每天「躺賺」8000多萬，龍湖的錢從哪來？

（來源：莫老爺）

莫老爺/文

龍湖已經是“超級包租公+全能服務商”了。

7月13日，龍湖集團發布未經審核營運數據：今年上半年，公司實現運營及服務業務收入含稅約146.1億元，創歷史新高。

也就是說，現在不管地產業務發展怎么樣，龍湖每天睜眼就有8000多萬進賬。

國際評級機構惠譽已經不把龍湖當開發商看了。

2026年4月27日，惠譽將對龍湖的評級方法論從“中國開發商”調整為“亞太房地產REIT”，理由是：龍湖的利潤和現金流從賣房切換到了收租和服務。

本文，來看看上半年龍湖商業投資?、資產管理?、物業服務、智慧營造“四大航道”各自交出了怎樣的答卷？

01

商業：老商場“逆生長”

開發商喜歡不停建新商場，盲目擴張當“老大”；而龍湖在新商場穩步開業的同時，更希望能把“流量”變為“留量”。

近一年，龍湖商業投資航道主要干了兩件事：一是翻新老商場；二是不斷通過“造節”創造新的場景和體驗，把消費者重新吸引回來。

一、空間煥新：從“老店”變“頂流”

一個商場開了十來年，很多東西都過時了，消費者不愿再來。去年以來，龍湖堅定投入，把一批舊商場的外立面、內部空間、入駐品牌全面煥新，打造成了“潮流新地標”。

• 重慶北城天街

2024年2月啟動改造：外立面升級了大面積玻璃幕墻，并嵌上裸眼3D巨幕；室內重新規劃三個主題廣場，并把封閉區域改成兩層挑高的“高街花園”；還引入了100多家旗艦店，以及80多家“重慶首店”。

改造600天后，2025年9月全館煥新開業，2026年1-5月營業額同比增長超50%。

• 北京大興天街

龍湖把原商場3-4層改造成"沐光島"一一種上12米樹王，再配上超高跨層水幕、林下外擺區和樂隊演出，松弛感拉滿，提供了一套完整的室內自然生活空間場景。

全新亮相后，開業前3天，商場日均客流漲14%，開車來的消費者漲30%以上，營業額同比上漲157%；其中，"沐光島"區域3天賣了160多萬，同比暴增707%。

二、運營向新：“造節”引流

空間煥新只是一方面，龍湖還在不斷提升運營能力護城河。

2026年以來，龍湖繼續強化了"天街廟會""醒春季""年中大促"等自有IP活動。

今年5月的“年中大促”，全國天街同時上線千萬級商場通用代金券“瓏珠”補貼等活動，短短3天，刨除賣車收入，商場日均營業額同比大漲57.5%，效果立竿見影。

2026年1-5月，龍湖已開業商場整體出租率達97%，預計上半年收入同比增長可達7%以上。

02

資管：全生命周期“空間魔術師”

