絲芙蘭、話梅加碼，美妝零售自有品牌能復刻“山姆”奇跡？

美妝集合店正重新將目光投向自有品牌。

LVMH集團不久前下達一則人事任命：絲芙蘭自有品牌Sephora Collection迎來了30年歷史上的首位總裁——前歐萊雅高管Sylvia Tournery，且直接向絲芙蘭全球CEO匯報。這一罕見的組織架構升級，被業界視為絲芙蘭將自有品牌從“配角”推至核心戰略層級的信號。

聚焦中國，在絲芙蘭最新升級的向陽旗艦店「玩妝里」空間中，Sephora Collection以“賣相嗲照相館”的慢閃設計常駐，與消費者在互動中建立起更深厚的鏈接。

中國本土零售連鎖在自有品牌的布局上也看點頻出。

話梅去年下半年上架了“環球威士忌系列”自有香水；KKV則為自有假睫毛、穿戴甲辟出整柜專區。那么，美妝零售，能否像山姆、麥德龍那樣，將自有品牌塑造成真正的核心競爭力與增長支柱？

眾所周知，美妝品類有著比食品日化更高的“心智壁壘”，自有品牌在此領域的成長路徑，注定與商超截然不同。《FBeauty未來跡》采訪多家零售連鎖負責人，從渠道端發現了更多細節。

話梅、KKV，新興玩家的差異化探索

在零售自有品牌的演進譜系中，存在一條清晰的成熟度曲線：

當前中國美妝集合店的自有品牌布局，整體仍處于1.0向2.0過渡的階段,但頭部玩家已在品類選擇和戰略定位上，呈現出差異化的路徑選擇。

曾幾何時，自有品牌被業內認為是利潤的重要來源。多數本土連鎖往往從潔卸類產品或者面膜等快消類產品切入布局，尋求引流或者連帶銷售。這正是自有品牌1.0階段的典型打法：選擇低品牌關注度、低復雜度的品類，以“同質低價”快速切入。

但隨著消費日趨理性，零售店本身對自有品牌的需求發生變化，不再止步于價格跟隨，而是進一步打磨產品力，更向品牌力塑造的更高階狀態過渡。

尤其對于一些新晉玩家們而言，自有品牌正成為打造差異化競爭力的一大手段，其目的在于爭奪更精準的新受眾：Z世代。

話梅作為“小眾美學”的代表，選擇了香水作為突破口。這一品類選擇本身頗具巧思。要知道，在零售自有品牌的品類心智壁壘層級中，個人美容保健是門檻最高的品類，而香氛恰好處在中等壁壘區間——消費者對香水的品牌忠誠度雖高，但同時也愿意為獨特的嗅覺體驗買單，這為零售自有品牌留出了“審美差異化”的切入空間。

話梅近年來推出的Harmay Concept“環球威士忌系列”香水，突破性地選擇了“酒香”這一小眾香型。《FBeauty未來跡》走訪武漢話梅門店，發現自有品牌香水專設了推車貨架，與Tom Ford、GUCCI等國際大牌香水相鄰，整體氛圍顯得高級且神秘。與店內引進的第三方小眾香水品牌相比，話梅自有品牌的優勢在于“延展性”。

“威士忌系列從產品形態到氣味探索，都能夠不斷迭代?！睋捗肥袌霾控撠熑私榻B，其團隊在研發威士忌系列時，曾反復調試香型與酒香的融合度，希望做出“聞起來有故事感”的產品。

新推出的“宿醉限定”還原了“世界酒館”的核心概念：“東京清烈”靈感來源于日本北海道的水楢橡木桶、“艾雷島海水”則取材自蘇格蘭西海岸的艾雷島?！澳壳霸撓盗械匿N量已經在話梅渠道內做到品類NO.1?！鄙鲜鲐撠熑送嘎丁?/p>

除了自有的粉撲、潔面巾等工具類產品，護手霜也是話梅的明星品類之一。該系列以情緒為命名線索，“幸?！薄捌谂巍薄案袀钡仍~語構成了一個個微型敘事，將護膚從功能性的動作升維成為獨特的情緒體驗。這一做法讓自有品牌不再是“更便宜”，而是“更特別”，此時消費者購買的不再只是護手霜的功能，而是話梅賦予的情緒敘事。

談及自有品牌的定位，話梅總結出三個角色：場內產品差異化標簽、審美產品化的實驗，以及生活方式的具象化延展。這也正是話梅品牌基因中“生活趣味”與“審美情趣”的呈現。

線下場景中，瓦楞紙的質樸、金屬元素的冷峻，貫穿于其門店的每一個角落，與陳列邏輯高度統一。“很多熟悉話梅的消費者，一眼就能夠感受到這種美學和設計感在不同產品之間的流淌?！痹捗飞鲜鲐撠熑烁嬖V《FBeauty未來跡》。

