物業撤場項目173個，來自這些企業！2025年中國物業退場潮深度觀察丨物業研究

重點摘要數據概覽

?時間分布：克而瑞物管根據全網披露的項目數據監測，2025年物業撤場項目173個。其中下半年物業撤場案例數量有所增加，Q3與Q4確定的撤場項目合計達130個，占全年統計總量的七成以上。

?企業分布：在撤場企業統計中，頭部企業身影顯現。萬科物業、保利物業、中海物業等TOP級物企的撤場案例數量位居前10，頭部物企開始更加關注項目經營質量。

?撤場性質：統計顯示，64.7%的撤場案例屬于物業企業“主動撤出”或“到期不續”，這一比例高于因服務問題導致的“被動解聘”，反映出經營性考量在撤場決策中的權重提升。

?區域分布：蘇州、重慶、武漢、成都四城合計占統計案例中超30%，新一線城市成為物業撤場案例較為集中的區域。

2025年，物業管理行業市場環境發生深刻質變。據克而瑞物管（CRIC）最新監測，與往年主要由服務糾紛引發的零星個案不同，本輪撤場呈現出規模化與頭部化新特征。這標志著在行業回歸經營本質的背景下，物企正主動尋求服務品質與運營成本的新平衡。這一現象反映出物業服務企業與業主之間的關系正在經歷新的調整。在行業回歸經營本質的背景下，如何平衡服務品質與運營成本，成為市場各方共同面臨的課題。

撤場趨勢變化：

規模有所增長，頭部企業占比提升

基于對全國20余個重點城市、近兩百個全網披露項目案例的追蹤，2025年的撤場態勢在規模、主體及性質上呈現三大新特征：

1、撤場規模與主體：下半年數量增多，頭部企業案例顯現

在2024年及以前，物業市場的項目更替多屬于正常的市場輪動，退場原因主要集中在部分中小企業因服務能力不足而導致的被動解聘。然而，進入2025年，市場出現了一些新的變化：

第一，撤場案例在下半年相對集中。

數據顯示，2024年上半年，市場上的撤場案例數量相對平穩。但進入2025年后，撤場項目數量開始增多，據全網披露項目數據統計，2025年物業撤場項目173個。特別是2025年第三季度和第四季度，確定撤場的項目數量分別達到62個和68個（含部分將于2026年初執行但已在2025年決定的項目）。這一時間節點的數量變化，反映出行業在面對部分經營壓力較大的項目時，調整速度正在加快。

第二，頭部品牌物業出現在撤場名單中。

在我們的統計中，多家頭部物企均有撤場案例發生。如萬科物業、保利物業、中海物業等多家頭部物企均有撤場項目。這一變化表明，頭部物企的經營策略更加務實——“主動撤場”不再單純被視為經營上的挫折，更多是上市物企為了優化項目組合、提升整體經營質量而做出的策略性調整。

2、撤場原因分析：主動撤出比例較高，經營收支成為關鍵

相較于2024年多因服務問題導致的被動退場，2025年的撤場原因中，經營層面的考量因素顯著增加。

數據統計顯示，在2025年的撤場案例中，由物業公司主動發起函件、要求終止服務的比例約為64.7%，而因解聘導致的“強制退出”比例為10.7%。

這種“主動撤出”占比較高的背后，主要受項目經營收支平衡壓力的影響：

收入端：老舊及遺留問題小區收繳率低，現金流承壓。

成本端：人工與維保剛性成本上漲，擊穿原有物業費紅線。

供需錯配：業委會換屆時的降費預期與物企品質底線難以調和。

3、地域分布特征：新一線城市撤場案例相對集中

從城市維度來看，2025年的撤場案例在區域分布上呈現出一定的集中性，主要分布于蘇州、重慶、武漢、成都等城市。

這些城市撤場案例較多，主要與當地的房地產市場周期有關：

交付高峰后的磨合期：這些城市在過去幾年新房交付量較大。隨著質保期結束，房屋質量等遺留問題開始顯現，增加了物業管理的難度。

存量市場的博弈：在蘇州、杭州等城市，業主參與小區管理的意識較強；而在重慶、成都等二手房交易活躍的城市，業主對物業費支出的關注度較高，更容易引發關于服務標準與價格的討論，進而導致合作關系的調整。

撤場背后的深層動因：

多方訴求錯位，矛盾集中爆發

物業項目的撤場往往不是單方面原因造成的，而是業主、物業企業與開發商三方在長期磨合中，因預期偏差和責任邊界模糊而產生的“共振”結果。

1、業主端：參與意識提升，但質價預期仍需磨合

隨著房地產市場進入存量時代，業主的公共事務參與意識顯著增強。然而，在物業選聘與續聘環節，部分業主對服務品質的高預期與對物業費支出的低預算之間存在顯著錯位。

一方面，經濟環境變化使得降低居住成本成為部分業主的直接訴求，但這一訴求有時脫離實際運營成本底線。重慶某小區曾提出將物業費標準從3.2元/㎡·月降至1.9元/㎡·月，降幅超40%，導致物業企業因無法覆蓋成本而退出。

