名創(chuàng)優(yōu)品利潤“大變臉”，爆了！

作者 | 新零售參考編輯部

報道 | 新零售參考

2026年4月，名創(chuàng)優(yōu)品交出了2025年成績單。營收214.44億，同比增長26.19%；毛利96.48億，同比增長26.33%。數(shù)據(jù)依舊亮眼，可凈利潤卻從26.35億直接腰斬至12.10億，降幅高達(dá)54.1%。

營收與毛利雙增，利潤卻斷崖式下跌。這不是一次普通的業(yè)績波動，而是廣州富豪葉國富63億豪賭永輝超市，親手埋下的一顆財務(wù)地雷。

2024年9月，名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元的價格，從牛奶公司和京東手中買下永輝超市29.4%的股份，成為其第一大股東。這筆交易從決策到交割，僅用了三個月。

彼時的葉國富意氣風(fēng)發(fā)。他看中永輝的生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，希望借此打通名創(chuàng)優(yōu)品的供應(yīng)鏈壁壘，實現(xiàn)從“小商品零售商”到“全品類零售集團(tuán)”的跨越。他甚至親自掛帥永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組，誓言要帶領(lǐng)永輝減虧。

然而，現(xiàn)實給了他一記響亮的耳光。

永輝超市的經(jīng)營狀況遠(yuǎn)比想象中糟糕。2025年，永輝實現(xiàn)營業(yè)收入535.08億元，同比下降20.82%；歸母凈利潤虧損25.50億元，虧損額同比擴(kuò)大55.7%。作為第一大股東，名創(chuàng)優(yōu)品需按持股比例分?jǐn)傔@部分虧損，金額高達(dá)8.13億元。

這筆投資，成了名創(chuàng)優(yōu)品利潤腰斬的最大元兇。

現(xiàn)在永輝的虧損只是開始。名創(chuàng)優(yōu)品的利潤被三重壓力層層擠壓，最終導(dǎo)致了“增收不增利”的尷尬局面。

第一重，永輝投資的直接吞噬。

除了8.13億元的投資虧損，名創(chuàng)優(yōu)品還需承擔(dān)永輝投資帶來的巨額財務(wù)費(fèi)用。為了籌集收購資金，名創(chuàng)優(yōu)品大舉借債，導(dǎo)致長期借款激增1255倍，短期借款激增208.85%。

2025年，相關(guān)利息支出就達(dá)2.79億元。這意味著，名創(chuàng)優(yōu)品每賺10塊錢，就有近4塊錢要用來償還永輝投資的債務(wù)和利息。

第二重，海外直營的高昂成本。

名創(chuàng)優(yōu)品在國內(nèi)采用的是輕資產(chǎn)的合伙人模式，加盟商出錢、出店鋪，總部統(tǒng)一管理，風(fēng)險低、利潤高。但在海外，它選擇了重資產(chǎn)的直營模式。截至2025年底，海外直營門店達(dá)到700家。直營意味著房租、水電、人工等所有成本都需自己承擔(dān)。

2025年，名創(chuàng)優(yōu)品的銷售及分銷開支大增近50%，達(dá)到53億元，其中大部分就用于海外直營店的投入。

第三重，子品牌融資的股份支付。

2025年，名創(chuàng)優(yōu)品宣布分拆潮玩子品牌TOPTOY上市，并向其管理層和雇員發(fā)行股份獎勵。這部分以權(quán)益結(jié)算的股份支付開支，在財報上體現(xiàn)為3.68億元的支出。這筆費(fèi)用雖然不影響現(xiàn)金流，但直接減少了當(dāng)期利潤。

三重壓力疊加，名創(chuàng)優(yōu)品原本漂亮的凈利潤，被硬生生扣到了腰斬。

而利潤下滑的背后，是名創(chuàng)優(yōu)品增長引擎的失速。

2025年，名創(chuàng)優(yōu)品內(nèi)地門店凈增182家，遠(yuǎn)低于2024年的462家；海外門店凈增465家，較2024年的631家大幅放緩；就連計劃上市的TOPTOY，也僅凈增58家，不足2024年128家的一半。

開店速度放緩，背后是多重因素的考量。國內(nèi)市場競爭日趨激烈，低線城市的門店效益下滑，名創(chuàng)優(yōu)品開始關(guān)停低效門店；海外市場雖然增長，但直營模式的成本壓力巨大，北美、歐洲等高購買力地區(qū)的擴(kuò)張也并非一帆風(fēng)順。

更值得警惕的是，海外門店的同店GMV在2025年出現(xiàn)了下降，而國內(nèi)門店的同店GMV雖有增長，但增速也在放緩。這意味著，名創(chuàng)優(yōu)品的增長更多依賴開店數(shù)量，而非單店效益。

如今名創(chuàng)優(yōu)品的困境，本質(zhì)上是葉國富戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的陣痛與誤判。

從賣10元店的小商品，到豪賭63億控股永輝超市，葉國富的野心越來越大。他想做的，不再是一個簡單的零售商，而是一個掌控供應(yīng)鏈、擁有全渠道布局的零售巨頭。

然而，他低估了永輝的“坑”。永輝超市的虧損并非短期現(xiàn)象，而是長期經(jīng)營不善、供應(yīng)鏈老化、線上轉(zhuǎn)型滯后等多重問題的集中爆發(fā)。名創(chuàng)優(yōu)品接手后，不僅未能扭轉(zhuǎn)局面，反而被拖入泥潭。

他也高估了自己的能力。從擅長的小商品零售，到需要深厚積累的生鮮超市，這是兩個完全不同的賽道。葉國富或許擅長營銷和品牌，但在供應(yīng)鏈管理、門店運(yùn)營、成本控制等方面，他與永輝的老對手相比，并無優(yōu)勢。

更重要的是，他忽視了風(fēng)險的疊加效應(yīng)。永輝的虧損、海外直營的成本、子品牌的融資壓力，每一項都足以影響利潤。

面對業(yè)績下滑，名創(chuàng)優(yōu)品并非沒有自救之舉。2026年一季度，公司推出了新品牌MinMax，定位“極致性價比”，試圖通過差異化競爭打開新市場。據(jù)報道，MinMax一季度有望為公司帶來約9億元的利潤貢獻(xiàn)。

此外，名創(chuàng)優(yōu)品的核心業(yè)務(wù)——名創(chuàng)優(yōu)品品牌本身，依然保持著強(qiáng)勁的增長動力。國內(nèi)門店的同店GMV增長、高毛利率的IP聯(lián)名產(chǎn)品，都是其堅實的基本盤。

但要徹底擺脫永輝的困局，葉國富需要做出更艱難的抉擇。是繼續(xù)投入資源拯救永輝，還是及時止損，將重心回歸到核心業(yè)務(wù)上？這不僅是財務(wù)問題，更是戰(zhàn)略問題。

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