50%汽服店虧損，車主被車企、4S店、抖音、保險公司四重截流，大量汽服單店沒生意而虧損？

作者 | Gary
來源 | 汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）
近期，有一組行業(yè)數(shù)據(jù)值得關(guān)注。
根據(jù)F6的報告，6月汽車后市場進(jìn)廠臺次和產(chǎn)值，均同比下滑8%，其中，燃油車的下滑幅度達(dá)到11%，全行業(yè)進(jìn)一步縮量。
根據(jù)部分門店老板的反饋，本以為4-5月生意已經(jīng)觸底，沒想到6月更為嚴(yán)峻。
在公開平臺上，宣布倒閉關(guān)門的汽修老板，逐漸多了起來，最為典型的就是700萬粉絲汽修小楊和600萬粉絲阿張，他們證明百萬級粉絲數(shù)量也救不活一家門店。
對于大量汽服單店來說，現(xiàn)在面臨的是無流量、無營收、無利潤的局面，其中流量壓力無疑是最大的。
此前，汽車服務(wù)世界提出過一個觀點，門店流量斷崖式下滑，甚至出現(xiàn)連續(xù)幾天掛零的情況，主因不在于，而是在車企-4S店的作用下，業(yè)務(wù)被雙向繞開：油車業(yè)務(wù)被截流、電車業(yè)務(wù)被封鎖。

事實上，汽服單店除了被車企-4S店截流，還受到來自產(chǎn)業(yè)鏈上下游的多重截流：
保險公司進(jìn)一步管控事故車鈑噴業(yè)務(wù)，加油站搶占洗車、保養(yǎng)等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)；抖音等平臺型企業(yè)通過管控和分發(fā)流量的方式，影響幾乎所有業(yè)務(wù)；頭部汽服連鎖在擊穿保養(yǎng)、輪胎等價格之后，正在重點布局專修專項。

可以說，40萬汽服單店正在遭受四重截流。
01 第一重截流：車企、保險公司、加油站的資源卡位
根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游不同維度，門店遭受的第一重截流來自于上游企業(yè)，主要是車企、保險公司和加油站等角色。
在車企維度，早期車企主要是通過推出汽服連鎖品牌的方式布局獨立售后市場，比如上汽車享家、上汽通用車工坊等。
不過，那個時期車企的連鎖布局權(quán)重不高，只是4S體系的補充；并且主要采取合作理念，面向全行業(yè)開放加盟，還不算是針對門店的截流，并且，大部分連鎖項目已經(jīng)叫停，或者大幅縮減規(guī)模。
然而，這個階段，奇瑞、長安、一汽等多個自主品牌車企重新推出汽服連鎖品牌，差異性在于，其主要初衷是協(xié)助體系內(nèi)的4S集團(tuán)轉(zhuǎn)型，以更低的成本布局售后業(yè)務(wù)，從而抵御新車業(yè)務(wù)的下滑。
此外，還有更為極端的案例，那就是比亞迪，其精誠一家養(yǎng)車已經(jīng)入駐多個電商平臺，面向所有品牌車型開放，并且打出19.9元洗車、168元小保養(yǎng)、149元原廠認(rèn)證單漆面等低價競爭。
更為嚴(yán)峻的是，比亞迪完全有能力和動力通過燒錢補貼持續(xù)推進(jìn)這個項目，導(dǎo)致個體單店很難抗衡。
汽車服務(wù)世界將上述現(xiàn)象形容為，車企-4S體系的后市場化，也就是在項目和價格兩個層面，直接與獨立售后對標(biāo)，進(jìn)而起到截流效果。
除了車企，在上游企業(yè)當(dāng)中，保險公司和加油站的截流效應(yīng)同樣嚴(yán)重。
以今年人保啟動嚴(yán)選店為例，其計劃打造數(shù)千家合作門店，入選門店可以獲得理賠送修資源的傾斜，而未入選的門店在定損時只能匹配副廠件，事故車業(yè)務(wù)幾乎斷流。
在此之前，保費換資源一直都是行業(yè)潛規(guī)則，然而，嚴(yán)選店的推出，可以說是將此潛規(guī)則直接放上臺面。
最近兩年，汽車服務(wù)世界針對修理廠的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大量不愿意主動維系保險公司關(guān)系的門店，即便是維修技術(shù)和配件供應(yīng)處于正常狀態(tài)，但自然流量的事故車業(yè)務(wù)下滑嚴(yán)重，已經(jīng)是雞肋狀態(tài)，如今，又被保險公司進(jìn)一步截流，經(jīng)營無疑更加艱難。
