車企為什么開始把新車首發(fā)押在京東上？

「核心提示」
“流量狂歡”之外，成熟品牌真正需要的是一個能幫它們跳出內(nèi)卷、創(chuàng)造服務(wù)價值、實現(xiàn)可持續(xù)增長的長期伙伴。

作者 | 陳法善

編輯 | 邢昀

入駐高端商場，加碼線上直播，銷售渠道的變革表明中國汽車行業(yè)正經(jīng)歷一場深刻分化。

一方面是價格戰(zhàn)的硝煙持續(xù)彌漫，壓縮車企利潤；另一方面，則是結(jié)構(gòu)性焦慮愈發(fā)凸顯，市場不缺產(chǎn)能、產(chǎn)品，但缺對用戶真實需求的精準(zhǔn)回應(yīng)。

在此背景下，一個微妙的信號正在發(fā)出，一批成熟的車企，開始將核心車型的新車首發(fā)、獨家銷售乃至全渠道服務(wù)，搬上京東。

近期，深藍(lán)汽車與京東達(dá)成戰(zhàn)略合作，推出國民好車2.0——深藍(lán)L06增程版，京東PLUS會員下單可享95折優(yōu)惠，購車成本直降超7000元，折后價12.7萬元起。按照行業(yè)慣例，車企極少對剛上市的新車打折，而電商平臺會員直接抵扣車價，在汽車行業(yè)更屬于首次。這背后，不單純是深藍(lán)新車的價格讓利，更是汽車品牌對渠道價值的重估。

事實上，這并非孤例。如果將視線稍稍移出汽車行業(yè)，類似的趨勢早已清晰。

SK-II在中國最大的線上渠道是京東；聯(lián)想與京東簽下三年1200億的戰(zhàn)略合作；美的、海爾、海信、TCL等家電巨頭，集體與京東鎖定1800億全渠道目標(biāo)。在多個成熟品類中，京東已悄然成為“中國第一大品牌電商平臺”。

這些品牌擁有豐富的線上、線下網(wǎng)絡(luò)，對渠道的品牌調(diào)性、服務(wù)能力要求極高，為何不約而同把京東作為核心渠道？

1、當(dāng)汽車品牌開始算一筆新賬

過去幾年，造車“新勢力”們把體驗店開進(jìn)高端商場，裝修一個比一個豪華，扮演銷售、廣告的雙重角色。但熱鬧背后，賬并不好算，一處核心商圈的展廳，年租金數(shù)百萬元。車企們也在反思：還有沒有更高效的渠道？

答案是肯定的。一批主流車企開始把目光投向線上，不是簡單的投放廣告、直播賣車，而是把新車首發(fā)、獨家銷售、全渠道服務(wù)搬上京東。深藍(lán)L06增程版就是其中的最新案例。

電商渠道眾多，為何選擇京東？

買車一般不是沖動消費(fèi)，背后的消費(fèi)金額高、決策鏈條長、對服務(wù)的依賴強(qiáng)，因此車企對渠道的篩選非常苛刻，合作方最好能有高凈值用戶池，又有交易信任感，還能進(jìn)行全生命周期服務(wù)。而京東恰好在這些方面都形成了差異化壁壘。

換言之，車企跟京東的握手，不單純是賣車，也是探索新增量，尋找打破“內(nèi)卷”的路徑。4月11日，京東汽車負(fù)責(zé)人在一行業(yè)論壇上表示：“市場目前不缺產(chǎn)能，缺的是增量、是對用戶真實需求的洞察與滿足，而‘國民好車’正是京東在做的一個增量需求產(chǎn)品開發(fā)和品牌升級項目。”

這個“增量”，首先來自京東沉淀的用戶資產(chǎn)。

京東擁有超7億年度活躍用戶，3億是車主。這些車主中，有1.5億人與京東保持著高頻深度互動，他們的行駛里程、車型、線上線下消費(fèi)行為，都在京東留下了數(shù)據(jù)軌跡。更關(guān)鍵的是，京東PLUS會員的年消費(fèi)力是普通用戶的數(shù)倍。

正是這種“用戶匹配+數(shù)據(jù)沉淀”的雙重優(yōu)勢，讓京東成為車企精準(zhǔn)觸達(dá)高價值人群、降低獲客成本的關(guān)鍵陣地。

更高的自然轉(zhuǎn)化率，節(jié)省下來的營銷費(fèi)用更便于向用戶讓利。深藍(lán)L06增程版在京東上的一個關(guān)鍵動作，是PLUS會員購車享95折，直降7000多元。

通常，車企極少對剛上市的新車打折，因為這會沖擊價格體系、影響品牌定位。深藍(lán)敢于打破慣例，背后是京東拉通了平臺會員的全鏈條價值，實現(xiàn)了渠道價值從“流量場”向“信任場”的躍升。

