永遠的“零售之神”：一位前7-ELEVEn高管眼中的鈴木敏文

來源：第三只眼看零售 作者：和冰

編者按
2026年5月18日，日本“零售之神”鈴木敏文逝世，享年93歲。這位帶領7-ELEVEn成為全球便利店之王的靈魂人物，其所獨創的零售哲學，至今是便利店乃至整個零售行業的精神指引。
龍江（應受訪者要求，此處為化名）從日本7-ELEVEn一線門店店員做起，一度做到中國7-ELEVEn高管的位置。這些經歷，讓他得以有機會與鈴木敏文一起共事過一段時間。鈴木敏文的行事作風、人格魅力、以及對零售的深刻理解深深影響了他。
眼下，中國便利店遇到即時零售與折扣店的雙重沖擊，到了需要“需要重新定義”的時刻。我們想知道，鈴木敏文的精神內核對未來便利店模式是否還有指導意義？一位深受鈴木敏文影響的“老派”便利店人如何理解便利店未來的走向？
帶著這些問題，《第三只眼看零售》專訪了這位資深便利店從業者。本文為受訪者口述，《第三只眼看零售》記錄并整理成文。

與鈴木先生的相識

1998年3月，我在東京的一橋大學商品學專業畢業，這所大學前身為國立東京商科學校，以商科、經濟學見長，是三大商科學校之首。彼時，日本7-ELEVEn便利店已在日本開出7000多家門店，正一步步登頂全球便利店之王。與之形成對比的是，國內零售市場仍以家樂福、聯華超市等大型連鎖超市為主流，便利店形態尚未完全興起。

剛剛25歲的我，就是在這樣的背景下，進入鈴木先生掌舵的日本7?11工作，被分配到了久我山5丁目店。

這家門店是鈴木先生周末時常親自巡查的門店，在所有老7-ELEVEn人的心里，有著無可替代的地位。一年多時間，我從普通店員成長為當時日本7-ELEVEn唯一的外國人店長，這期間我從未休息過一個周末，那樣緊張而嚴苛的工作經歷，也為我往后的零售生涯打下了堅實根基。

那時候，為了迎接鈴木會長的周末巡查，我們整個區域團隊，從大區經理、區域督導到一線店員，需要拿出比日常工作更精益求精的工作水準，所有的商品排面反復整理對齊，我和店長手里總會帶著常備的鴕鳥毛撣子，隨時巡場擦拭商品、貨架、拉排面，整理細節。

回想起來，那種層層細致的門店管理，是一種自上而下對一線、對門店、對顧客、對細節的極致敬畏，而這種極致的零售精神，時隔二十余年，依然深深刻在我的職業認知里。

當時，為精準掌握會長到訪動態，區域督導會提前駐守在門店一公里外的立交天橋上，第一時間電話報信；區域經理則坐鎮門店辦公室，全程緊盯監控畫面，細致記錄會長進店后走過的每一個貨架，視線所及的每一處賣場，以及拿起放下的每一款商品，只為站在顧客視角，捕捉所有可優化的問題。

經過一線門店兩年多的歷練，我被調入商品部負責部分鮮食的開發，也因此獲得了近距離跟隨會長學習的機會。當時每一款待上市的盒飯、沙拉、飯團等鮮食產品，都需要經過以鈴木會長為首的董事會全員試吃審核，要求之嚴苛、打磨之細致，遠超我的想象。這種嚴苛絕非簡單的口味評判，而是立足顧客需求、消費場景、市場差異的全方位打磨。

比如其中一款麻婆豆腐的開發經歷，前后反復打磨、上會審核了七八次，我和帶教師傅無數次調整配方、優化口感，始終無法通過。最終，鈴木會長一句話：“麻婆豆腐也會有甜口的吧”。帶著對會長這句話的將信將疑，我們四處走訪調研，最終在一家廣東中華料理店真的找到了甜口的麻婆豆腐，以此為參考重新迭代產品配方，終于通過了董事會的試吃審核。