此外，不少頭部4S集團(tuán)重點布局事故車業(yè)務(wù)，導(dǎo)致事故車流量分配更為固化，獨立售后的事故車業(yè)務(wù)空間越來越小。
最后是加油站。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的最新數(shù)據(jù)，中石化旗下易捷養(yǎng)車擁有超過1.2萬家門店，并且推出了加油免費洗車、低價保養(yǎng)、養(yǎng)車卡等項目，把加油和洗車、養(yǎng)車兩個場景綁定在一起。
如今，對于車主來說，加油時順便洗車、做保養(yǎng)，已經(jīng)是非常自然的消費場景。
同時，洗車是高頻項目，也是建立客戶關(guān)系的重要入口，在低價洗車流量基本被加油站截流的背景下，大量門店又少了入口-轉(zhuǎn)化的機(jī)會。
總結(jié)上游企業(yè)的截流現(xiàn)象，都有一個共同點：上游企業(yè)手握某種不可替代的資源，比如車企的車主數(shù)據(jù)，保險公司的事故車分配權(quán)，加油站車主自然流量等等。
所以，上游企業(yè)正在加緊利用自身資源，繞過獨立售后門店，直接觸達(dá)并服務(wù)車主，這種截流效應(yīng)無疑是非常嚴(yán)峻的。

02 第二重截流：4S集團(tuán)與平臺型企業(yè)的雙向擠壓
第二重截流來自中游企業(yè)，主要是4S集團(tuán)和平臺型企業(yè)。
這兩類角色雖然處于產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，但它們比上游更貼近終端車主，其截流手段也更為直接。
先從4S集團(tuán)說起。
過去很長一段時間，4S集團(tuán)在售后市場處于絕對壟斷地位，新車銷量連續(xù)多年超過2000萬輛時，4S店掌握著新車入口，也掌握著質(zhì)保期內(nèi)的全部售后業(yè)務(wù)，那時候，獨立售后只能做4S店看不上的過保車輛和零散業(yè)務(wù)。
但隨著燃油車銷量從2020年開始下滑，4S集團(tuán)的新車銷售利潤逐年收窄甚至虧損，售后業(yè)務(wù)的重要性迅速上升。
數(shù)據(jù)顯示，2025年汽車經(jīng)銷商虧損比例高達(dá)55.7%，而售后服務(wù)的毛利貢獻(xiàn)占比已經(jīng)從2022年的不到50%迅速增加到近70%，這意味著4S集團(tuán)為了生存不得不拼命搶售后業(yè)務(wù)。
在上述背景下，4S集團(tuán)的售后打法在過去幾年發(fā)生了明顯變化。
早期，它們主要通過推出保養(yǎng)套餐、終身質(zhì)保等服務(wù)來綁定新車車主，但這個階段的截流還是被動的、防御性的，主要是為了防止車主過保后流失，而且，很多權(quán)益名不副實，實際效用不大。
真正從被動轉(zhuǎn)為主動，是2024-2025這個時期，特別是中升在2025年宣布將46家維修服務(wù)中心獨立運營，推出19.9元精洗、149元輪轂修復(fù)、198元基礎(chǔ)保養(yǎng)等價格，直接對標(biāo)獨立售后。
從結(jié)果上來看，中升2025年售后服務(wù)收入229.11億元，只占集團(tuán)總營收的13%，卻貢獻(xiàn)了95%的毛利。因此，其他4S集團(tuán)也在跟進(jìn)，財報信息顯示，永達(dá)集團(tuán)布局了新能源售后賽道，百得利集團(tuán)通過數(shù)字化平臺提升售后收入。
還有一個案例值得注意：去年廣匯汽車退市后，其原4S店場地大量轉(zhuǎn)為物業(yè)租賃或轉(zhuǎn)租給其他品牌，但也有一些退網(wǎng)后的4S店直接轉(zhuǎn)型為當(dāng)?shù)刈畲蟮钠放茖Ｐ薹?wù)中心。
這說明4S集團(tuán)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)不只是停留在集團(tuán)層面，而是滲透到了具體的門店層面，當(dāng)4S店既能提供原廠標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，又能給出和修理廠同樣甚至更低的價格時，其截流作用還是很明顯的。
在平臺型企業(yè)上，記得幾年前，汽車服務(wù)世界提出過一個觀點：汽車后市場不需要美團(tuán)，也就是不需要線上流量入口。
