走向集中，整合智駕團，同時幾何并入銀河、領克并入極氪，重新梳理品牌定位。
但兩類調整核心都是提高資源利用效率。一位吉利人士說，技術、人力、渠道整合后子品牌間共享，但仍各自獨立核算財務。“基本每一款車都有主理人，從立項、研發、到上市、銷售，全部負責，績效與銷量掛鉤。”
吉利通過整合減少重復建設，提高技術復用率；比亞迪通過拆分下放產品決策和經營責任，將技術決策交給市場檢驗。最終都是讓品牌有清晰的邊界和對應的資源。
題圖來源：比亞迪官網
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