會員破3億，華住會用城際X佳明示范“會員身份認同感”提升

酒店行業的會員競爭，從數量上的“野蠻增長”，邁入高質量、精細化運營的階段。

城際酒店與佳明的聯名，是會員價值高質量運營的典型例子。

2025年，兩大品牌聯手，讓“戴佳明、住城際”成為商務人士的一種身份表達，撬動了實際的熱度和增長。活動上線僅6個月，就吸引超過230萬人參與。

（以城際經典紅黑為配色的fēnix 7 “包豪斯”聯名手表）

2026年5月底，《DT商業觀察》專程到深圳參加了城際佳明聯名的第二季活動。重要的是，借此機會，和華住集團首席增長官艾鐵成聊一聊，他對于會員價值和體系建設的新思考。

（華住集團CGO:艾鐵成先生）

活動現場，城際和佳明的用戶們參與熱情同樣高漲，越野跑、公路騎行熱火朝天。

夜間的慕尼黑啤酒派對上，日間一起運動的會員們相互干杯，跟同好交流運動和旅行經驗，盡情放松自我。

（城際酒店慕尼黑啤酒節晚宴派對現場）

不過在DT看來，這場活動的重要之處，不只是看聯名結果“能否創造新的增長紀錄”，而是華住在會員體系上越來越深入的打法——會員運營從“單次連接”走向“更長期的關系建立”，從“權益滿足”走向了“身份認同感的獲取”。

（城際 X佳明「自律成癮」第二季活動現場）

要知道，華住目前已有3.2億會員，位列全球第一，這是一個足以挺直腰板的數字。外界普遍好奇，為什么華住有如此強大、持續的“圈粉能力”？

另一方面，業內普遍認為，一套會員體系的價值不只取決于人數規模，還取決于會員質量。畢竟規模本身不產生“忠誠”，會員數量增長也未必等于“活躍和認同”的擴張。

那么在3.2億的大盤里，華住的會員質量到底如何？面對龐大的會員基數，首席增長官又將如何讓不同用戶在同一個大盤里持續活躍、加深認同？

2025年華住創造3.4億個間夜紀錄，近四分之三會員撐起大盤

要回答“華住為何能持續圈粉”的問題，得先回到“用戶需求”這個起點，來找突破口。

過去，大家對酒店的要求是“住一晚”，如今在中高端酒店用戶心里，“住得好”、“住得體面”是根本；另一方面，相比“大而全”的酒店設施，“準而精的體驗”更加重要。

艾鐵成在采訪里，給出了一個精準洞察：中高端酒店的客群“有自己的事業和眼界”，清楚自己要什么，不隨大流；對自己的選擇也有信心，只要產品滿足需要，就會堅定選擇、大膽“說好”。

而華住的優勢在于，“我們知道客人想用什么，能把他用的東西做到最好。”

比如城際的客群以商務人士為主、注重高效，酒店用最快10秒自助check-in的服務流程、會議系統的硬件準備、管家式送洗服務，來提供一套高效運轉的效率支持系統。

（城際酒店客房）

水晶的定位是“摩登都市”，注重設計感與高品質的睡眠體驗；美居主打迷人、隨意的法式標簽、聯合明星主廚戴廣坦打造特色早餐，承接住客對于法式生活的想象。

（水晶酒店客房）

正如艾鐵成在采訪里分享的，“華住本身創造了一個偉大的產品。每個產品都有自己獨特的定位和價值主張。當產品做到極致，就會吸引到感興趣的群體，這是一個相互作用的過程。”

這句話背后，藏著華住會員數量不斷增長的原因：會員規模的根本，是華住有非常好的產品和服務的體驗。

艾鐵成坦言，“華住會員對我們的感覺是，第一個規模很大，分布覆蓋非常廣。華住在國內有一萬三千家酒店，什么概念？比你找一家星巴克、麥當勞的店還容易。另外，產品體驗有一致性，你去到祖國的任何一個地方，如果想找一個靠譜、安心的體驗，華住就是最好的選擇。”

更重要的是，盡管“好的體驗”是圈粉的起點，但會員數量也絕非一朝一夕生長出來的，它和華住花費20年時間“日拱一卒”的努力有關。“從20年前一線門店的會員溝通，到現在積累的會員數量‘從水滴匯成江海’。”

在采訪中，艾鐵成還透露了一組數據：2025年，華住賣出了3.4億個間夜，其中會員占比73%。換言之，接近四分之三的個人會員貢獻了大盤。

這意味著，不僅規模可觀，華住會員質量也很優質。他們不是簡單的“回頭客”，而是能帶來經常性收入的“超級用戶”。

面對3.2億+會員，如何做好精細化運營？

會員體系不是新鮮事。早在幾十年前，就有航司搞里程、積累客群。背后不外乎幾個目的：讓用戶的遷移成本高，舍不得走；當同行對手開啟“搶人競爭”，用戶不會輕易動心。這是商業競爭中常見的防守動作。

