對話｜在蔦屋書店，和零跑聊聊“拼到極致之后拼什么”

作者 | 陳序寧

過去幾年，中國新能源汽車市場經歷了一場深刻的價格重構。

10萬級市場曾被認為是技術和配置難以大規模下沉的區域，消費者往往需要在價格、智能化、空間和品質之間做出取舍。

但隨著新能源產業鏈成熟、研發能力提升和規模效應釋放，越來越多的車企開始嘗試，讓搭載更高階技術和體驗的產品，以更低價格進入大眾市場。

零跑B系列的推出，正是在這樣的背景下展開。

7月16日，零跑汽車將新款B10、B01推向10萬級市場，并將過去更多出現在中高端車型上的配置——包括全域800V+3C快充、前排雙零重力座椅、超大尺寸AR-HUD、17.3英寸3K中控屏——快速下放到這一價格區間。

對零跑而言，這并非一次簡單的配置競賽，而是其“全域自研+規模制造”體系的一次集中釋放。而B系列，則是零跑沖擊百萬銷量、品牌年輕化和規模化盈利的關鍵變量。

這一次，零跑沒有選擇新車上市常見的大型場館，而是將B系列發布會落地杭州天目里，媒體交流會則安排在了蔦屋書店。前者是杭州具有代表性的文化商業空間，后者則以書籍、設計和生活方式體驗融合見長，它們都弱化了傳統汽車活動中的工業展示屬性，更多強調人與空間、生活方式和審美體驗之間的連接。

零跑汽車高級副總裁徐軍解釋稱，選擇這里是希望“離年輕人更近一點”。

這樣的選擇，與B系列面向年輕用戶的定位形成了某種呼應。對于車企而言，競爭正在從產品參數延伸到用戶溝通和品牌表達，發布會場景的變化，也成為觀察這種趨勢的一個切面。

另一方面，蔦屋書店這一溫和的文化空間，與新能源車企在紅海中拼殺的殘酷現實，也形成了一種巨大的反差感：一邊是書籍、設計和生活方式營造出的松弛感，一邊是汽車行業正在經歷的價格重構、技術競賽和生存壓力。

在最溫和的空間，聊一場最激烈的競爭——就在零跑B系列新車上市同一天，國內至少還有六家車企也召開了新品或新技術的發布會。

從創立之初堅持核心零部件自研，到如今形成覆蓋A、B、C、D四大產品系列的產品矩陣，零跑試圖通過技術自研和制造體系積累，降低產品成本，并將這種成本優勢轉化為更具競爭力的定價策略。

與此同時，零跑也面臨新的考驗。

在新能源市場進入深度競爭階段后，銷量增長、利潤健康、品牌向上、海外拓展等問題同時擺在所有車企面前。

如何在追求百萬銷量目標的過程中保持經營質量？如何讓“好而不貴”的產品理念穿越價格戰周期？如何將中國新能源車企已經驗證過的成本控制和運營效率復制到全球市場？

在當天的發布會后，圍繞B系列產品策略、10萬級市場競爭、全域自研價值、海外發展以及未來戰略，零跑汽車兩位高級副總裁曹力和徐軍，與雪豹財經社等分享了他們對于下一階段競爭的判斷。

Q1：B系列有哪些“大殺器”可以改變10萬級市場的格局？

曹力：我們并不認為這是在單純卷價格，雖然這個定價非常有殺傷力，但更重要的是，在同樣價格水平下，我們給全新的B10和B01增加了哪些東西。

我們做過初步測算，這次新增的配置帶來了超過一萬元的感知價值。零跑的邏輯是，希望在每一年或每兩年的中期改款、每一次車型換代中，做到“不動價”，至少是不漲價，同時把配置漲上去、給體驗做加法。