雖然美團(tuán)的汽車后市場布局確實不突出，然而，如今以抖音為代表的平臺，對門店的截流效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)。
2020年左右的時候，抖音等平臺對汽服門店是紅利，不依賴投流的自然流量非常可觀。但是，平臺商業(yè)化的終點始終是變現(xiàn)。
從2023年開始，抖音主動掌控汽車后市場的流量，導(dǎo)致平臺上的流量成本越來越貴，今年很多門店老板反饋，現(xiàn)在的自然流量可以忽略不計，付費投流從可選項變成了必選項。
本質(zhì)上，平臺的截流是掌握了流量分配權(quán)：過去，門店靠地理位置、熟人關(guān)系就能獲得穩(wěn)定客源；現(xiàn)在，車主進(jìn)店前已經(jīng)在線上平臺查過價格、看過評價，對于項目和門店進(jìn)行過一輪篩選。
更麻煩的是，平臺型企業(yè)的截流不是針對某一項業(yè)務(wù)，而是滲透到門店的所有業(yè)務(wù)板塊，洗車、保養(yǎng)、輪胎、底盤、三膜等都在受平臺影響。而且，頭部連鎖可以通過持續(xù)的品牌投放和內(nèi)容建設(shè)占據(jù)平臺流量高地，馬太效應(yīng)越來越明顯，個體單店沒有品牌優(yōu)勢和資金實力，很難在平臺上與連鎖體系抗衡。
總結(jié)中游企業(yè)的截流特征： 4S集團(tuán)從被動防守變成了主動進(jìn)攻，用低價策略截留了原本會流向獨立售后的過保車主；平臺型企業(yè)則通過掌控流量分配權(quán)，基本上消除了行業(yè)信息差。
兩者都在利用中游的節(jié)點優(yōu)勢，向下延伸觸角，直接爭奪獨立售后的客戶和業(yè)務(wù)。
03 第三重截流：汽服連鎖擊穿基礎(chǔ)業(yè)務(wù)價格，深度布局專修專項
第三重截流來自下游企業(yè)，主要是以途虎、天貓、小拇指、百援精養(yǎng)等為代表的汽服連鎖。
它們與個體單店處于同一服務(wù)層級，但憑借規(guī)模效應(yīng)、品牌優(yōu)勢和標(biāo)準(zhǔn)化運營，對個體單店形成了部分單品的優(yōu)勢，比如輪胎、保養(yǎng)等品類和項目，價格很早就被頭部連鎖重新塑造，比如99元小保養(yǎng)、198元保養(yǎng)套餐，這些價格體系的影響一直延續(xù)至今。
在價格體系之外，如今行業(yè)連鎖化率已經(jīng)很高，并從上線城市滲透到縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)等下沉市場，導(dǎo)致上述影響在全國范圍內(nèi)擴(kuò)散。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的最新數(shù)據(jù)顯示，截至2025年底，門店數(shù)量超過100家的汽服連鎖品牌有21家，門店總數(shù)超過45000家，其中，途虎養(yǎng)車超過8000家，天貓養(yǎng)車、京東養(yǎng)車、小拇指等均在3000家以上，這意味著連鎖化滲透率已經(jīng)超過10%，而且還在持續(xù)提升。
因此，基礎(chǔ)品類和項目的規(guī)模效應(yīng)沖擊，還將深化下去。
此外，現(xiàn)階段真正讓單店感到壓力的，是連鎖體系開始深度布局專修專項領(lǐng)域，前幾年，頭部連鎖對于技術(shù)含量較高的底盤等專項，奧迪、特斯拉等專修還涉及不深，但現(xiàn)在，這個窗口期正在快速關(guān)閉。
比如現(xiàn)在途虎養(yǎng)車已經(jīng)在積極布局特斯拉專修和奔寶奧專修，同時聯(lián)合采埃孚升級底盤項目；百援精養(yǎng)重點推廣多個專項，在全國范圍內(nèi)培訓(xùn)技術(shù)人才、建立配件供應(yīng)體系，已經(jīng)有上千家門店開展業(yè)務(wù)；區(qū)域連鎖恒泰在鄭州新開了奧迪專修店。
站在個體單店的視角來看，連鎖體系做專修專項的沖擊力，或許比做常規(guī)保養(yǎng)更大。
如果是常規(guī)保養(yǎng)，個體單店還可以通過社區(qū)服務(wù)來爭取客戶，但一旦連鎖體系在技術(shù)層面形成了標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化，個體單店的差異化優(yōu)勢也就不存在了。