龍湖資產管理航道擁有冠寓、霞菲公館、歡肆、椿山萬樹、藍海引擎、佑佑寶貝等六大業務品牌。

覆蓋一個人從居住到生活、從醫療到養老的全生命周期。

近年來，該航道圍繞"盤活存量、布局增量、輸出能力、優化結構"四條主線穩步推進發展。

一、盤活存量：冠寓翻新

為了滿足當下年輕人不斷刷新的租住需求和偏好，冠寓主動卷自己，開啟一系列改造煥新。

今年龍湖冠寓在上海、深圳、成都等核心城市的20余家門店中，開展品牌有史以來規模最大的一輪煥新工程。

• 上海華涇天街店：將原本昏暗簡陋的地下電梯廳，經過吊頂、墻面、地面全方位翻新改造，變身氛圍感十足的“地下光廳”，大幅提升歸家體驗

• 成都武侯歡肆店：重新規劃公共區域，拆掉幾乎無人使用的臺球區，把面積讓給更受歡迎的健身房：空間利用效率大幅提高

• 重慶禮嘉天街店：將租客動線與外賣通道物理隔離，配送人員外圍卸貨，機器人接力送餐上門，既杜絕打擾又補齊了最后一步便利

一系列改造落地后，冠寓到訪轉化率極大提高，客戶決策周期變短、租約和滿意度顯著增長。截至2026年上半年末，冠寓開業3個月以上的項目出租率達到96.2%。

二、布局增量：加碼養老

國務院發展研究中心預測：到2035年，銀發經濟市場規模將達到30萬億元，占GDP比重約10%。

龍湖認定老齡化是未來最大的確定性剛需，持續加碼布局！

截至2026年上半年，椿山萬樹已布局8個城市、15個項目，未來三年將有超10個養老項目落地。

三、輸出能力：幫別人管資產

別人有資產，但不知道怎么運營，龍湖就派出自己的團隊，“全鏈條資管服務”幫委托方管理賺錢。

前期幫出主意（這塊地適合做什么業態）、中期幫看著蓋（設計施工品質把住關）、后期幫招租運營（用龍湖的數字化系統管起來），龍湖全程當“保姆”，收取服務費，不占一分錢自有資金。

2026年6月，龍湖資產管理簽下一個標志性大單——幫成都雙流空港的一個綜合項目，同時提供商業、公寓、養老等多業態咨詢和運營服務。

這個案例的看點在于"多業態"。對委托方來說，請龍湖一個團隊，等于同時請了商業運營+公寓管理+養老運營三個專業團隊，省心又高效。

四、優化結構：淘汰“低效資產”

該做大的做大，該退出的主動退出！

為輕裝上陣，龍湖一直在主動優化資產管理航道的資產結構，果斷淘汰掉一批地理位置不在核心一二線城市、客流和租金增長乏力、甚至需要持續貼錢維持的項目。

截止當前，龍湖在管資產規模約300億元，底盤扎實、質量更優。

03

物業：5300條軍規筑起的“護城河”

龍湖智創生活是龍湖旗下的物業服務品牌，但它跟普通物業公司不是一個物種。

一、不只管社區物業

普通物業只管社區，龍湖管整個城市。

到2026年上半年，龍湖智創生活的服務已經覆蓋住宅、商業、寫字樓、產業園、企業總部、醫院、學校、機場、養老院等13類業態。

在管項目包括消費、娛樂、餐飲、生活、醫養、教育、辦公、企業服務、不動產資產管理、科技解決方案等多個服務領域。

基本上，你能想到的所有空間類型，龍湖都在管。

二、物管+資管全鏈條服務

龍湖智創生活正在積極拓展物管+資管的全鏈條服務。

像重慶朝天門、成都天府國際動漫城、杭州亞運村這類大項目，龍湖不是去做個保潔保安就完事，它是從前期定位、設計調改、后期資產增值全程跟著走。

打個比方：一棟非標商業項目的出租率在往下掉。

傳統物業的做法是，環境打掃干凈、設備修好，別的不管了。

龍湖的做法是，深挖原因：是不是產品設計過時了？品牌業態該不該調整？內容場景有沒有優化空間？然后，一整套方案跟上去，把出租率拉回來、把租金提上去。

三、核心競爭力：服務有溫度、管理有智慧

龍湖智創生活的核心競爭力，就四個字：軟硬兼施。

• 硬的是科技——給每棟樓裝"數字大腦"

很多企業談智慧物業，最后只是裝監控、加門禁、做個手機APP。

龍湖自研HALO智慧空間管理平臺，把樓宇里空間和人、車、水電、空調、安防等所有運行數據，用技術映射到數字世界，統一分析、優化后再反饋到物理世界執行。

效果很直接：在龍湖總部大樓項目，部署HALO后，能耗比行業節省一半以上，76%的報事工單由系統自動派發，效率大幅提升。

軟的是服務——5000多項標準打磨出的"有溫度"