可以發現，話梅自有品牌仍處于投入與打磨的“蓄力期”，品類與SKU均在持續擴充。據透露，下半年將有更多新品類面世，比如香氛系列將從香水延伸至家居場景。而所有的布局最終都有兩個核心參考：一是集中于生活方式的整體品類，二是關注“話梅用戶真正想要什么”。

生活潮流集合店KKV則走了另一條路——在假睫毛、穿戴甲等附加品類上死磕細節。

與話梅選擇中等香氛品類不同，KKV切入的是近乎零壁壘的工具類消耗品：這類產品的消費者品牌關注度極低，功能需求明確，試錯成本極低，天然適配自有品牌1.0階段的品類邏輯。但KKV在此基礎上做了2.0階段的升級：不是簡單的低價跟隨，而是用SKU密度和場景細分構建差異化。

目前，KKV假睫毛已根據不同眼型、不同場景推出幾十個SKU，涵蓋上下眼睫毛，并細分為“早八通勤”“約會精致”“假日濃妝”等多個系列，覆蓋年輕女性日常妝容的全場景需求。穿戴甲貨架同樣琳瑯滿目，主打“純手工制作”、“月拋式美甲自由”。

“這類產品屬于高頻消耗品，是很好的流量入口?！庇匈Y深美妝經銷商對此分析道，低價試錯、社交屬性強的特點，使得年輕女性樂于“隨手帶一件”嘗試；“次拋”“月拋”等屬性，也恰好與KKV主打的新鮮感、快節奏的生活方式形成了閉環。

梳理下來，這一輪自有品牌的摸索主要集中在兩個維度。

首先是品類選擇的差異化。頭部零售不再簡單復制基礎款，而是結合自身調性，尋找更具辨識度的細分賽道。

其次，供應鏈層級出現質量的躍升。這些連鎖品牌已開始與國際知名供應鏈深度合作，典型如話梅在代工端攜手瑩特麗，香氛研發則與國際香料巨頭芬美意聯手，這為自有產品質量提供了雙重信任背書，打破了“貼牌就行”的邏輯。在自有品牌從1.0向2.0躍遷的過程中，供應鏈升級是關鍵的“底盤工程”，決定了差異化價值。

此時加碼自有品牌，背后是多重目的驅動。“毛利當然是基礎訴求，”上述資深經銷商認為，隨著貨盤同質化帶來的利潤攤薄，“做自有品牌更重要的是實現品牌差異化、深度綁定用戶心智、建立競爭護城河。”

自有品牌正在重回美妝集合店的鉆研視野。這股浪潮，并非只在國內泛起漣漪。

從全球巨頭到國內百強，美妝自有品牌運營經驗豐富

將目光投向全球，自有品牌已成為零售玩家的標配，并已形成真正的規模效應。

如何判斷自有品牌成功與否？多位渠道負責人幾乎給出了相近的答案：看營收占比、看毛利貢獻，更要看是否完善零售本身產品矩陣、是否能夠形成高復購。

有目共睹的是，山姆、麥德龍等會員商超大佬們已將自有品牌做出聲量。目前，山姆自有品牌占比已達30%，七成銷售額來自差異化商品，自有品牌Member's Mark更是貢獻四成營收；麥德龍自有品牌“麥甄選”平均占比達30%，在迭代的新質會員店甚至銷售占比達到40%，總體已連續四年實現雙位數增長。

但需要厘清的是：食品日化是低心智壁壘品類，消費者對一袋大米、一瓶洗衣液的品牌忠誠度有限，“同等品質更低價格”的性價比邏輯足以撬動購買決策。而美妝品類，尤其是護膚品和彩妝處于心智壁壘的最頂端：消費者不僅關注功能，更在意品牌敘事、成分背書和使用體驗。

顯然，美妝自有品牌要贏得信任，不能只靠“更便宜”，必須回答一個更難的問題：“我憑什么相信渠道做出的產品，比專業品牌更好？”這一品類差異，直接決定了美妝自有品牌的發展路徑更為陡峭。

大型美妝零售連鎖，在這方面已然經歷過高速發展時期，但也在不同程度上驗證了這條路徑的難度。

2011–2014年，屈臣氏自有品牌到達發展巔峰，SKU超2000款，一度被傳銷售占比接近30%。彼時門店力推自有品牌，消費者現在有印象的燕窩、骨膠原系列都在那時大放異彩。2017年，海外平價彩妝爆發，絲芙蘭自有品牌全球銷售占比也高達12%–13%，迎來高光時刻。

