“披薩之王”要被賣了

必勝客被清倉式甩賣

一份估值約幾十億美元的“賣身契”，可能在未來幾周內，為“披薩之王”的故事寫下終章。投中網報道稱，百勝集團正與美國私募長程資本進行獨家談判，計劃出售必勝客。這筆潛在交易的估值，在35億～43億美元之間。

在動輒幾百億美元交易的美國資本市場，這堪稱清倉式甩賣。要知道，必勝客系統內仍有近2萬家門店。看到消息后，有在工位前打開外賣軟件的80后、90后，感到一陣恍惚。他們記憶里的必勝客，是必須用刀叉的“高檔西餐”，是考了雙百才能去的“獎勵”。如今，那個“初代中產白月光”，正被老家的“親媽”以“非核心資產”的身份擺上貨架。

更為戲劇性的是市場的掌聲，出售消息傳出當天，百勝集團股價應聲上漲。投資者的潛臺詞是：終于有人愿意接走這塊不斷降溫的“餅”了。這口餅不是突然涼的。它的冷卻，是一場橫跨歐美大陸、持續10余年的“慢性死亡”。

（圖源/小紅書）

在必勝客最關鍵、貢獻了超六成營收的美國市場，同店銷售額經歷了連續10個季度的下滑。過去6年，必勝客這個“長子”地位飛速滑落。公開數據顯示，必勝客對集團的營收貢獻，從2019年的18%以上，銳減至2025年的約12%。當兄弟品牌塔可鐘同店增速高歌猛進時，必勝客卻拖累了集團的財報。

必勝客為何走到現在這一步？答案是：贏了體面卻輸掉了時代。當達美樂將披薩追蹤器做成游戲，將全部身家押注“30分鐘送達”的數字化履約時，必勝客仍沉醉于“家庭歡聚餐廳”的舊夢。它引以為傲的寬敞堂食、繁復菜單，在通脹高企、追求效率的時代，統統化作了高昂的成本與尾大不掉的包袱。

它的核心市場份額，被更專注外賣的達美樂等品牌上下夾擊，市場份額不斷萎縮。在講究速度和性價比的牌桌上，曾經的王者，一旦不愿放下身段，便會輸掉所有籌碼。然而，正當所有人都以為必勝客將隨舊時代一同落幕時，世界的另一端，一個截然相反的敘事正在上演。

2025年11月，在海南三亞，必勝客中國區的管理層，正在慶祝第4000家門店開業。從1990年北京首店算起，到2023年6月的第3000家，正好被必勝客中國稱作“33年里程碑”，到了2025年第三季度，門店突破4000家，增量1000家只花了兩年多。

一邊是清倉甩賣，一邊是瘋狂復制。如此分裂的命運，源于2016年砌好的一道“防火墻”。

中國必勝客極限改命

那一年，百勝集團將中國業務正式分拆獨立上市，自己不再持股。

雙方簽訂的是一紙為期50年的主特許經營協議：百勝中國拿到肯德基、必勝客在中國（港澳臺除外）的獨家經營與再許可權，代價是向百勝上繳系統銷售額凈額約3%的品牌特許費；協議在百勝中國“良好存續”前提下可自動續期，每次再續50年。

這意味著百勝中國與百勝已是兩張獨立的資產負債表、兩個獨立的董事會；即便百勝把必勝客這個商標，連同全球業務打包賣給PE，也動不了中國這4000家店的日常運營與擴張節奏。百勝中國要守的是合同條款，不是美國老家的臉色。

活下去的資格有了，但如何活得好，是另一場殘酷的考驗。為此，執掌百勝中國的CEO屈翠容，早在幾年前就對必勝客動刀了。2024年5月，廣州第一家WOW店開業：標志性的沉穩黑紅不見了，門店亮堂輕快，人均消費壓到40元上下，面飯15元起，被媒體直接拿來對標薩莉亞。

（圖源/小紅書）

公司對門店模型整理后，WOW店把SKU從約126個精簡到約106個、披薩款式從30多款縮減到約13款，分量從“2～3人份”改成約250g的“一人食”，后廚動線更短、損耗更低。百勝中國高層在接受《中國企業家》采訪時還曾透露，必勝客WOW單店投資額從主店模式的80萬～120萬元，壓到65萬～85萬元。降幅接近一半。

到2025年末，這類WOW店已鋪到約250家，借輕投資模型打進了很多此前沒有必勝客的下沉城市；疊加常規菜單更激進的定價，比薩堡19.9元起等，入門檔銷售額增長迅猛。下沉的另一條線，是和肯德基綁定的“雙子星”模式：一個門面、兩個入口/柜面，后廚設備與運營團隊共享。這大大提高了百勝中國的運營效率。

數據層面的回報肉眼可見。2025年第四季度，必勝客同店交易量同比上漲13%，連續12個季度保持增長；經營利潤同比飆升超50%，創同期新高；全年凈新增門店444家，總盤到4168家。至此，這個在美國連續關店的品牌，在中國實現了令人瞠目的極限改命。

然而，亮眼的數據背后，藏著一個算式。將必勝客2025年的同店拆解開來，交易量雖然上漲不少，但客單價同比下降11%。這意味著增長是真實的，但它是用價格換來的。與此同時，到2026年第一季度財報，必勝客外賣占比高達54%，外賣越多，平臺抽成與補貼分攤越吃利潤，邊際回報被一層層削薄。

雖然百勝中國通過結構性降本和運營效率提升，成為將挑戰轉化為業績增長的驅動力，但硬幣的另一面印證了“紅皇后效應”：你必須全力奔跑，才能停在原地。百勝中國必須保持每年凈增上千家新店的狂奔速度，用最極致的效率、最密集的網點，去織一張大網，才能從消費者捂緊的錢袋里掏出錢。

這不只是一個品牌的悲喜劇。從1990年作為“西餐啟蒙者”登陸中國，到2024年變身“性價比戰士”下沉縣城，必勝客用一張菜單的變遷，完成了跨國品牌在華最徹底的“本土化”注解。

它的故事啟示在于：在這片競爭密度最高的市場，續寫傳奇的從來不是來自海外的光環，而是你是否愿意，以及是否有能力，親手褪去光環，跳進這片土地上殘酷又偉大的生存游戲中。

作者/易浠

編輯/吳躍

（本文授權轉載自財經天下WEEKLY，內容為作者獨立觀點，不代表DT商業觀察 ，未經允許不得轉載。）