在這個前提下，我們給10萬級市場帶來了幾個極具震撼力的“大殺器”：

前排雙零重力座椅：這在10萬級車型中出現是蠻震撼的。自研AR-HUD：成熟自研技術的科技下放、17.3英寸中控大屏、同級領先的長續航表現。

這符合零跑一貫的價值追求：卷產品的價值和體驗，讓大家用同樣的價格買到更高的配置，真正做到“好而不貴”。

Q2：行業內的產品升級往往是逐步釋放的。零跑一次性在10萬級產品上把配置拉滿，這種反常的產品策略是如何考慮的？

曹力：我們的產品策略沒有那么復雜。常規的商業邏輯是：每增加一個配置，就要精算一下經濟性，看看是不是要多賺一點利潤。但零跑的原則是“好而不貴”。

我們有全域自研的核心優勢。高配置的技術和功能會率先在高端車型上應用，當技術成熟并具備規模效應后，成本自然會降下來。像座椅、座艙大屏、800V高壓平臺、AR-HUD等都是我們的自研成果。既然自研成熟了，我們就可以馬上“梭哈”，而不是像擠牙膏一樣一個一個放出來。

Q3：今年上半年已經結束，如果按照百萬銷量的終極目標來看，下半年的銷量挑戰非常巨大。零跑是否有調整目標的計劃？B系列兩款新車將承擔怎樣的銷量角色？

徐軍：在上半年的復盤中，我寫了一句話：“跑贏了大盤，跑贏了競品，也跑贏了自己，但我跑輸了指標。” 這是我對上半年的一個坦誠總結。實現目標是我們的終局，有了這個目標才會有對應的策略和資源配稱。

四大王牌產品讓零跑有了非常強的競爭力。我們對B系列的期望，不僅僅是規模上的銷量擔當，更是破圈擔當。希望它能成為年輕人的首選，通過破圈讓更多消費者認知并選擇零跑。

要完成全年的目標，離不開A、B、C、D四大系列齊頭并進：A、B系列：我們要通過渠道下沉，推動這兩個系列去觸達那些還沒用上電車的市場，夯實我們的“腰部”，讓更多人感受科技平權。C、D系列：這是我們品牌向上的陣地，我們要重新定義30萬級大SUV和MPV的行業標準。

Q4：上半年很多上市車企的利潤下滑嚴重，甚至有頭部新能源車企在銷量大幅增長的同時依然面臨虧損。零跑如何評價這種行業現狀？在追求百萬量級的規模時，如何保證企業自身的健康和可持續發展？

曹力：不管外界的利潤怎么變化，零跑可以說是一個非常“奇葩”的企業。我們始終堅持用成本定義價格，全系車型我們只追求15%左右的毛利率。

這個毛利水平既能贏得用戶的認可，也能維持企業自身的健康運轉。我們把利潤維持在這個合理的平衡點上，然后將更多的資源投入到全域自研和核心制造中。這是零跑一直以來、也是未來可持續發展的底層邏輯。

徐軍：面對如此殘酷的競爭，我們的看家本領是全域自研。通過創新來持續降本，通過流程再造來提升效率。

在不確定性極高的市場環境下，有一句話很適用：“你打你的，我打我的。”大家都在卷，但各有各的活法。對零跑來說，守住自己的節奏，堅持全域自研和流程提效，就是最堅固的護城河。

Q5：目前海外銷量已占到零跑整體銷量的30%左右，零跑對海外市場的長遠占比有何預期？作為出海的佼佼者，零跑在歐洲市場（如德國、意大利）的競爭優勢是什么？

徐軍：我們年初的規劃是希望海外市場銷量占比達到20%到30%，目前來看已經摸到了30%的上限。這說明我們國內與國外“兩條腿走路”的策略是極其高效的。

我有一個非常明確的觀察：國內做好，國外才能做好；國內做不好，國外更沒有機會。 國內依然是我們的根基和大頭。中國新能源產業的龐大光環，讓“中國品質”在海外越來越受到國際認同。

中國汽車出海，我認為有兩個核心課題。今天，零跑已經基本解決了第一個課題——產品出海，實現了全球標準、全球設計和全球品質的統一。接下來的第二步，也是零跑的差異化優勢所在，那就是管理出海。

在中國這個全球最卷的市場上，我們已經沉淀并驗證了一套極為成熟的全新經營管理辦法，涵蓋成本控制、技術研發管理以及敏捷的市場營銷體系。這些中國經驗同樣具備強大的出海條件。接下來，我們會通過產品出海，與全球合作伙伴一起輸出這套“中國管理經驗”，實現全面、深度的出海。