實際上不止汽車品牌，美的、海爾、海信、TCL與京東簽署了2026年全渠道銷售額1800億元的戰(zhàn)略目標(biāo)；聯(lián)想與京東鎖定三年1200億的合作；SK-II把京東作為中國最大線上渠道。如今，超過90%的世界500強(qiáng)都與京東建立了合作關(guān)系。

這些行業(yè)巨頭的共同選擇表明，在流量碎片化的時代，品牌正重新評估什么才是“值得長期投入的渠道”。

當(dāng)各行各業(yè)的價格戰(zhàn)持續(xù)擠壓利潤，產(chǎn)能過剩與需求錯位并存，成熟品牌真正需要的不是又一次“流量狂歡”，而是一個能幫它們跳出內(nèi)卷、創(chuàng)造服務(wù)價值、實現(xiàn)可持續(xù)增長的長期伙伴。京東的嘗試，為行業(yè)迭代提供了參考答案。

2、內(nèi)卷之下，如何找到增量

如果說“找到增量”是京東給車企的第一重價值，那么“穩(wěn)住增量”則是更底層的能力。這一能力的核心，在于京東對供應(yīng)鏈的深度介入，從新品研發(fā)到長尾銷售，從一線城市到下沉市場，形成了一套完整閉環(huán)。這正是純流量平臺難以復(fù)制的壁壘。

在新品研發(fā)階段，京東通過C2M反向定制，把“用戶要什么”變成“車企造什么”。

深藍(lán)L06增程版的誕生，并非車企閉門造車的結(jié)果，而是對用戶消費(fèi)趨勢的深刻洞察。京東基于62億條搜索數(shù)據(jù)和5億件車品交易，發(fā)現(xiàn)市場對已有純電車型的增程版本存在強(qiáng)烈需求。

這一洞察傳遞到深藍(lán)，雙方聯(lián)合完成了從需求驗證到產(chǎn)品定義的全過程。這不是車企單向定義的產(chǎn)品，而是用戶需求與供應(yīng)鏈碰撞的結(jié)果。從滿足需求到創(chuàng)造需求，京東正在成為車企的“前哨偵察兵”。

京東用半年的時間進(jìn)行深度用戶溝通、洞察，發(fā)現(xiàn)超過70%多的用戶依然關(guān)注續(xù)航問題，輔助駕駛能力也被超85%用戶重點關(guān)注，有近40%用戶提到了車輛的操控和底盤。應(yīng)用戶需求，京東汽車和深藍(lán)推出的這款國民好車2.0車型擁有超過1500KM的綜合續(xù)航，車輛還采用了3nm芯片，為后續(xù)輔助駕駛系統(tǒng)升級提供了很大空間，同時還搭載了百萬級跑車使用的磁流變懸架。

長安汽車副總裁、深藍(lán)汽車董事長鄧承浩表示，京東以用戶為首的理念給深藍(lán)帶來了一些新想法，雙方雙向奔赴，去共創(chuàng)用戶需求，發(fā)現(xiàn)年輕人對L06增程版有強(qiáng)烈需求，才有了這款車。

同樣的邏輯，在埃安UT Super上也得到了驗證。京東通過分析用戶對“換電便利性”和“電池品質(zhì)”的高頻訴求，聯(lián)合廣汽與寧德時代，將換電生態(tài)與寧德時代電池直接落地到新車上。這種對口研發(fā)的方式，不僅降低了研發(fā)試錯成本，更讓新車上市即對準(zhǔn)了真實市場缺口。

類似的研發(fā)鏈路，此前在聯(lián)想拯救者Y7000P筆記本、OPPO A6l手機(jī)、TCL電視等爆款產(chǎn)品上已經(jīng)得到反復(fù)驗證。

產(chǎn)品定義只是第一步，銷售渠道的高效適配才是真正的考驗，這背后更是需要強(qiáng)大的客服、倉儲物流、履約配送體系做支撐。

此次深藍(lán)L06增程版在京東上首次實現(xiàn)了“雙店同步”模式：用戶既可以在深藍(lán)汽車官方旗艦店下單，也可以在京東自營旗艦店直接購買。這種“自營+三方”并行的銷售架構(gòu)，讓用戶多了一個熟悉的、可信賴的購買入口。

此外，京東還推出“Open出發(fā)”120分鐘上門深度試駕服務(wù)，解決傳統(tǒng)試駕場景單一、體驗有限的問題。據(jù)了解，前期濟(jì)南內(nèi)測數(shù)據(jù)顯示，該服務(wù)有效提升了用戶購車意向。

實際上，京東這種線上+線下組合拳打造的穩(wěn)定日銷體系已經(jīng)在家電、3C數(shù)碼等諸多品類中形成可復(fù)制經(jīng)驗。

在線下，京東Mall、專賣店、便利店又深入全國各級線下市場。與傳統(tǒng)的鋪貨不同，京東能基于數(shù)據(jù)判斷哪些區(qū)域仍有未被滿足的需求，從而實現(xiàn)精準(zhǔn)投放，覆蓋潛在長尾客戶，有效延長產(chǎn)品的生命周期。

