從耐克到蘋果，頂尖企業都在悄悄布局這個未來賽道

一個全新的市場已然浮現，它并非單純由年齡界定，而是由長壽、自我重塑以及多代同堂的現實所定義。如果企業依然固守以年輕人為中心的產品和人才戰略，將可能錯失二十一世紀最重大的增長機遇之一：為全生命周期而設計。

數十年來，企業戰略始終圍繞著“年輕”展開。以汽車行業為例，制造商們曾精準地向步入成年的嬰兒潮一代兜售“獨立”的理念——福特野馬、道奇的“加入反叛”廣告、大眾甲殼車，無不傳遞著同一個信息：年輕不只是一種生命狀態，更是一個蘊含巨大價值的全新市場類別。

但時過境遷。那些消費者如今已六七十歲。與此同時，全球生育率持續下降，年輕人才儲備萎縮，許多國家人口增長放緩甚至逆轉，而人們的壽命在延長，工作年限也相應延長。

一個全新的市場已然浮現，它并非單純由年齡界定，而是由長壽、自我重塑以及多代同堂的現實所定義。如果企業依然固守以年輕人為中心的產品和人才戰略，將可能錯失二十一世紀最重大的增長機遇之一：為全生命周期而設計。

人口結構的轉折點

數據是嚴峻的。聯合國數據顯示，全球每六人中就有一人年齡超過60歲，到2050年這一比例預計將翻倍。在美國，預計到2034年，65歲及以上的成年人數量將超過18歲以下的兒童。超過100個國家的生育率已降至更替水平以下。中國、日本、意大利和韓國等已出現人口負增長。

隨著預期壽命延長，老年人的能力與抱負也在提升。如今六七十歲的老人有的在創業，有的在照顧家人，還有的在跑馬拉松。他們并非邊緣群體——他們是未來的主流，卻在勞動力規劃、產品設計和市場營銷中被嚴重低估。

許多公司仍將老齡化視為需要管控的風險，而非應把握的消費者和人才機遇。內部KPI優先短期收益。領導力培養計劃忽視了職業生涯后期專業人才的潛力。廣告常常默認使用年輕形象，或將老年人描繪為負擔或笑柄。

這種心態不僅過時，也與市場力量背道而馳。根據美國退休人員協會的數據，在美國，50歲以上的成年人控制著近70%的家庭財富。在全球范圍內，他們貢獻了42%的消費支出。而且，根據美國勞工統計局的數據，65歲以上人口的勞動力參與率自2000年以來幾乎翻了一番，增速超過所有其他年齡段。

一些公司開始意識到這一現實。耐克已采取措施吸引老年消費者，包括開發新產品線。蘋果則悄然在全線設備中嵌入了包容性功能，如大字體界面、跌倒檢測，甚至助聽器功能，而并未刻意突出“老年用戶”。多芬的“美麗永不過時”廣告以60歲以上女性為代言人，將衰老重新詮釋為一種充滿力量與可能性的狀態，有力挑戰了陳舊單一的審美標準。奢侈時尚品牌Jacquemus的廣告啟用了67歲的喬恩·格里耶，展示了老年名人賦予品牌的文化力量與可信度。就連以糖果和嬰兒食品聞名的雀巢，也宣布計劃將產品多樣化，以覆蓋老年人群。

然而，這些仍只是個例，并非普遍現象。

從代際定位轉向全生命周期設計

現在需要的是公司對“年齡”認知的根本性轉變——不再將其視為一個孤立的人口學標簽，而應作為設計與戰略的關鍵考量因素。這意味著超越代際定位（嬰兒潮、X世代、千禧一代、Z世代），轉向全生命周期設計：一種能夠反映人們在教育、職業、家庭照護、健康管理與人生重塑等不同階段，所經歷的非線性、動態演變路徑的認知框架。

全生命周期設計認識到，一位67歲的初創企業創始人、一位55歲的家庭照護者和一位72歲退休后轉行顧問的人，盡管都已年過50，但有著不同的需求、行為和抱負。它也承認，跨代際協作——跨越團隊、家庭和市場——正成為常態，而非例外。

為了在由長壽、人口老齡化甚至人口下降所塑造的世界中保持競爭力，企業應在產品和勞動力方面做出兩項戰略轉變：

1. 從聚焦年輕群體，轉向覆蓋全生命周期的包容性產品設計

老年人常常在產品開發中被視為邊緣案例，甚至被完全忽視。但將年齡因素納入設計考量，并非只為老年人設計。它意味著從一開始就考慮到不同的能力、人生階段和偏好。

產品設計負責人應：

· 以行為細分替代代際刻板印象，圍繞激發人們采取行動或購買的動力來制定策略，或圍繞特定人生事件（如生育子女）進行營銷。麥肯錫公司發現，在營銷活動中采用行為和心理細分的企業，其回報比僅依賴人口統計或年齡細分的企業高出三倍之多。

· 運用惠及所有人的包容性設計原則（例如，更清晰的界面、更易握持的手感、可調節的照明）。埃森哲的一項研究發現，在關鍵殘障包容性指標上領先的公司，其收入比其他公司高出1.6倍，凈收入高出2.6倍，經濟利潤高出兩倍。蘋果的默認策略——將包容性設計深度融入全線產品——證明，年齡友好的創新能夠自然而然地融入用戶體驗，并受到不同年齡段消費者的普遍認可。

