4S店加速后市場化，汽修同行一致對(duì)外向4S店搶客戶？

上半年接近尾聲，對(duì)于汽車后市場而言，有兩組最新數(shù)據(jù)值得注意。

第一，商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，截至5月4日，2026年汽車以舊換新213.2萬輛，帶動(dòng)新車銷售額3423.9億元，這對(duì)今年稍顯冷淡的車市帶來一定推動(dòng)作用。

第二，根據(jù)乘聯(lián)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，4月國內(nèi)狹義乘用車整體銷量約142萬輛，其中新能源乘用車零售銷量86萬輛，行業(yè)新能源滲透率首次突破60%，刷新單月滲透率歷史紀(jì)錄。

這兩組數(shù)據(jù)代表的前端新車銷量格局，對(duì)于后市場的影響之一，就是車主流量結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步分層，汽服店的可用流量大幅縮減。

不出意外的是，進(jìn)入4月，全行業(yè)汽服店的進(jìn)廠臺(tái)次同比下滑8%，相比于3月的降幅急劇擴(kuò)大，而在新媒體平臺(tái)上，出現(xiàn)了兩種非常典型的現(xiàn)象。

一是“連續(xù)幾天掛零”、“又是空軍的一天”等視頻內(nèi)容愈發(fā)常見，甚至形成了一種視頻類型：無論門店實(shí)際生意情況如何，只要發(fā)布類似內(nèi)容，就能獲得較大流量；然而，這種泛流量對(duì)于門店生意收效勝微。

二是產(chǎn)業(yè)鏈不同角色之間、甚至汽服同行之間的對(duì)立情緒日漸高漲，針對(duì)某個(gè)話題，從業(yè)者可以形成連續(xù)多輪的爭論，最終演變?yōu)榱鲂缘臓幊常袚p整個(gè)汽服群體的品牌信用。

在汽車后市場持續(xù)縮量的背景下，不管是以嘩眾取寵的內(nèi)容獲取流量，還是同行之間的針鋒相對(duì)、彼此拆臺(tái)，這些動(dòng)作對(duì)于生意情況沒有任何促進(jìn)作用，反而可能越走越偏。

事實(shí)上，獨(dú)立售后市場最大的競爭對(duì)手從來都是4S體系；如今，隨著4S體系的銷售環(huán)節(jié)瓦解、售后布局加深，獨(dú)立售后體系與其同行相輕，不如一致對(duì)外，集體向4S店搶客戶。

這或許是40萬汽服店生存的核心課題之一。

01 消失的車去哪了？

汽車后市場一直存在兩個(gè)非常矛盾的現(xiàn)象。

一方面，每年有超過3000輛新車銷售，汽車保有量不斷增長，此外，燃油車平均車齡超過7年，還在持續(xù)上漲，理論上，汽車后市場的體量處于擴(kuò)大狀態(tài)；更重要的是，汽服業(yè)是真正的剛需行業(yè)，不像是餐飲行業(yè)彈性過大。

另一方面，現(xiàn)實(shí)情況非常殘酷，目前大量汽服店，不僅僅是業(yè)務(wù)利潤下滑的問題，而且面臨生存壓力；最近幾年，行業(yè)有30%門店虧損、40%門店持平、30%門店盈利的說法，并非空穴來風(fēng)。

總的來說，馬路上堵車、找不到車位，對(duì)比空空如也的門店，兩種現(xiàn)象的對(duì)照，確實(shí)過于反常。

而且，即便是車主的消費(fèi)意愿下降，包括用車頻次降低、價(jià)格更加敏感等，門店的生意最多也只是微跌，而不應(yīng)該是斷崖式下滑、甚至好幾天掛零。

所以，那些徹底消失的車到底去哪兒了？

這個(gè)問題背后，肯定存在更為結(jié)構(gòu)性的原因。

根據(jù)過去一年多時(shí)間走訪市場和線上采訪，溝通交流下來，汽車服務(wù)世界認(rèn)為，獨(dú)立售后市場集中出現(xiàn)“沒業(yè)務(wù)”的核心原因，主要在于兩個(gè)方面。

第一個(gè)原因，4S店加速后市場化。

過去幾年，行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)值得注意的現(xiàn)象：汽服店生意斷崖式下滑和4S店關(guān)閉潮，這兩件事是同時(shí)發(fā)生的。