產(chǎn)品售后，更是直接關(guān)乎品牌的長期口碑。汽車售后堪稱大眾消費(fèi)品中最復(fù)雜的領(lǐng)域之一。京東汽車遍布全國的線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，能夠提供汽車試駕、交付，未來還有可能涉及更深層次的維修保養(yǎng)等服務(wù)，補(bǔ)齊汽車全生命周期的“最后一公里”。

國民好車首款車型埃安UT Super上市首月的數(shù)據(jù)顯示，測試城市中30%的用戶選擇在京東養(yǎng)車進(jìn)行新車交付。這意味著，京東不僅幫車企“賣出去”，還能幫車企“服務(wù)好”，這種從銷售到售后的一體化能力，讓車企敢于把核心新車型“押注”在京東。

京東對供應(yīng)鏈的深度介入，從新品開發(fā)、銷售到交付、服務(wù)，形成了一套完整閉環(huán)。而這套閉環(huán)，正是京東作為“中國第一大品牌電商平臺”區(qū)別于純流量平臺的核心護(hù)城河。

3、破解流量平臺“脈沖式”波動

一臺售價十幾萬的汽車，生產(chǎn)周期長、資金占用大。如果銷量不可預(yù)期，廠家要么不敢排產(chǎn)，要么生產(chǎn)出來積壓在倉庫里，每多放一天都是真金白銀的損失。

同樣，一款C2M反向定制的筆記本或手機(jī)，雖然是基于用戶洞察開發(fā)的“準(zhǔn)爆款”，但如果平臺不能提供穩(wěn)定的銷售節(jié)奏，品牌同樣不敢大規(guī)模備貨。萬一賣不動，定制款還無法轉(zhuǎn)賣其他渠道，風(fēng)險極高。

京東敢于做這些高客單價、高定制化的生意，核心原因在于它提供了一種“可預(yù)期的穩(wěn)定銷量”。這與流量平臺的脈沖式波動形成鮮明對比。

流量平臺有其獨特優(yōu)勢，算法推薦、達(dá)人種草、直播帶貨，一套組合拳下來品牌可以實現(xiàn)知名度的快速躍遷。但在這背后，平臺制造的是間歇性銷售高峰，品牌無法獲得穩(wěn)定、可預(yù)期的日常銷售。

“脈沖式”節(jié)奏，容易讓品牌處于焦慮之中，被迫投入大量精力“追流量”，而非聚焦產(chǎn)品研發(fā)、用戶服務(wù)或品牌建設(shè)。更糟糕的是，在算法導(dǎo)向下，不投流的品牌很難獲得自然曝光，于是陷入“不投流沒銷量，投流則侵蝕利潤”的惡性循環(huán)中。

最終品牌淪為算法的附庸。用戶來得快、去得也快，退貨率居高不下，品牌很難沉淀下屬于自己的用戶資產(chǎn)。

京東給出了另一種解法。

2024年，深陷流量困境的口腔護(hù)理品牌參半開始將重心轉(zhuǎn)向京東。起初，團(tuán)隊對京東的認(rèn)知是一個“規(guī)則復(fù)雜、增長緩慢”的邊緣渠道。但短短一年后，參半2025年在京東年銷破億元，同比增長80%；用戶數(shù)同比增長130%；用戶復(fù)購率是行業(yè)平均的近兩倍，京東退貨率長期穩(wěn)定在1%。

為什么會有這樣的差異？

一方面，京東的用戶購物是計劃性消費(fèi)，而非沖動消費(fèi)。流量平臺的用戶往往是在刷視頻時被“種草”，下單后冷靜期一過容易退貨。而京東用戶帶著明確需求而來，決策更審慎、退貨意愿更低。

另一方面，京東幫助品牌沉淀了真實的用戶資產(chǎn)。

在流量平臺，品牌很難知道自己真正的用戶是誰，算法把流量分發(fā)給誰，品牌就只能賣給誰。而在京東，參半通過PLUS會員體系、復(fù)購數(shù)據(jù)、用戶評價，逐步建立起清晰的用戶畫像。這些資產(chǎn)可以反復(fù)使用，不需要每次重新付費(fèi)獲取。

更重要的是，京東提供了可預(yù)期的穩(wěn)定日銷，這讓品牌敢于規(guī)劃生產(chǎn)、優(yōu)化庫存、持續(xù)投入研發(fā)，完成從“流量依賴”到“資產(chǎn)沉淀”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

不做“一錘子買賣”，京東通過堅持“穩(wěn)定日銷+正品心智+低退貨率”，幫助品牌建立長期復(fù)利的無形資產(chǎn)。

如今，京東已悄然成長為“中國第一大品牌電商平臺”。外界意識到，京東不再是簡單的銷售貨架，而是品牌全生命周期增長的賦能者，幫助品牌在不確定的市場中，找到一條確定的、可持續(xù)的、有利潤的增長路徑。

這不僅是京東的定位，更是成熟品牌對“長期主義”的集體選擇。