日本百元店起家，歐美賣到15刀，大創(chuàng)Daiso出海解析

慢即是快。

最近日本生活方式集合店大創(chuàng) Daiso 在海外又刷了一波存在感。

韓國那邊，宋慧喬御用化妝師鄭瑄茉的高端彩妝線“Zoom”進(jìn)了大創(chuàng)，愛茉莉太平洋還專門給它開了副牌“MIMO by Mamonde”，四個(gè)月賣了一百萬件，連 Olive Young 都被逼著自衛(wèi)。

在美國，大創(chuàng) 2025 年上半年門店從 167 家跑到 188 家，拿下伊利諾伊、科羅拉多、新墨西哥三個(gè)新州，單店面積普遍超過 9000 平方英尺，選址從亞裔社區(qū)往白人主流中產(chǎn)區(qū)域滲透，高端線 Standard Products 在洛杉磯和紐約開店就排隊(duì)。

看到這些，我想到了名創(chuàng)優(yōu)品。同樣是做平價(jià)日用雜貨，同樣深度使用中國供應(yīng)鏈，同樣在全球瘋狂開店，但它們在歐美市場的境遇幾乎是兩個(gè)世界。名創(chuàng)全球門店數(shù)已經(jīng)超過大創(chuàng)，但在歐美消費(fèi)者認(rèn)知里，它始終沒能跳出“中國版 Dollar Tree”的標(biāo)簽。客單價(jià)卡在 8-12 美元，Google Reviews 高頻詞是“cheap”“派對用品”“像個(gè)動(dòng)漫周邊店”。IP 聯(lián)名一波接一波，三麗鷗、芭比、Loopy 輪著上，但消費(fèi)者為 IP 買單，卻不為名創(chuàng)買單。

同樣的賽道，一個(gè)賣出了中產(chǎn)感，一個(gè)還在低價(jià)泥潭里掙扎。差別到底在哪？

大創(chuàng)憑什么在歐美“不便宜也能贏”？

很多人對大創(chuàng)的印象還停在“日本百元店”，跟國內(nèi)兩元店差不多。但這個(gè)印象放到美國市場，偏差很大。

大創(chuàng)在美國走的不是百元店邏輯，甚至不是“零售邏輯”先行，而是“社區(qū)邏輯”先行。大創(chuàng) 2005 年進(jìn)美國，第一家店落在加州，之后十五年它只做一件事：在亞裔社區(qū)一家一家開，沒急著去攻白人主流市場。因?yàn)槟菚r(shí)候講“日式”沒人聽，講“便宜”會(huì)被歸到 Dollar Tree 一類。

這個(gè)節(jié)奏看起來很慢，但不容易出錯(cuò)。亞裔社區(qū)像是它的試驗(yàn)田，把“日式雜貨=質(zhì)感還行、價(jià)格合理”這個(gè)認(rèn)知養(yǎng)起來，養(yǎng)到門店密度夠了、品牌在當(dāng)?shù)赜辛艘欢ǖ闹龋砰_始往外走。

2019 年之前，大創(chuàng)基本都在亞裔區(qū)“韜光養(yǎng)晦”，慢慢固化自己的產(chǎn)品特色和品牌調(diào)性。在產(chǎn)品層面，大創(chuàng)在美國有 1.75 刀、3.95 刀、5.95 刀三檔分層。不同價(jià)格承擔(dān)的角色不同，1.75 刀低價(jià)拉流量，真正撐門店質(zhì)感的，是 3.95 刀和 5.95 刀這兩檔。比如一款硅藻土杯墊賣 5.95 刀，同類日式雜貨店賣12刀，亞馬遜仿品賣 3.99 刀但軟塌塌。大創(chuàng)卡在中間，材質(zhì)標(biāo)防霉抗菌，包裝印日本設(shè)計(jì)，用戶感知到的不是“便宜”，是“物有所值”。

圖說/大創(chuàng)部分產(chǎn)品

圖源/大創(chuàng)官網(wǎng)