照理說，3萬家4S店加速退網(wǎng)倒閉，4S體系的售后市場份額肯定會(huì)縮減，4S流失客戶將進(jìn)入獨(dú)立售后，對(duì)沖各種下滑因素。

然而，現(xiàn)實(shí)卻朝著相反的方向發(fā)展，事實(shí)證明，4S店關(guān)閉潮反而進(jìn)一步加劇獨(dú)立售后門店的客戶流量壓力。

第一，4S店關(guān)店潮后，留下來的4S店變得更強(qiáng)了，那些倒下的4S店，把車輛資源拱手讓給了幸存者。

在4S店洗牌中，售后市場份額并沒有憑空消失，一部分加速向優(yōu)質(zhì)4S店集中，比如豐田中國已在部分區(qū)域試點(diǎn)單城單店，一個(gè)城市僅保留一家豐田合資品牌4S店，集中資源提升服務(wù)體驗(yàn)與運(yùn)營效率。

與此同時(shí)，活下來的4S店往往背靠大型經(jīng)銷商集團(tuán)，資金實(shí)力更強(qiáng)、管理體系更成熟、客戶基盤更穩(wěn)固。

說白了，倒下的4S店走了，很多存量客戶并沒有流向獨(dú)立售后，而是被更強(qiáng)大的幸存4S店一口吞下。

第二，4S店對(duì)售后空前重視，對(duì)于4S店而言，賣車呈現(xiàn)賣一輛虧一輛，而盈利全靠售后，在此背景下，4S店的降價(jià)空間更大，如果打價(jià)格戰(zhàn)，比獨(dú)立售后可能還要厲害。

以最大經(jīng)銷商集團(tuán)中升的財(cái)報(bào)為例，新車銷售毛損高達(dá)23.88億元，售后及精品業(yè)務(wù)卻貢獻(xiàn)毛利63.40億元，并且，獨(dú)立于4S模式，中升還開設(shè)了洗美、鈑噴等后市場化的門店類型，進(jìn)一步截流和回流。

此外，當(dāng)4S店唯一的利潤來源只剩下售后，降價(jià)可謂毫無退路，比如比亞迪4S店原廠噴漆已降至單面299元，如果4S店打價(jià)格戰(zhàn)不是為了搶流量，而是為了活下去，其造成的結(jié)果可能更為嚴(yán)峻。

第三，關(guān)一家4S店，開出5家專修店，這種趨勢在最近兩年特別明顯，甚至，很多4S店在退網(wǎng)之后，直接基于原店地址開設(shè)專修店。

行業(yè)中存在四種典型模式：一是4S店自主轉(zhuǎn)型，保留原班技術(shù)團(tuán)隊(duì)和場地，從賣車轉(zhuǎn)向“專修”；二是主機(jī)廠主動(dòng)推出獨(dú)立售后連鎖品牌，如奇瑞的佰駕適、上汽的上汽養(yǎng)車等，幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)模式轉(zhuǎn)型；三是4S集團(tuán)加盟途虎、天貓養(yǎng)車等成熟連鎖體系；四是4S店技術(shù)骨干在裁員或退網(wǎng)后，憑借原廠技術(shù)和車主資源自己開店。

無論哪種模式，這些專修店打著“原廠標(biāo)準(zhǔn)、更優(yōu)價(jià)格”的旗號(hào)入場，對(duì)周邊獨(dú)立售后門店形成打擊。

綜合上述三個(gè)因素，汽車服務(wù)世界認(rèn)為：4S體系才是獨(dú)立售后業(yè)績下滑的首要因素，4S店一旦發(fā)力售后業(yè)務(wù)，車主大概率會(huì)集體回流。

所以，4S店的后市場化的沖擊，獨(dú)立售后市場不能再忽視。

第二個(gè)原因，燃油車下降速度，遠(yuǎn)高于新能源車增長速度。

當(dāng)然，燃油車業(yè)務(wù)下滑是意料之中的事情，但誰也沒料到會(huì)這么兇猛。

汽車服務(wù)世界在走訪市場的事后，積累了一定的小樣本數(shù)據(jù)，不少門店表示，燃油車業(yè)務(wù)下滑幅度超過50%。

而根據(jù)F6的最新數(shù)據(jù)，今年4月，全行業(yè)燃油車進(jìn)廠臺(tái)次和產(chǎn)值同比跌幅雙雙擴(kuò)大至兩位數(shù)，分別為-11%和-10%。

