五年轉身，看首創城發如何領跑長租賽道

就在剛剛過去的上周五（5月9日），首創集團正式發布了長租房品牌，包括國壽投資、中信證券、中信金融資產、建信住房租賃私募基金、北京銀行、中國農業發展銀行北京市分行、中國銀行北京市分行以及交通銀行北京市分行等8家金融機構現場簽署戰略合作協議。其中，4家銀行合計提供600億元長租房專項授信額度支持。

600億。這個數字放在當前行業背景下，含金量不言而喻。

它說明在長租這條賽道，已經有企業和品牌真正獲得了金融體系的真金白銀認可，而這背后，首創城發已經布局了五年。

而就在這場發布會之后，首創城發的長租業務也進入了新階段——“十五五”期間，長租與奧萊一起，被納入首創集團城市發展板塊的核心戰略布局，首創城發將以“小開發、大運營、好服務”為方向，推動企業從開發驅動向運營驅動轉型。

從行業角度看，這當然是一個值得關注的變化?；诖?，攸克君也與首創城發的相關負責人進行了一次深度對話，而此時距離首創城發轉型以來，恰好五年過去，站在當下回看過去這五年，會發現，這是一個值得拿出來單獨復盤的探索實例。

壹

轉型固然有行業下行的被動因素，但更深一層的背景，是首創城發本身在運營業務上原本就有積累，從2010年開始涉足奧萊類經營業務，2017年又啟動了北京十八里店首創和園·繁星項目，這意味著在這輪行業集體轉向之前，它其實已經做過一些探索，具備了轉型運營業務的前置經驗。

真正的變化，是從2020年前后，長租逐漸上升為公司面向未來的重要業務方向。

直到今天，它在這條賽道上逐漸形成了一套自己的方法論：不再把長租理解成開發業務的補充，而是把它當成一門需要長期經營、需要產品打磨、需要治理能力和數字化能力共同支撐的全新業務。

所以當被問及，這五年的布局是否達到轉型前的預期，在接受攸克君采訪時，首創城發的相關負責人也坦言，受制于行業外部大環境的影響，雖說并沒有實現預期中的高速發展，但對公司內部而言，已經沉淀下了更適宜于長租業務開發管理的全新生產方式。

其實關注長租領域就會發現，對于傳統房企來說，長租業務真正難的地方，是思維方式的轉變。

傳統地產開發講求一次性去化、短周期回款和節點控制，長租則需要長期持有、精細運營、穩定現金流和組織耐心。這恰恰也是首創城發在轉型中面臨的核心挑戰：原有的成功經驗、組織體系以及團隊能力，都必須做出相當程度的調整。

尤其對于一家有開發基因的企業來說，要建立運營導向的機制體系，本身就不是容易的事。也正因如此，首創城發這五年的長租探索，真正值得復盤的地方，不是簡單地做大了多少體量，而是它如何在內部完成了從開發思維到運營思維的遷移。

從結果看，這個遷移并不是靠簡單引進外部團隊解決的。在采訪中，攸克君了解到，首創城發采用的是“內部轉崗+外部引進”的雙線方式，一方面通過組織層面的激勵與引導推動內部人員轉型，另一方面引入新的運營人才補足能力缺口。

比如原來做開發體系成本和工程的人員，在平臺提供機會后進入運營板塊，最終做出了不錯的成果。這種調整的意義不只降低了組織磨合成本，更重要的是，它讓長租業務和整個首創城發集團體系之間逐步形成了一種能互相轉換、互相支撐的能力結構。

對于一家國企來說，這比單純空降一個外部職業經理人團隊更重要，因為它關系到業務能否真正沉淀為企業長期能力。

貳

如果把首創城發過去五年的長租業務拉出一條時間線，幾個項目節點非常關鍵。

最早可以追溯到2017年十八里店首創和園·繁星項目的啟動。這一項目的出現，并非偶然，彼時北京明確"房住不炒"的方向，同時集體土地建設租賃住房的政策并行推進，也正是這一窗口期，讓國企身份的首創城發，與十八里店鄉政府共同推進，建成了這一租賃社區。隨后的2018年，首創城發又做出房山項目這樣的自有資產盤活標桿，改造出200多套住房。