相對來說，Olive Young的自有品牌業績占比僅10%，但其口碑單品BRING GREEN竹萃玻尿酸護唇精華長期霸榜唇部榜單，門店常年賣到斷貨。這說明自有品牌的價值不在占比高低，而在是否能在心智中占據一個清晰的“標簽位”。

典型還如英國老牌零售Boots，自有護膚品牌No 7更是締造出圈神話，旗下Protect & Perfect精華憑借BBC紀錄片種草，單品短期銷量暴漲2800%，印證了“信任背書+產品力”的爆發力。

縱觀這些擁有成功自有品牌的零售，可歸納出三個共性。

首先是產品力的硬核支撐。這背后對應到上游成熟、標準化的國際化供應鏈。德國Müller旗下自有護膚品牌Cadea Vera，按年齡段和膚質細分產品線，且均通過了歐盟GMP生產標準，用專業度為性價比背書。

其次是消費洞察的敏銳度與迭代速度。既能精準踩中大眾日常剛需，又能快速捕捉美妝、生活消費新潮流，高頻上新持續抓住消費者注意力，保持門店新鮮感。絲芙蘭口碑較好的Outrageous Plump系列唇釉，主打水潤豐唇，精準貼合歐美用戶的審美偏好。

最后，普遍有較大的網點覆蓋規模進行兜底。廣泛的門店網點能夠覆蓋更多客群，給自有品牌充足曝光與銷售場景，而且基本每家的自有品牌都能占據不錯的排面。截至2026年，ULTA Beauty全美本土門店已達1521家，完整覆蓋50個州，這種高密度的門店布局，是長期積累的結果。

將目光拉回國內，早在2008年前后，國內百強CS連鎖金甲蟲和嬌蘭佳人就開始投入建設自有品牌，以先手牌開啟了國內自有品牌的1.0階段。

金甲蟲在這方面是典型的“優等生”，旗下共擁有高麗谷、三禾美詩、不老泉、嬡泉、城市日記等多個自有品牌。此前，金甲蟲創始人劉船高公開表示，2025年自有品牌的銷售占比已超過60%，SKU超過300個。

按自有品牌成熟度曲線衡量，金甲蟲已進入4.0階段，自有品牌成為核心收入來源。穩定的自有品牌占比，也同步提升了抗風險能力與盈利水平：金甲蟲旗下自有品牌的毛利最低保持在55%，超過零售平均毛利率。

這并非一蹴而就，而是逐步布局的結果。

早在2006年，金甲蟲牽手代工大廠科絲美詩合作，從供應鏈端開始扭轉自有產品“廉價低質”的固有印象——這是從“價格戰略”向“價值戰略”的首次躍遷；

2013年，開始調整門店陳列，將核心優質位置留給自有品牌，并落地專柜化運營——這是從“單品成功”向“品類戰略”的升級；

2017至2019年，金甲蟲相繼簽約劉濤、關曉彤擔任代言人，加碼品牌營銷。也是這一時期，其定下了自有單品99元以內的定價紅線，摒棄低價打折的引流模式，依靠產品力留住客群——這是自有品牌從“流量工具”向“心智占位”的關鍵轉折。

客觀來說，這是一條反復試錯的路徑，其本身也需要在當地足夠的信任基礎。業界口中零售“西南王”的經驗難以被復刻。但不可復刻的不是策略本身，而是金甲蟲用近20年時間積累的供應鏈深度、區域信任密度和自有品牌運營體系的成熟度。

另一個代表例子是嬌蘭佳人，在過去十幾年間已將自有品牌做成矩陣化、多品類。

2019年，嬌蘭佳人發布“一五一十”戰略，將旗下包括柏蕊詩、REC、瓷律等在內的10個自有品牌的發展上升至戰略高度；2026年，其自有品牌已進一步成熟進化：婷美·美肌定位為高端功能性護膚品牌，minilab則以“以養入妝”為理念，切入養膚彩妝賽道。目前官網呈現的6個品牌，覆蓋生活方式、護膚、彩妝、功效護膚等多個領域。

“社區店模式的零售擁有穩定的客群基礎，能夠試錯。”上述資深代理商指出。這意味著，這些百強連鎖自有品牌成功，本質上建立在“熟人信任經濟”之上。消費者不是因為品牌敘事買單，而是因為對門店和店主的信任而愿意嘗試自有產品。這種信任資本的積累，恰恰是線上平臺和新興集合店最缺乏的。

存量市場中另辟蹊徑：成熟玩家的游戲

不可忽視的現實情況是，更多的國內美妝零售普遍采取更審慎的發展策略。比如妍麗、泊伊美匯、FONDBEAUTY等知名集合店，均聚焦精選代理品牌模式，主動規避重資產、高風險的自有品牌布局。