另一方面，業主常將對開發商的不滿（如房屋質量、承諾未兌現）轉化為拒繳物業費的抗議手段，致使物業公司收費困難，運營難以為繼。

2、物業端：責任邊界模糊，企業經營回歸理性

對于物業企業而言，撤場是在“品牌責任”與“財務生存”間的艱難平衡。當前，頭部物企戰略已從規模優先轉向質量優先，對虧損項目容忍度降低。

首先，物業常被迫承擔本不屬于其的“無限責任”，如處理開發商遺留的工程問題，在高成本與低收繳率的擠壓下陷入“服務差-不繳費-服務更差”的惡性循環。

其次，為維護財報健康，企業主動對在管項目進行嚴格財務審計，對收繳率長期低于紅線、無改善預期的“失血”項目選擇及時止損，將資源集中于優質項目。

3、開發商端：遺留問題顯現，后期運營承壓

開發商遺留問題已成為物業撤場的重要導火索。

其一，房地產銷售放緩導致開發商空置房源增加，其拖欠的物業費形成巨大債務。例如，常綠某小區截至2025年累計被拖欠物業費超340萬元，迫使物業公司墊資維持基礎服務。

其二，交付時的工程質量缺陷（如設施減配、房屋漏水）隨著時間推移維修壓力爆發。當維修基金申請困難且開發商無力或推諉整改時，物業公司成為矛盾焦點，最終不堪重負而撤離。

深層根源剖析——行業系統性風險的集中爆發

業主、物業、開發商三方訴求錯位與責任糾纏，并非孤立存在的個體矛盾，而是行業系統性風險長期沉淀后的集中暴露。上述矛盾是行業長期積累的系統性風險在宏觀環境變化下的集中暴露。

1、“市場定價”在社區治理中失效

物業費定價機制失靈是核心誘因。

一方面，定價受行政指導價剛性約束，有時無視成本上漲，導致價格脫離市場實際。另一方面，定價易被非理性的業主集體行動綁架，部分業委會將“降費”作為核心訴求，倒逼物業接受低于成本的價格。

行政與輿論的雙重擠壓使“質價相符”原則難以落地，行業價值評估體系混亂。當價格無法真實反映服務成本與價值時，物業企業要么被迫降低服務品質，要么選擇虧損運營，最終大概率會走向“服務降級—欠費增多—理性撤場”的循環。

2、社區治理結構先天性缺陷：權、責、利的“錯配”

社區治理結構存在的先天性缺陷，核心是權、責、利的嚴重錯配。這種錯配形成了三類較為突出的現狀：業委會擁有決策權但常缺乏專業能力；物業企業承擔主要運營責任卻對關鍵決策缺乏話語權；開發商負有根本責任卻在交付后常處于法律與執行層面的缺位狀態。這導致社區易陷入“決策不專業、執行無保障、追責無對象”的困境。

3、信任體系崩塌：多方對立的惡性循環

業主、業委會與物業間的信任崩塌是矛盾激化的關鍵催化劑。“搭便車”心態（如“別人不交，我為何交”）盛行，導致公共資金枯竭。

信任崩塌源于：公共收益收支不透明，引發業主質疑；部分業委會行為失范，或提出不合理要求，或自身欠費，加劇對立；以及“劣幣驅逐良幣”現象——優質物業因虧損撤場后，由服務水平較低的公司接手，小區陷入服務質量持續下滑、繳費意愿更低的惡性循環。信任消失后，良性契約關系扭曲為對立關系。

4、行業發展模式轉變：規模狂奔的“陣痛”

物業行業此前長期奉行的“規模至上”發展模式，也為當前的危機埋下了隱患，如今在宏觀下行周期中，行業正經歷這一模式帶來的“陣痛”。

在行業快速發展階段，不少物業企業為搶占市場份額、擴大規模，承接了大量先天不足的項目——這些項目要么定價過低，要么配套不完善，要么開發商遺留問題突出，從一開始就處于虧損或微利狀態。

在房地產市場繁榮、行業利潤空間較大的時期，企業尚可通過其他優質項目的收益彌補這些“問題項目”的虧損。在行業利潤空間收縮的宏觀下行周期中，這些先天不足的項目集中“爆雷”，企業為應對系統性風險，主動戰略性退出虧損項目，成為當前撤場潮的重要背景。

破局之路——重構規則、修復信任、厘清責任

面對系統性危機，亟需業主、物業、政府三方協同進化，在博弈的廢墟上重建可持續的“社區共同體”。

1、重構價值評估體系：推動“質價相符”落地

短期內的現實破局點，在于強制推行成本透明化與服務標準化。

借鑒萬科物業“彈性定價”模式中已被驗證的有效成分，要求所有物業合同可附帶“服務清單與成本構成附件”。該附件需將安保、保潔、綠化、公共設施維護等核心服務項目，拆解為可量化的頻次、標準和對應成本，讓業主對“錢買了什么”一目了然。這能有效減少因信息不對稱引發的無端猜疑和議價沖突。