· 盡早且經常邀請老年人參與研究和設計過程，以測試產品的可用性、相關性和吸引力。

2. 在營銷敘事上，從渲染“衰老是衰退”轉向傳遞“年齡是積淀”。

營銷傳播中，衰老常被塑造成一種“流失”——青春的流逝、魅力的褪色，或是失去與社會脈搏的同頻共振。這種敘事不僅不準確，在商業上也適得其反。“撫平細紋和皺紋”、“抗衰老”等口號和描述，可能讓老年人覺得購買這些產品毫無意義。例如，迪奧2017年的“Capture Youth”廣告活動，由當時25歲的卡拉·迪瓦伊宣傳抗衰老產品，因使用比目標受眾年輕幾十歲的模特來強化年齡歧視觀念而廣受批評。

相反，營銷負責人應：

· 展現各個年齡段的抱負、活力和自我重塑。

· 將長壽常態化，不視為例外，而視為新標準。

· 在各產品線啟用年齡多元化的品牌大使。

· 鼓舞人心的營銷不必以年輕為導向，它必須真實、大膽且極具人性。老年群體有著不同的優先考量，并且往往愿意花更多錢來保障自己的退休生活、健康，甚至是時間。

3. 從職業階梯模式，轉向職業發展全景圖

傳統的職業模式假定人們在四十多歲達到巔峰，并在65歲退休。但這些假設已不成立。更長的壽命意味著更長的職業生涯，但未必是相同的角色或節奏。

2017年，CVS推出了“人才不分年齡”計劃，積極招募50歲及以上的員工（他們通常處于第二或第三職業生涯），并強調雇傭能理解其客戶的人的重要性。（該公司指出，90% 的65歲及以上美國人至少服用一種處方藥。）同樣，卡特彼勒創建了“重返職場專業人士發展計劃”，以支持人們重啟或轉換職業。諸如此類的舉措能夠強化企業的人才儲備，并確保員工隊伍更具代表性。

有遠見的人才管理負責人應：

· 重新設計崗位和工作流程，以適應身體、認知和生活方式的變化。

· 引入分階段退休、兼職領導角色和職業中期再技能培訓。

· 將領導力發展擴展到職業生涯后期的專業人士，他們仍有幾十年的貢獻潛力

這些模式不僅能保留企業的內部知識，還能在日益看重靈活性和目標感的員工中培養忠誠度。

4. 從按年齡區隔的團隊，轉向代際協作

未來的職場是多代共存的。如今的工作場所通常涵蓋四代人，從年輕的Z世代到年長的嬰兒潮一代。領先的企業不再將年齡差異視為挑戰，而是明白不同視角能推動創新，并將其視為一種優勢加以利用。通用電氣的反向輔導計劃中，年輕員工幫助經驗豐富的高管提升數字體驗，該計劃非常成功，最終被納入公司的整體戰略。普華永道和穆迪制定了跨代計劃，將不同背景的老一代和年輕一代配對，讓他們相互學習。

流行文化也開始反映這一現實，如果我們想改變主流觀念，這一點很重要。像HBO的《絕望寫手》和ABC的《小學風云》等熱門電視劇中描繪的代際友誼，展現了代際關系對人們生活和職業的影響力以及相互受益之處。這些故事突出了年輕人和老年人經常能從合作中受益的方式，同時改寫了過時的刻板印象，即不再將老年人描繪成古怪或守舊，也不再把年輕人刻畫成不負責任或粗心大意。

企業領導者可以從這些情節中學習，并應：

· 有意將年齡多樣性作為團隊構建的設計要素。

· 建立同等重視經驗和創新的雙向輔導計劃。

· 培訓管理者應對代際間在溝通、工作與生活平衡以及績效方面的期望差異。

研究表明，年齡多元化的團隊能帶來更好的財務業績，并展現出更強的組織韌性——這一點在那些高度依賴機構性知識與動態適應能力的行業中尤為顯著。

開啟變革的戰略清單

準備好擁抱年齡包容性的公司，可以從評估自身盲點和機會開始。以下是五個實用步驟：

· 進行人口結構風險評估。評估你的勞動力、領導層和客戶策略是否與未來的人口趨勢保持一致。

· 重新設計適應長壽的人才模型。為更長的任期、再創職業生涯以及包含60多歲、70多歲甚至80多歲員工的繼任通道做好規劃。

·打造包容性的產品與服務。從一開始就應用包容性設計，在不同年齡段的用戶中測試產品，并將可及性作為創新指標。

·將代際協作制度化。設定年齡多樣性目標。為團隊構建代際組合。使輔導計劃成為雙向的，而非單向的。

·講述更積極的年齡故事。投資于那些將老年消費者與專業人士塑造為“價值創造者”——而非僅僅是“傳統守護者”——的廣告機構與傳播活動。

人口結構變革并非即將到來——它已然發生，并正在重塑勞動力市場、消費者行為與經濟增長。對于企業領導者而言，問題不再是是否要應對這些變化，而是應對的速度有多快、有多全面。

年齡包容性并非企業社會責任倡議，而是一種關乎韌性、適應性和增長的戰略。進行全生命周期設計的企業，不僅能挖掘老年人的財富和智慧，還能構建更強大的代際體系，讓每個人都從中受益。

正如那句諺語所說，人口結構決定命運。但它同樣關乎設計，未來青睞那些為此精心布局的企業。

關鍵詞：

布拉德利·舒爾曼（Bradley Schurman）、詹妮弗·王（Jennifer Wong ）| 文

布拉德利·舒爾曼是Human Change公司首席執行官。詹妮弗·王是JLW咨詢與顧問公司的創始人兼首席顧問。

周強 | 編校

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