在這個(gè)過程中，新能源車起到?jīng)Q定性的作用。

以文章開頭提到的兩組數(shù)據(jù)為例，雙方是高度關(guān)聯(lián)的。

一方面，過去兩年的汽車以舊換新政策，加速老舊燃油車淘汰，要么直接報(bào)廢，要么以二手車的形式流向下沉市場，沖擊燃油車存量市場；

另一方面，在政策推動(dòng)下，車主更換新能源車的意愿更高，比如以舊換新活動(dòng)中，超過60%的消費(fèi)者購買新能源車，促使新能源滲透率不斷增長，到今年4月首次單月突破60%。

本來，燃油車就是汽服店的基盤業(yè)務(wù)，平均車齡增長也有利于深度維修、發(fā)動(dòng)機(jī)底盤等業(yè)務(wù)，但是，以舊換新政策的深化，從根本上消除了大量燃油車?yán)宪嚇I(yè)務(wù)。

與此同時(shí)，雖然新能源車快速崛起，但是現(xiàn)階段的三大業(yè)務(wù)各自存在制約：

新能源新車業(yè)務(wù)處于成熟期，已經(jīng)走過低競爭+高利潤的紅利期，車企、4S體系等產(chǎn)業(yè)鏈上下游角色都在搶占這一賽道；

新能源養(yǎng)車業(yè)務(wù)處于深耕期，保養(yǎng)的頻次和客單價(jià)不比燃油車時(shí)代，無法依靠新能源單一業(yè)務(wù)支撐門店發(fā)展，仍然需要燃油車業(yè)務(wù)的助力；

新能源過保業(yè)務(wù)處于布局期，存在明顯的車型品牌、地域分布差異性，并不是普遍性機(jī)會(huì)。

所以說，新能源車業(yè)務(wù)有增量，但遠(yuǎn)沒到爆發(fā)期，這些增量與跟燃油車的掉量相比，簡直是杯水車薪。

總結(jié)而言，4S店后市場化+燃油車斷崖式下跌，遠(yuǎn)超新能源車帶來的增量。

以上就是今年門店生意慘淡的兩大核心原因。

02 汽車后市場的流量新格局

在上述提到的兩大核心因素之外，我們?cè)購牧髁扛窬值木S度觀察今年行業(yè)的生意情況。

汽車后市場的流量概念，起源于十多年前互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入整個(gè)行業(yè)。

在此之前，汽服店是沒有流量這個(gè)概念的，也不存在引流的課題，因?yàn)樵缙谄晔羌兇獾娜锓?wù)圈坐商業(yè)態(tài)，基本上靠自然流量、大客戶資源等，就能贏得充足的業(yè)務(wù)和可觀的利潤。

在互聯(lián)網(wǎng)、新媒體、數(shù)字化、新能源、AI等諸多技術(shù)革新的作用下，過去十幾年，汽車后市場逐漸迎來了幾個(gè)維度的變化。

第一，信息平權(quán)，特別是配件價(jià)格的透明，導(dǎo)致門店依靠配件差價(jià)賺錢的路徑越來越窄。

第二，供給破圈，三公里服務(wù)圈逐步被打破，車主可以基于線上信息找到更合適的門店資源。

第三，連鎖化，數(shù)字化的發(fā)展成為連鎖擴(kuò)張的基礎(chǔ)，各種基礎(chǔ)設(shè)施的完善，無疑推動(dòng)了途虎、小拇指等連鎖的持續(xù)擴(kuò)張，以及部分品類的規(guī)模效應(yīng)。

第四，消費(fèi)意識(shí)，國內(nèi)外各種信息的涌入，新媒體平臺(tái)的便利性，導(dǎo)致車主的售后消費(fèi)意識(shí)重塑，維權(quán)意識(shí)更強(qiáng)、性價(jià)比需求更高。

第五，新能源化，不僅改變了動(dòng)力系統(tǒng)，也改變了汽車屬性，從機(jī)械產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮赢a(chǎn)品，進(jìn)而改變了售后的項(xiàng)目和鏈路。

第六，政策+4S體系，4S體系如此強(qiáng)勢，其實(shí)也是和政策強(qiáng)相關(guān)，在手握新車入口、車主信息等情況下，如上面提及的，4S店后市場化成為新變量。