長期的治本之策，在于建立與服務掛鉤的、有彈性的價格形成機制。

推動地方政府或行業協會制定發布本地區的《物業服務等級標準與成本信息指引》，為定價提供客觀基準。探索建立“服務標準-考核評價-價格微調”聯動機制，對服務達標、滿意度高的項目，允許依據成本變動指數進行有限、漸進的價格調整，以覆蓋剛性上漲成本。

2、重建社區信任紐帶：以“透明”化解“質疑”

從最易引發矛盾的“公共收益”和“服務過程”入手，推行漸進式透明，重建社區信任紐帶。

一方面，將“公共收益公示”作為強制監管的起點。

應嚴格落實住建部相關規定，要求物業企業每季度在小區顯著位置和線上平臺，公示公共部位經營收益、支出明細及結余情況。對于條件成熟、業委會運作規范的小區，可積極穩妥地試點“酬金制”模式。其核心是物業公司按約定比例收取固定管理酬金，所有物業費和公共收益進入共管賬戶，支出需經約定程序審批，賬目完全公開。這種模式能從根本上解決利益沖突問題。

另一方面，深化“紅黑榜”與專項治理聯動：將“紅黑榜”與“整治履約不到位、侵占公共收益”等專項行動緊密結合。

將專項行動中查實的突出問題，作為信用評價和“紅黑榜”定級的核心依據。例如，經查實侵占公共收益且拒不返還的，可直接列入“黑榜”并予以最高信用扣分。由區住建部門牽頭，整合投訴、履約、訴訟等信息定期公布，為業主選聘物業提供權威參考，通過市場選擇實現優勝劣汰。

3、厘清責任邊界：構建“向前追溯、向后托底”的權責閉環

破解物業成為“替罪羊”困境的關鍵，并為服務退出設置“安全網”。

向前端，必須強化對開發商責任的追溯與鎖定。

建議在新建商品房預售資金監管或竣工驗收備案環節，增設“物業質量保障”條件。同時，應明確空置房物業費由開發商承擔至房屋售出或交付給業主之日，從源頭上杜絕這一轉嫁成本。

向后端，建立務實有效的“應急服務接管機制”。

制定統一的《物業服務項目退出交接指引》，明確撤場、交接的流程、責任與時限。街道辦事處（鄉鎮政府）應切實承擔起屬地責任，事先摸排、備案轄區內具備基本服務能力的應急物業企業或社會組織名單，并制定簡潔明了的應急接管工作預案。一旦發生非正常撤離，立即啟動預案，維持基礎服務，并協助業委會依法選聘新物業，確保社區服務不“斷檔”。

4、各方角色的能力提升：從理想呼吁到能力建設

最終的共同體構建，依賴于各方基于現實的角色調整與能力提升。

業主與業委會：需從“維權情緒”轉向“治理理性”。街道社區應組織面向業委會的實務培訓（財務、法律、議事規則等），鼓勵其借助第三方專業機構進行審計評估，提升決策專業性。

物業服務企業：需從“規模擴張”轉向“專業深耕”。建立科學的項目評估與風險退出機制，敢于對權責不清、成本無法覆蓋的項目說“不”。將資源集中于通過數字化、標準化提升運營效率與服務體驗，以優質服務為核心競爭力。

政府與行業組織：需從“被動調處”轉向“主動構架”。住建部門工作重心應轉向構建市場規則與提供公共信息（如成本指引、信用平臺）。司法部門需加強對物業糾紛典型案例的研判與指導，統一裁判尺度。街道辦事處需強化指導業委會、組織應急接管的常態化能力與資源配備。

小結

2025年物業撤場潮的集中爆發，是行業告別粗放擴張、回歸經營本質過程中的陣痛，也是重構社區治理生態的重要契機。其根源在于定價機制失靈、治理結構失衡等系統性風險。未來，行業的核心競爭力將不再是規模，而是服務品質、運營效率與社區信任的深度。唯有通過重構基于“質價相符”的市場規則、優化權責清晰的治理結構、促進各方協同進化，才能推動物業管理行業走向更規范、健康、可持續的發展道路，為構建和諧穩定的社區環境奠定堅實基礎。

- The end -

本文僅為個人觀點，不代表所在企業觀點

經過十余年淬煉，克而瑞從行業數據到客戶數據，實現了房地產大數據閉環。依托中國房地產住宅信息服務平臺（CRIC）和中國房地產資管信息服務平臺（CAIC）的支持，克而瑞業務覆蓋地產、資管、租售、物管、科創、證券等房地產領域。創新研發產品CRIC系統、投資決策系統、數據營銷系統、場景化大屏、柵格土地評估系統、城市租售系統，CAIC投管云、資管云等，為大量房企提供了決策依據。