北京7-11首店開業，引入現場炒菜

2003年我回國參與7-ELEVEn中國市場的開發，當時，7-ELEVEn在全球范圍內的門店數量已經到了2萬多家，當之無愧的便利店之王。我先后在7-ELEVEn北京和7-ELEVEn中國擔任過董事副總經理，分管過促銷、運營、加盟以及法務、人事、財務、地區授權等工作，見證了7-ELEVEn在國內從初創到走向全國的全過程，也有幸見證了國內便利店企業的20多年的蓬勃發展。

2004年7-ELEVEn在北京開出首店之前，當時國內的便利店行業，在上海、廣東以及一些省會城市有一些便利店業態，上海的便利店發展最好，有三四千家店，羅森是96年進駐的，快客是1997年在上海開展業務的。可以這么說，除了上海和廣東，其他大部分地區的便利店市場都才剛剛開始。現在國內的行業龍頭美宜佳在全國有4萬多家門店，2004年初應該還只有300-400家店。

一個地區的便利店業態興起，業內有一個流行說法，人均GDP達到3000美元以上，是便利店萌芽的起點，人均GDP達到1萬美元以上，便利店才會蓬勃發展。為什么會這樣，因為便利店首要賣的是便利，它的商品價格相對來說還是會高一點，只有當人們相對于價格，更重視時間和便利的時候，才會來到便利店消費。

當時我們團隊帶著7-ELEVEn來到中國時，鈴木先生一方面對中國市場抱有很大的期待，另一方面他知道把日本7-ELEVEn的模式照搬到中國是行不通的，就像當時剛從美國引進7-ELEVEn的時候，完全照搬美國模式沒有走通，后面摸索出了適合日本本土情況的經營模式，所以他當時就讓我們按照中國的國情大膽地去嘗試。

第一批北京的7-ELEVEn在設計店型的時候，就加入了現場炒制的菜品，它是當時的總經理牛島章先生帶領我們在充分調研了北方寫字樓人群的午餐需求基礎上開發的全球獨一無二的新模式。當時我們非常擔心現場炒制難以大規模推廣，總部會不允許，但是上報到鈴木先生那里，他的回復是零售本身是一個非常本土化的行業，讓我們大膽地先去嘗試。

事實證明，我們的這次嘗試是對的，當時開發的店內炒制項目，12個品種的菜品全部在店內現場炒制，顧客可以選兩到四個菜品任意搭配，比如一葷一素的兩菜，免費送一湯和米飯，只要8.5元，對于北京的上班族來說既實惠又方便，我們還設計了輕便時尚的容器，開業就成為了最受歡迎的拳頭產品。

記得當時7-ELEVEn面臨的最大瓶頸在于找店難、開店難，要滿足現場炒制的需求，上下水、電、燃氣（北京第一批7-ELEVEn店部分用的煤氣灶）、消防、環保都要考慮，，便利店的面積需求在100-150平方米，考慮到便利店的消費人群以上班族為主，需要在寫字樓附近選址，導致開店速度比較慢。

因為7-ELEVEn首店正式入駐北京后銷售額遠超預期，也引起了大家的關注，后面鈴木先生受邀到北京大學公開演講，而我有幸擔任了這場演講的現場翻譯。

演講結束時，現場有學生提問有關7-ELEVEn運營培訓的相關問題，就在大家都靜待鈴木先生的解讀時，他突然轉頭看向我，說：“你當過店長，也接受過完整的督導培訓，你來回答”。 我的本職是翻譯，從未預想過會被當眾點名回答問題，當時大腦是瞬間一片空白，短暫失神后，我強行穩住心態，快速梳理腦中的記憶、完成臨場作答。

會后，北京公司總經理寬慰我，直言我的回答雖略有欠缺、少了一處關鍵要點，但在毫無準備的突發情況下，能快速反應、完成作答已然十分難得。這場特殊的經歷，讓我日后養成了凡事必定預案，盡量考慮所有可能性的習慣。

迭代的便利店，不變的零售精神

7-ELEVEn來到北京做的最大改變是盒飯。如前所述，北京7-ELEVEn的現場炒制實際上是完全不同于日本的成品盒飯的，根據我們當時的市場調查，一個普通上班族有想要一個人安安靜靜地吃一頓午餐的需求，同時價格不能太貴，菜品多樣有選擇的空間，還要干凈衛生，最重要的還要看著熱氣騰騰，而不是冷冰冰的。