對于面向歐美市場的產(chǎn)品選擇，大創(chuàng)也更具“匠心”一些。據(jù)其公司簡介介紹，大創(chuàng)月均上新 1300 個(gè) SKU，4.7 萬盤的貨里 85% 是自研。大創(chuàng)的 SKU，哪怕是最基礎(chǔ)的剪刀、削皮器、保鮮盒，都經(jīng)過內(nèi)部設(shè)計(jì)師改款，比如手柄弧度、配色、包裝字體等等，有比較明顯的辨識度，慢慢就沉淀出一種后來被歐美零售圈稱作“Daiso Aesthetic”風(fēng)格：圓乎乎的、低飽和的、帶點(diǎn)日式收斂感。

大創(chuàng)真正厲害的還是品牌敘事。很多人不知道，大創(chuàng)很多產(chǎn)品其實(shí)也是中國工廠代工的，但它從來不在門店講供應(yīng)鏈，講的是“日本生活哲學(xué)”。

它把這套品牌敘事嵌入到了方方面面，比如店員要穿日式圍裙，包裝上日文比英文要顯眼，收銀臺旁邊擺的都是“大阪本店限定”。它不否認(rèn)便宜，但它在“便宜”上面疊了一層敘事：這是日本設(shè)計(jì)的平價(jià)版本，你可以花很少的錢來體驗(yàn)日式生活。

圖說/大創(chuàng)高端產(chǎn)品門店

圖源/大創(chuàng)官網(wǎng)

積累了不少人氣，并輻射了亞裔區(qū)不少本地居民之后。2019 年之后大創(chuàng)的步伐開始變大，隨著 Daiso 法拉盛首店開業(yè)，東岸破局，大創(chuàng)開始從亞裔社區(qū)往外探。選址漸漸挪向白人主流中產(chǎn)區(qū)域，高端線 Standard Products 在洛杉磯和紐約落地，單品拉到 8 到 15 美元，把“日式”和“中產(chǎn)”焊在一起。環(huán)保敘事也在這個(gè)階段鋪開，“零浪費(fèi)生活”踩中歐美中產(chǎn)的環(huán)保焦慮，開始賣起了價(jià)值觀。大創(chuàng)給自己的定位也從“日式雜貨店”悄悄換成了“日式生活方式體驗(yàn)品牌”。

圖說/大創(chuàng)贊助 MLB 洛杉磯道奇隊(duì)

圖源/海外社媒

2025 年，大創(chuàng)下了最聰明的一步棋——贊助MLB洛杉磯道奇隊(duì)。道奇隊(duì)在加州就是社區(qū)本身，夏天傍晚一家人去看球，話題一半跟道奇有關(guān)。這一步如果放在 2005 年，可能效果遠(yuǎn)沒有如今的好，十五年種樹加上這場“神來之筆”的贊助，讓大創(chuàng)從一個(gè)“外來品牌”慢慢變成了讓當(dāng)?shù)厝私蛹{的日用商品店。

黑蟻資本的調(diào)研提到一個(gè)關(guān)鍵判斷：亞裔圈的成功不等于進(jìn)入美國主流市場。亞裔市場集中度高、購買力強(qiáng)，是絕佳的起步場——但如果把“亞裔驗(yàn)證”當(dāng)成“美國驗(yàn)證”，天花板就在那。

大創(chuàng)顯然明白這一點(diǎn)，回頭看大創(chuàng)在美國的二十年，節(jié)奏感拿捏的剛好。它先在一個(gè)小圈子里驗(yàn)證模式，驗(yàn)證了才往外擴(kuò)；擴(kuò)的時(shí)候先做產(chǎn)品再做品牌敘事，每一步都為下一步創(chuàng)造條件；等到規(guī)模到了臨界點(diǎn)，再用一個(gè)本地化動(dòng)作完成身份轉(zhuǎn)換。環(huán)環(huán)相扣，沒有一步是跳著走的。