早在2012年，龍湖就發布了行業首個物業服務標準白皮書，現已經過8輪迭代，形成四大類、5000多項標準，覆蓋近千個服務場景！保潔幾點掃地、投訴幾分鐘響應，全部有流程、有標準。

正是這種近乎"強迫癥"的標準化，加上HALO平臺的智慧化賦能，讓龍湖智創生活連續16年客戶滿意度超過90%。

四、越來越多大公司愿意把項目交給龍湖

目前，龍湖智創生活已經擁有小米、比亞迪、華為、螞蟻集團等2000多個合作伙伴。

2026年上半年，又接連中標騰訊、小鵬、東方資產、興業銀行、賽力斯等重點項目。

能連續拿下這些項目，說明龍湖的能力已經通過了大型企業客戶的檢驗。

04

代建：代建界的“金牌操盤手”

委托方手里有土地，但未必有能力把產品做好、把房子賣出去。

龍湖龍智造做的主要業務之一就是代建，輸出自己的品牌、團隊、設計、建造、營銷和交付經驗，幫助委托方把一塊土地變成能銷售、能交付、能產生收益的項目。

2026年上半年，在中指院榜單上，龍湖龍智造在代建“三個關鍵指標”上躋身全國前五。

一、銷售金額TOP4：幫委托方賣了112億元房子

好代建的第一標準就是房子能賣出去。

龍湖龍智造在項目啟動之前，先判斷當地客戶真正需要什么，再決定房子怎么設計、怎么定價、怎么銷售。

2026年上半年，其代建的多個項目取得了較好的銷售成績。

比如佛山央璟頌，示范區開放9天后開盤，首開銷售2.8億元，取得佛山住宅銷售多項第一。

佛山龍湖央璟頌 |

二、交付規模TOP3：交付了4400多套房子

樓市下行期，房地產項目最大的風險，往往出現在交付環節。

細節粗糙、園林縮水、工程延期等，都會影響購房者滿意度，傷害委托方品牌。

龍湖龍智造在交付上有一套"不翻車"打法。

以無錫云山院為例。

動工前，團隊用BIM和VR數字化技術在三維模型里做了一遍“預建造”，地下管線、建筑空間、園林景觀全都提前走通。過去管線沖突、空間比例失調、效果走樣等問題要等施工才發現，現在統統提前暴露、提前修正。

最終，項目按期交付，客戶交付滿意度100%、總體滿意度95%，并在交房當天同步辦理了產權證。

三、新簽合同TOP4：新簽約696萬m2項目

為委托方不斷創造價值，讓“老客戶復購”，是龍湖龍智造穩健發展的重要基石。

只有當項目賣得好、成本管得住、交付能兌現，委托方確認賺到了錢，才會再次托付。

龍湖龍智造復購率極高，核心在于除了前述能力外，還能替委托方提升貨值。

龍湖龍智造在成都、重慶、鄭州、廣州、杭州、北京、天津等多個城市的代建項目均為委托方基于之前的滿意合作進行的再購。

今年上半年交付的天津龍曜城就是典型代表。

項目所在區域并非傳統高端住宅區，龍湖通過精準定位，讓購房者用市區高層價格買到低密洋房，并引入雙園林、開放式陽臺等差異化設計，拉開與周邊項目的產品差距。

自2023年啟動以來，項目多次熱銷，累計銷售超24億元，整體貨值提升超6%。

龍曜城項目后沒多久，華北集團又找龍湖龍智造下了“第二單”。

過去開發商喜歡“短債長投”，借短期的錢（一兩年到期的信用債），去蓋長期的資產（商場、公寓），期限錯配，一旦市場不好，資金鏈就容易斷。

龍湖現在搭的“新地基”有兩層：收入端靠運營和服務吃租金，資金端靠“長周期經營性物業貸”借慢錢，期限匹配，風險可控。

到2028年底，管理層給了一個清晰目標：龍湖運營及服務業務收入要超過地產開發業務。