以上種種因素的綜合，造成的最顯性的結(jié)果就是：車主的動(dòng)向，或者說汽車后市場的流量，逐步形成新的格局，這對(duì)于門店生意造成最為直接的影響。

說的直白一點(diǎn)：原本一家汽服店的隔壁車主會(huì)自然進(jìn)店消費(fèi)，如今在某些條件下、基于某些原因，不去這家店，或者更愿意選擇另外一家店。

車主擁有了更多選擇，個(gè)人流動(dòng)性強(qiáng)，就會(huì)成為所謂的新流量。

所以，在過去十多年積累性的作用下，進(jìn)入2026年，汽車后市場的流量新格局呈現(xiàn)出明顯的分層特性。

一是線上和線下的分層，一方面，越來越多車主售后決策線上化，不僅在線上比價(jià)、尋找門店，甚至學(xué)習(xí)維保相關(guān)知識(shí)；另一方面，線上車主和線下車主的需求存在明顯差別，前者更為謹(jǐn)慎和理性。

二是高低價(jià)值的分層，目前很多門店在主動(dòng)篩選客戶，聚焦于所謂高端車主的服務(wù)，主要就是因?yàn)閮r(jià)格敏感型、薅羊毛的車主變多，與此相對(duì)的，則是分化出一批有意識(shí)為技術(shù)和服務(wù)買單的客戶，后者形成高價(jià)值流量。

三是4S體系和獨(dú)立售后的分層，過去，4S店和獨(dú)立售后的流量格局是：前者主要服務(wù)質(zhì)保期客戶，后者承接過保客戶，還是比較涇渭分明的；如今，隨著4S體系后市場化，4S店在加大力度截流和回流，甚至發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致過保客戶流量重回4S體系。

四是燃油車和新能源車的分層，燃油車流量和新能源車流量，明顯分化出兩大不同的體系，特別是新能源流量已經(jīng)相對(duì)封閉：車主大數(shù)據(jù)完全掌握在車企、電池商的手中，后者可以針對(duì)全生命周服務(wù)直接展開布局，導(dǎo)致獨(dú)立售后出現(xiàn)“有車無業(yè)務(wù)”的局面。

所以，車主維度的流量分層，促進(jìn)汽車后市場的門店模型，也開始出現(xiàn)分層，原來那些什么都做、缺乏定位的門店越來越難以為繼，而一些新的門店類型逐漸增多。

一是專修專項(xiàng)門店，包括部分4S店轉(zhuǎn)型而來的門店；二是高端定位門店，篩選并只服務(wù)于特定的車主；三是專修全品類大店，聚焦于某個(gè)具體的車型品牌，提供一站式服務(wù)；四是社區(qū)專項(xiàng)化門店，在社區(qū)店的基礎(chǔ)上，疊加部分專項(xiàng)或者新能源業(yè)務(wù)。

以上只是列舉部分比較典型的門店類型，宏觀趨勢在于，在車主或流量分層的背景下，門店正在重新定位并打造新的門店模型，以適應(yīng)新的流量格局。

這是那些面臨流量短缺問題、甚至多天“掛零”門店，需要回頭思考和優(yōu)化的方面。

03 40萬汽服店集體向4S店搶客戶？

過去幾年，在新媒體的助推下，汽車后市場同行爭吵的現(xiàn)象越來越多，延續(xù)至今年，這一趨勢愈發(fā)明顯。

汽配商和汽服店、汽服店和品牌商、汽服單店和汽服連鎖、線下門店和線上平臺(tái)、汽修同行等等不同的角色，都出現(xiàn)了立場性的對(duì)立，認(rèn)為對(duì)方搶走了本該屬于自己的生意和利潤。

然而，從上述分析看到，大量門店生意下滑，除了行業(yè)大環(huán)境的影響，更多還是車主流量分層、4S店后市場化截流、燃油車轉(zhuǎn)型新能源等三個(gè)因素的作用。

所以，一味地責(zé)怪原本的合作伙伴，或者針對(duì)線上線下的汽修同行，對(duì)于生意本身并無幫助。

在此背景下，汽車服務(wù)世界提出三點(diǎn)建議。

第一，少點(diǎn)爭吵，多練內(nèi)功。

雖說同行相輕是很正常的情況，而且這種基于互聯(lián)網(wǎng)的爭吵，很多時(shí)候確實(shí)能夠帶來流量，但是會(huì)造成幾個(gè)明顯的危害。