Q6：全球化的車型在品質、用料和安全標準上，國內版本與海外出口版本是否有區別？

曹力：零跑在多年前規劃海外布局時，就確立了“一個架構，四個平臺”的整車技術路線。無論是國內銷售還是海外出口的AB系列、C10等車型，底子都是基于統一的全球化平臺打造的。

在具體開發中，我們只會針對中國安全標準和歐盟歐標進行一些適應性的法規開發，但車架的基本結構、材料和整車質量標準是完全全球統一的。

Q7：今天發布會的整體風格比以往更激進、更高調。你在臺上甚至表示“友商明年才可能追得上”。零跑一向以務實低調著稱，這次為什么展現出了如此高調的態度？

曹力：高調肯定不是我的個人性格。但當產品和技術積累到了一定的時刻，我們也必須要高調一把，因為我們有了這個底氣。

我是做研發和產品出身的。零跑創立11年，在國內擁有十幾個零部件工廠，車里幾乎所有核心零部件都是我們自己研發、自己制造的。當你真正走進零跑、看懂了零跑的核心技術，你甚至會覺得零跑過去太低調了。這一次的高調，是為了讓好產品和硬技術被更多人看見。后續我們有更多值得高調的成果上新時，我會更高調。

徐軍：我覺得這不叫高調，這叫實事求是。零跑現在的身量和關注度，無論做什么都會成為行業話題，我們已經“藏不住”了。過度謙虛也是一種虛偽，不如實事求是地呈現。零跑骨子里依然是那個務實的零跑。

Q8：B系列車型主要針對年輕人群。零跑對當下年輕用戶的購買訴求有著怎樣的洞察？與其他定位年輕化的品牌有什么不同？

曹力：現在的年輕人并不是說只要外觀好看、炫酷就會買單。在我們的用戶調研中，當代年輕人其實非常理性、務實，不一定需要通過買大牌來彰顯身份。年輕人是認同了一個產品的真實價值之后，才愿意花錢。

所以，我們要讓年輕人花10萬塊錢就能體驗到他們想要的智能化、空間和實用性，而不是讓他們為了所謂的“剛需”去妥協和犧牲體驗。

B系列的年輕用戶畫像（25-35歲）比C、D系列更加鮮明：

B01的用戶中，女性車主比例接近40%，這在同級SUV中是非常高的。她們除了日常通勤，更把這臺車當作生活中的個性搭子。B10的用戶則更偏理性、懂車的男性。他們買車時會拿著配置表一項項對比輔助駕駛參數，同時又極其挑剔內飾顏色和審美。他們很有主見，既把車當工具，也視其為生活方式的一部分。

Q9：今年汽車市場競爭異常殘酷。零跑不僅穩住了大盤，銷量還一路上升，零跑的生存密碼是什么？

徐軍：我們最大的敵人不是競品，而是“時間”。我們必須在競爭的時間窗口關閉之前，擠進那個安全的窗口期。如果說零跑過去做對了什么，可以用“一個中心、兩個基本點、三個堅持”來概括：

一個中心：以用戶為中心。 用戶需要什么，我們就定義什么。把全自研的技術變現，讓用戶為當下可用、易用的技術買單，而不是去為未來的概念多花冤枉錢。在公司內部，NPS（用戶凈推薦值）是我們衡量一切工作的核心指標。

兩個基本點：1、堅持“同路人”計劃。 零跑是以直營為輔、經銷商為主的商業模型。我們不叫他們經銷商，我們叫“同路人”。經銷商盈利，是我們所有政策設計的出發點。前陣子廣西水災，零跑在自身能力有限的情況下，第一時間成立應急小組，為受災損失嚴重的同路人伙伴提供了450萬元的專項物資與政策支持。這就是風雨同舟。2、經銷商不能以破壞用戶滿意度來獲取利益。

三個堅持：1、堅持戰略不動搖。無論市場怎么變，始終堅守全域自研和以用戶為中心的底層戰略。2、堅持流程體系提效。除了產品技術降本，更用先進的組織流程降本，打造極致的管理成本控制力。3、堅持新零售能力重塑。 把新能源的邏輯與傳統零售、甚至電子消費品的優秀零售經驗結合，重塑我們直面消費者的銷售和轉化效率。

正是這套樸素、務實且堅定的商業哲學，讓零跑在極卷的市場里，始終保有自己的底氣。

封面來源：零跑汽車官方