繁星社區分期入市后，首批開業項目即保持了很高的入住率。它也是首創和園品牌的重要起點，正是在這樣的大社區實踐里，首創城發的差異化開始變得清晰。

總規模超過40萬平方米的繁星社區，不止是北京市最大的單體保障性租賃住房社區，更重要的是它為首創城發提供了一次完整的練兵機會：從土地整理、產品設計、建設交付，到后期運營、社群營造、智慧化管理，首創城發第一次在一個超大體量社區里，把長租這件事做成了一個系統。

也是在這個過程中，"首創十好社區"標準體系創立并全面踐行，成為這一戰略思維的集中體現。從好區位、好定位、好理念、好設計、好配套、好建造、好運維、好服務、好社群、好治理十個維度，全面定義了"好房子"在租賃領域的實踐內涵。

縱觀整個地產行業，雖說很多房企都做過長租，但真正能在北京市場形成辨識度的，多數并不只是因為房源多，而是因為它們在某個細分能力上建立了壁壘。首創城發的壁壘之一，就是它作為北京市屬國企的資源整合能力。

首創城發在集體土地建租賃住房的政策通道上具備明顯優勢，而這種能力并不是一般市場主體容易復制的。長租業務尤其是保租房，它和政策、土地、基層治理深度交織。首創城發的國企屬性，真正轉化成了拿項目、做項目和長期運營項目的實際能力。

第二個壁壘，是它在大體量社區上的運營經驗。首創和園·繁星社區全部入市后接近一萬套房源，這樣的規模在全國都不多見。大體量意味著不能只靠傳統物業邏輯去管理，也不能只把租客當作單純的房源使用者，而必須把社區治理真正做起來。

據了解，首創城發已經在這類項目中形成了運營團隊、物業、社區居委會、警務站以及租戶共同參與的“五方治理”模式，構建了一個微型社會單元，這一步上的經驗，是很多只做中小體量項目的企業沒有真正經歷過的。

第三個壁壘，是體系化能力的沉淀。攸克君了解到，首創城發已經建成了相對完善的數字化運營管理體系，并且這套體系已經具備對外輸出的可能。數字化體系之所以重要，是因為租賃業務具有高頻決策和高流動性的特點，客戶對服務和細節的敏感度遠高于買房，任何一點體驗不佳都有可能直接流失客戶。這樣的業務如果沒有數字化支撐，很難做到真正規?；?/p>

至此，首創城發的長租業務也開始真正沉淀出多維度的體系能力：從產品營造、人員培訓，到標準化運營體系，再到大型社區的治理經驗，這正是它能將長租逐步發展為核心賽道，并形成第二增長曲線的底氣所在。

叁

除了產品和運營，首創城發長租業務真正值得注意的，是它對業務邊界的判斷。

很多企業在地產下行之后做長租，容易把它當作補充業務，規模不夠大，組織也不獨立，最后往往難以形成真正的第二增長曲線。但首創城發對長租業務的定位，是未來要逐步突出它的核心增長極，讓長租不再是附屬業務。

從規模目標看，首創城發的思路也非常明確。當前全國已運營約13000多套，其中北京已有10000套，排名北京前三。未來兩年，北京市場計劃新增20000套，總規模達到30000套。

如果按照這個目標來論證，三萬套大約對應150億到200億元資產規模，年營收可以超過10億元，既足以構成真正意義上的第二增長曲線，也有機會幫助首創城發拿到北京長租市場的套數第一。

從資產管理角度看，這條路之所以能走得通，還因為首創城發對融資和退出邏輯有相對清醒的認識。隨著融資環境改善，長租業務自有資金占用比例已經明顯下降，初始投資可以通過長期低息貸款和未來的 REITs 體系來打通投融管退閉環，這就能實現可持續的資產管理模式。

所以，復盤首創城發這五年的長租業務，會發現，它找到了一條適合國企的平臺型路徑，能夠在政策和市場之間取得平衡，也逐漸讓長租從傳統開發業務的附庸，變成一個未來可以并行生長的一級業務板塊。

對于今天的行業來說，這樣的探索之所以有意義，是它提供了一個更現實的樣本：在長租這條賽道上，真正能跑出來的企業，不能只是會做房子，而一定是那些愿意把運營這件事當成核心能力慢慢積累的企業。

從目前首創城發這五年的路徑看，它正在往這個方向靠近，對于一家曾經以開發為主的房企來說，這種靠近本身，已經說明它完成了一次不算輕松但很有價值的轉身。

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