一是消耗個(gè)人精力，甚至分不清主次；二是忽視真正底層的邏輯；三是這種泛流量，對(duì)于生意的幫助其實(shí)不大；四是爭議發(fā)酵過大，還會(huì)反過來損害企業(yè)的信譽(yù)度。

事實(shí)上，如今40萬汽服店真正的對(duì)手，既不是隔壁的門店，也不是線上的門店，而是后市場化逐漸加深的4S店。

如今，很多門店在修煉內(nèi)功、服務(wù)車主的基礎(chǔ)上，主動(dòng)去承接4S店流失、截流的客戶，比如汽車服務(wù)世界之前采訪的路通，對(duì)方就表示，“雖然行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)嚴(yán)重，未來可能所有盈利項(xiàng)目都會(huì)加入價(jià)格戰(zhàn)，但我們事實(shí)上是在搶4S店的流量，只要能夠抓住這些，那就足夠了。”

所以，汽修同行應(yīng)該一致對(duì)外，向4S店搶客戶。

第二，多做調(diào)整，打法要變。

雖然環(huán)境在不斷變化，但相比于4S店，獨(dú)立售后最大的優(yōu)勢就是靈活，汽服店不要忽視這一優(yōu)勢，去跟時(shí)代硬碰硬，或者陷入互相拆臺(tái)。

汽車服務(wù)世界認(rèn)為，2026年的核心打法就是四個(gè)詞：抓住AI、做準(zhǔn)定位、做專項(xiàng)目、做強(qiáng)留量。

針對(duì)這四個(gè)關(guān)鍵詞，此前已經(jīng)有過分析，總結(jié)而言就是：

AI會(huì)很快改變后市場的游戲規(guī)則，而且已經(jīng)是當(dāng)下就可以上手的工具，AI替代的不是修車的手藝，而是那些重復(fù)性的、低價(jià)值的勞動(dòng)，幫助門店降本增效，最終讓從業(yè)者回歸到真正需要人來完成的事情上。

做準(zhǔn)定位的關(guān)鍵在于：先做減法，聚焦核心；再做加法，構(gòu)筑壁壘，找到能與自身優(yōu)勢結(jié)合、并符合行業(yè)趨勢的細(xì)分賽道，持續(xù)深耕，構(gòu)筑唯一或第一的價(jià)值壁壘。

做專項(xiàng)目需要兩大核心思維：爆品思維與組合思維，前者是建立認(rèn)知、穿透市場；后者是穩(wěn)定流量、提升價(jià)值。2026年，門店需要重點(diǎn)關(guān)注洗美、輪胎、底盤、點(diǎn)噴等橫跨燃油車和新能源車的雙入口項(xiàng)目。

做強(qiáng)留量是一個(gè)系統(tǒng)工程，汽車服務(wù)世界總結(jié)的公式為：強(qiáng)人設(shè)IP+私域+同城+直播+投流+矩陣，這六點(diǎn)需要相互協(xié)同，共同構(gòu)建門店抵御流量成本、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長的護(hù)城河。

第三，專業(yè)立店、系統(tǒng)致勝（參數(shù)丨圖片）。

汽車服務(wù)世界提出過，整個(gè)行業(yè)已經(jīng)從機(jī)會(huì)紅利時(shí)代進(jìn)入專業(yè)紅利時(shí)代，那些專業(yè)的從業(yè)者無疑會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。

并且，無論行業(yè)如何變化，如果一家門店能夠成為方圓50公里內(nèi)某個(gè)項(xiàng)目最專業(yè)的角色，一定不缺客戶和利潤。

以專業(yè)為基礎(chǔ)條件，如今門店需要提升系統(tǒng)能力。

以前一家門店做好單點(diǎn)，就能很好地生存，現(xiàn)在要做六邊形戰(zhàn)士——技術(shù)、服務(wù)、營銷、流量、項(xiàng)目、組織，哪一塊成為短板都不行。

可以說，門店經(jīng)營已經(jīng)是一個(gè)系統(tǒng)化的工程，這對(duì)于門店經(jīng)營者提出了更為全面的要求，也是專業(yè)紅利時(shí)代的特性之一。