很多中國企業(yè)出海，恨不得一年鋪遍全美。大創(chuàng)卻想告訴你：先甘心做十年的小生意，把根扎深，再談長大。

名創(chuàng)優(yōu)品在歐美卡在哪？

反過來看名創(chuàng)，在歐美確實(shí)越卷越累。

截止今年 Q1，名創(chuàng)北美 461 家、歐洲 361 家，占海外不到四分之一，卻是最燒錢的戰(zhàn)場。美國直營店租金折舊激增 71%，客單價(jià)還是 10 美元出頭。名創(chuàng)拿著在中國和東南亞驗(yàn)證過的“供應(yīng)鏈效率+ IP 溢價(jià)=極致性價(jià)比”那套公式，到了美國發(fā)現(xiàn)行不通。

圖說/名創(chuàng)優(yōu)品在海外門店

圖源/名創(chuàng)優(yōu)品官網(wǎng)

葉國富說要“在 5 到 10 年的窗口期把 MINISO 打造成為全球領(lǐng)先的IP運(yùn)營平臺”。這個(gè)目標(biāo)本身沒問題，但這個(gè)“窗口期”的緊迫感，恰恰暴露了名創(chuàng)在歐美最大的問題：太著急了。

要知道，大創(chuàng)用了前十年只做一件事——在亞裔社區(qū)把單店模型跑通，把品牌認(rèn)知養(yǎng)熟。名創(chuàng)呢？幾年內(nèi)在歐美鋪了八百多家店，速度不慢，但品牌根基沒扎下去。消費(fèi)者記住了IP，但沒記住名創(chuàng)。

圖說/名創(chuàng)優(yōu)品在法國

圖源/名創(chuàng)優(yōu)品官網(wǎng)

IP 這條路在歐美走得并不輕松。授權(quán)費(fèi)比國內(nèi)高一大截，分成更苛刻，利潤大頭被 IP 方拿走，名創(chuàng)忙活半天像是在給迪士尼和三麗鷗打工。

更棘手的是名創(chuàng)優(yōu)品的品牌敘事并不吸引人。名創(chuàng)的故事線是“我有供應(yīng)鏈和中國幾千家店的成功，再套個(gè)日本設(shè)計(jì)師品牌的殼去歐美”。但歐美消費(fèi)者并不買賬，一看 Made in China和 1.99 美元的定價(jià)，很容易自動(dòng)歸到“中國便宜貨”那一類。

但大創(chuàng)的故事是反過來講的，先利用“日式高質(zhì)量生活”這個(gè)定位，讓你接受它的價(jià)格。所以大創(chuàng)客單價(jià)能做到 15-20 美元，名創(chuàng)卻卡在 8-12 美元上不去。另外大創(chuàng)的高價(jià)檔是自己定的，名創(chuàng)的高價(jià)檔是 IP 方定的，看上去差不了多少，但大創(chuàng)的利潤結(jié)構(gòu)明顯健康得多。

說白了，大創(chuàng)在歐美賣的是“生活方式”，名創(chuàng)在歐美做的還是“IP依賴”，前者是情感綁定，后者還是流量生意。流量生意的特點(diǎn)是，你永遠(yuǎn)要花錢去買下一波流量，永遠(yuǎn)停不下來。

名創(chuàng)在歐美的困境，也是中國企業(yè)出海的一個(gè)普遍盲區(qū)。過去十幾年的肌肉記憶是“我有供應(yīng)鏈→我能更便宜→便宜換市場”。更深的毛病是“著急”，總覺得有一個(gè)窗口期，總在忙著追趕。但大創(chuàng)的做法是，品牌建設(shè)這件事或許沒有捷徑，也沒有窗口期，只有節(jié)奏感。大創(chuàng)在亞裔社區(qū)磨了十五年，才拿到入場券，但很多中國企業(yè)一出海就想坐主桌。

那么問題來了——出海這件事，到底是“快”對還是“慢”對？大創(chuàng)的節(jié)奏感是不是唯一的正確答案？名創(chuàng)在美國還有翻盤的機(jī)會(huì)嗎？歡迎在評論區(qū)聊聊你的看法。

本期編輯&作者

Jolene Chen

REBOUND 執(zhí)行主編

我在關(guān)注

品牌出海

消費(fèi)創(chuàng)投

AI 科技

食品飲料