理論上來說，連鎖體系可以通過統(tǒng)一的培訓(xùn)體系、集中的配件采購、標(biāo)準(zhǔn)化的施工流程，把專修專項做成可復(fù)制的產(chǎn)品，而個體單店往往依賴?yán)习寤蛏贁?shù)技師的個人技術(shù)，一旦技術(shù)人員流失，業(yè)務(wù)就會受影響。
所以，下游汽服連鎖的截流，已經(jīng)從單純的品類規(guī)模效應(yīng)，轉(zhuǎn)向了價格+技術(shù)+服務(wù)的全面競爭，不僅用低價截流常規(guī)保養(yǎng)業(yè)務(wù)的客戶，還通過進(jìn)入專修專項領(lǐng)域，切入了原本屬于綜修廠和專修店的高利潤業(yè)務(wù)。由此，讓個體單店在幾乎所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域都面臨競爭壓力。
04 第四重截流：汽配商等角色的邊界模糊與跨界打劫
第四重截流來自跨界企業(yè)，主要是產(chǎn)業(yè)鏈上原本不屬于直接競爭關(guān)系的角色，開始侵入獨立售后的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這類截流雖然出現(xiàn)得較晚，但帶來的影響不容忽視。
最典型的是汽配商。 過去，汽配商和汽服店的關(guān)系是上下游合作關(guān)系，汽配商向門店供應(yīng)配件，門店向車主提供服務(wù)，但最近幾年，這個關(guān)系正在被打破。
汽車服務(wù)世界在今年年初報道過，西安幾家汽配商在各大小區(qū)張貼二維碼，吸引車主加入配件詢價群，直接在群里對車輛配件進(jìn)行詢價，進(jìn)行初步的診斷，最終達(dá)成交易。更有甚者，如果汽配商發(fā)現(xiàn)有汽修店老板入群，會將他們請出群。
這種做法直接跳過了門店，讓車主自己購買配件再找門店安裝，門店最多只能賺取少量工時費，配件差價利潤直接被截斷。
此外，原本業(yè)務(wù)邊界清晰的不同類型門店，如今開始互相滲透。比如原本以輪胎銷售、更換為主的輪胎店，開始新增保養(yǎng)、快修、洗車甚至大修等業(yè)務(wù)；原本主做維修業(yè)務(wù)的夫妻店老板，也開始親自動手給客戶洗車以吸引客流；奔寶奧專修店開始向中端車型轉(zhuǎn)型，打造成綜合服務(wù)形態(tài)。
可以說，門店的業(yè)務(wù)邊界變得越來越模糊。
同樣的跨界現(xiàn)象還發(fā)生在其他領(lǐng)域，比如潤滑油品牌商開始賣輪胎，同樣也會模糊原有的客戶群體和競爭格局。
這些跨界行為的邏輯是：在原有業(yè)務(wù)增長乏力的情況下，向相鄰領(lǐng)域延伸，尋找新的利潤增長點，但對于個體門店來說，這意味著競爭對手不再是同行門店，而是全方位的角色。
雖然跨界截流的現(xiàn)象和程度還不是很廣，但影響可能更為觸及行業(yè)本質(zhì)：跨界企業(yè)原本與門店處于不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，但隨著行業(yè)競爭加劇和利潤收窄，它們開始越過邊界，直接爭奪終端客戶。
這種跨界行為具有突發(fā)性和不可預(yù)測性，門店很難防范，當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)都在試圖直接觸達(dá)車主時，處于終端服務(wù)環(huán)節(jié)的門店面臨被架空的風(fēng)險。

寫在最后
從上述總結(jié)看到，四重截流的疊加，讓40萬汽服單店的生存空間被嚴(yán)重壓縮。
上游企業(yè)利用資源優(yōu)勢卡位入口，中游企業(yè)利用渠道優(yōu)勢向下延伸，下游企業(yè)利用規(guī)模優(yōu)勢沖擊單店，跨界企業(yè)利用邊界模糊直接搶客。
與此同時，正如開篇所言，大量門店被燃油車存量市場和新能源車增量市場雙向繞行，兩邊都接不住客源。
綜合各種新的變量，此前，汽車服務(wù)世界的判斷是，30%門店盈利，40%門店持平，30%門店虧損；如今，有不少從業(yè)者觀察，虧損門店數(shù)量占比至少在50%。
對于個體單店來說，汽車服務(wù)世界還是那個觀點：定位定生死。
從業(yè)者必須在特定領(lǐng)域做到足夠?qū)I(yè)，或者在服務(wù)體驗上做出差異化，才能在四重截流的圍堵中找到生存空間。