我們為此設計了中央工廠統一加工半成品，店內現場炒制的模式，6個素菜、6個葷菜，顧客可以自由選擇組合搭配，價格在當時可以說非常的實惠，而和路邊攤的盒飯比又干凈、衛生、時尚。這其實體現了鈴木先生經營理念的一種精髓，充分站在消費者的角度去挖掘消費者的潛在需求，同時考慮本土化的適應和調整。

這種本土化基于不同地區人群的飲食習慣和氣候條件等等，比如和日本的7-ELEVEn相比，2004年前后的國內消費者并不喜歡冷冰冰的盒飯，當初我們去上海的羅森調研的時候，發現這種從風幕柜里拿出來再去微波加熱的模式并不受顧客歡迎，換到北方更是如此，至少在當時，大家更喜歡熱騰騰的飲食，跟日本的便當消費習慣完全不同。所以，我們決定摒棄日本成熟的成品盒飯模式，為適應國內消費者的特點，花了更多的時間和精力開發店內現場炒制模式，中央工廠只負責食材的粗加工和半成品及米飯的生產。

現場炒制菜品加上其他鮮食，后來成為北京最吸引顧客的產品。2016年，我離開北京7-ELEVEn的時候，當時平均一家店的日銷售額已經在26000元左右，遠超全國5000元上下的平均水平。

從2004年到2016年，7-ELEVEn全球門店數量超過6萬家。這一年，國內也迎來了大眾消費蓬勃增長期，各類便利店品牌加速擴張，在城市社區的滲透率也越來越高。

創造了便利店行業神話的鈴木先生，在2016年辭任會長職務。鈴木先生的離場對于7-ELEVEn來說是一個重要的轉折點，也是在這一年，經過認真思量，我選擇離開7-ELEVEn，我想讓自己畢生信奉的零售信仰和經營理念在中國能得到更廣泛的傳播，去實現7-ELEVEn進北京時曾經許下的諾言：“為中國零售業經營水平的提高，貢獻自己的力量“。

這些年，我逐漸從便利店的經營角色轉向咨詢，為眾多本土便利店企業提供全維度的運營、商品及人員培訓方面的培訓與服務。國內的便利店起步晚，也經歷過粗獷發展追求快速擴張的階段，但是經過不斷地迭代，越來越多的經營者開始注重精細化管理。在國內擁有4萬多家門店便利店行業No.1的美宜佳，也于2026年決定開始大變革，從追求規模轉向提升質量。

走得越遠、看得越多，接觸的業態與企業越豐富，我越發敬畏鈴木敏文會長的超前遠見與格局。7-ELEVEn在日本對門店的選址，對加盟商的選擇、經營理念的考量，及后續的服務和支持上，都有一套十分嚴謹的思路和體系，可以說現在國內便利店遇到的所有管理問題，都可以在日本7-ELEVEn的經營體系中找到答案。

鈴木先生作為零售巨匠，他教給我的，從來不止是簡單的門店運營、商品開發、團隊管理技巧，而是零售行業亙古不變的底層真理：“永遠站在顧客的角度考慮、判斷問題，堅守每一家門店的可持續盈利，重視面對面的真誠溝通，追求全鏈路運營效率最優，用真實數據支撐每一項決策“。

5月25日，聽聞日本柒和伊控股正式發布公司前會長兼CEO鈴木敏文離世的消息，我心中悵然若失，許久無法平復。回望我1998年進入日本7-ELEVEn從一線門店店員做起，到2003年回國參與7-ELEVEn中國大區的市場拓展，到之后深耕并見證國內便利店行業發展將近三十年，所有的行業認知、經營邏輯、職業信仰、對店態度，都始于鈴木先生創立的7-ELEVEn的啟蒙與熏陶，能親身聆聽他的教誨，是我一生莫大的幸運。我的一生都會感恩他的傳道解惑，感恩他贈予我一生受用不盡的職業財富。