現如今，高端的會員體系，開始更進一步，在品牌與會員之間建立起“我懂你”的共情與“我挺你”的能力支持。

在艾鐵成看來，目前市面上的會員體系大體分為三類。“第一類以開市客為代表，買會員給折扣；第二類以航司和酒店為代表，用積分建立忠誠度。

華住會員體系的不同之處，是做到了前兩者的“合二為一”：不僅真金白銀給折扣，配備免費早餐、免費延退升房等權益，且“華住會員積分能當貨幣使”，讓每一個積分背后有實打實的返還權利。

不少品牌的會員體系之所以受到詬病，本質上是因為規則復雜，積分和權益兌換有一堆限制條款。而華住的聰明在于，不玩虛的、做實事，把“折扣、權益、積分”做成了能被會員真切感知到的價值，“看得見、用得上”。

在采訪中，艾鐵成著重分享了一條核心原則 “會員最優”——從服務、權益到價格，會員在華住體系里，拿到的東西“是最好的”。

比如享受透明價格，有“貴即賠、降價可退”等兜底機制，加深安心感；能拿到最優權益，保證會員身份的含金量。樁樁件件，為的是讓會員感覺到“他是被尊重的”。

核心原則之外，華住的會員體系有兩個重要的發力方向。

其一，聯合中國銀聯、阿里、順豐等中國最頭部的企業組成“生態聯盟”，讓華住會會員權益“用起來實在”，并且圍繞一個人的“衣食住行”、打開更多的價值和體驗空間。

艾鐵成以“住+行”舉例，華住會聯合滴滴、吉祥航空、樂道等出行生態企業，讓權益互通，打通完整鏈路。讓華住的會員身份，成為用戶生活中的通行證，而不只是一個ID。

（華住會x樂道戰略合作）

其二，在會員之間形成“社區”關系，加深關系濃度和情感鏈接。

比如新店開業，可以邀請會員成為試睡官；組建興趣俱樂部，如馬拉松等，讓會員經常見面互動，能動起來，找到組織。高頻互動能讓會員從“酒店的消費者”變成“品牌價值和文化的參與者”，讓會員關系從交易變成“信任關系”。

艾鐵成總結，華住的會員體系是用好的產品體驗吸引人、精細化的權益留住人、興趣社區來建立長期關系……最終，華住也成為一個被長期信任追隨的品牌。

“創造價值、讓會員變成品牌護城河”，華住能提供什么新答案？

在酒店行業，會員是一個極具想象力的詞。它既是用戶流量池，也是復購工具，意味著未來行業競爭中新的增長曲線。

不過在華住的布局里，與其說會員體系是復購工具，不如說是“關系經營的底盤”，是集團與用戶長期進行對話和價值連接的載體。

和艾鐵成聊到會員價值時，令DT印象深刻的一句是：“會員關系本質上是人和人之間的關系。”深入去思考，它意味著，在華住眼里，未來會員體系與價值運營的長期機會，不只來自“數量增長和人群吸引”，而是“能不能留住人心、持續連接人”。

它最終比拼的是，一個酒店能否更深入地理解用戶的需求、把生活體驗和身份認同持續做深、把價值感做實、把彼此的關系經營得當。

這也是為什么，華住這次值得行業注意的，不只是做出火爆聯名，而是華住在給酒店行業的會員體系建設，尋找新的答案，也在用自己的判斷嘗試新的道路。

在采訪中，記得艾鐵成反復強調一個詞：“創造價值”。

在他的構想里，未來“就是讓大家覺得這張華住會的會員卡有意義。每個人手持這張卡、手機里有這個APP，覺得有它陪伴我，挺放心的。”這是一個充滿空間和想象力的方向。

在商業世界中，喊口號容易，找到正確的方向并長期堅持下來卻很難。

毫無疑問，華住會員規模和體系的優勢，離不開前瞻性的判斷：一套“超預期的產品體驗+直接讓利的會員體系+20年的時間積累”，幫助它拿下“會員規模第一”的寶座。

而未來，當華住堅持“會員最優”的原則，敢于在權益和社區勇敢探索，長期堅定地推動戰略執行、不斷沉淀價值，它必將獲得豐厚回報。

作者/胡漢三@huwenwen11

設計/鄭舒雅

運營/蘇洪銳

企劃/ 潘志強