客觀看，當前美妝零售賽道競爭白熱化，線下門店守住基本盤已壓力巨大，多數企業并無余力深耕長周期、重投入的自有品牌業務。

本土連鎖泊伊美匯負責人表示：“我們也與戰略合作品牌聯合開發定制款產品，或在洗護類單品上做一些差異化探索，作為靈活補充?！边@種“輕量級自有品牌”路徑，本質上是在自有品牌1.0階段的低壁壘品類上做微創新，尚未決心真正進入自有品牌的戰略縱深。

國內美妝零售的自有品牌難以形成宏大聲量，主要因為幾個關鍵能力普遍缺失，而這些缺失，恰恰指向了美妝自有品牌與商超自有品牌的根本性差異。

一是門店基數不足，導致規?；杀靖?。自有品牌依賴集中采購與生產以降低成本，一家門店數量不足的區域連鎖，訂單量可能不及大型工廠一條生產線半小時的產能，根本無法獲得優質供應鏈的支持。

二是品類心智壁壘高，導致差異化難度大。相比動銷快的日化品類，專業美妝產品意味著更高的品控要求和更重的運營投入?！按蠖鄶盗闶燮髽I目前還不具備這樣的條件。”泊伊美匯負責人坦言。美妝品類處于心智壁壘的最頂端，消費者對品牌的信任建立在成分背書、使用體驗和社交口碑之上，零售商將渠道信任轉化為產品信任，需要下更多的功夫。

三是研發團隊和供應鏈能力不夠成熟。產品力、渠道品牌力，這些都缺一不可，且需要長期積累，正如泊伊美匯所言“不是有資金就能快速補齊的?！痹谧杂衅放瞥墒於惹€中，從2.0向3.0躍遷的關鍵門檻，是“專業研發體系”的建立。

不過，與2007、2008年那輪集中押注自有品牌的熱潮相比，如今國內的市場環境已然革新。本輪自有品牌的加碼，有著與上一輪截然不同的結構性驅動因素。最大的不同在于，上游供應鏈的技術成熟度大幅提升，包材選擇也更加豐富。

“開品難度和啟動成本顯著降低，這是客觀利好。”泊伊美匯表示。自有品牌不再是只有頭部零售才能嘗試的高門檻項目。

此外，消費者也更愿意嘗試新的品牌?！爸灰a品本身質量過硬、有差異化，消費者是愿意信任渠道自有品牌的，尤其是小眾的香氛品類?！盕ONDBEAUTY創始人蔡芬說道。Z世代和千禧一代“不迷信品牌”的消費觀，為自有品牌打開了前所未有的心智空間。

不過，將眼光投放遠處，美妝零售的自有品牌依舊面臨著結構性挑戰。

首先是產品把控。好的供應鏈可以決定下限，但難以打高上限。零售自身還是要有清晰的標準與判斷：自有品牌以怎樣的視覺形式呈現、成品后該怎樣反復打磨等等，自有品牌的發展要有“品牌靈魂”，而不能僅僅是代工的標準品。

其次，潮流變化速度快，消費者需求也更加復雜。這對零售提出了更精細的要求：捕捉真實痛點。話梅以自身為案例驗證了這一點。“我們知道消費者喜歡什么，以及什么品類具有機會。”話梅負責人表示。這句話點出了零售商獨有的“信息源優勢”——直面消費者、實時感知需求變化、快速將感知轉化為產品。

對于話梅、KKV以及更多開始探索自有品牌的零售而言，細分方向的基礎布局已經日益完善，下一步的挑戰，是如何提升消費者對自有品牌的認知度和忠誠度。從自有品牌成熟度曲線來看，就是從1.0/2.0階段向3.0階段的躍遷。

要達成這個目標，不能只靠鋪貨或者推新，起碼要從三個維度持續推進，而這三個維度，也對應著自有品牌從“商品思維”向“用戶思維”的三重升級：一是專業內容背書，建立產品可信度。二是會員體系深度運營，將復購行為轉化為情感粘性。三是門店體驗場景聯動，讓消費者在真實使用場景中感知品牌價值。

這些維度有同一個核心：讓消費者從“因為便宜買”變成“因為信任反復買”，而這正是自有品牌從2.0向3.0躍遷的標志，此時，消費者不再將自有品牌視為“平替”，而是將其視為一個有獨立價值主張的品牌。

那么，回到開篇的問題：美妝零售自有品牌，能否復刻“山姆奇跡”？答案是：不能簡單復刻，但可以找到屬于自己的路徑。

當前中國美妝集合店的自有品牌，正處于一個關鍵分水嶺：

一條路徑是“毛利工具”路徑——在低壁壘品類（潔面巾、粉撲、護手霜）上做1.0階段的性價比跟隨，追求短期財務回報。這條路徑門檻低、見效快，但天花板也低。

另一條路徑是“身份引擎”路徑——像話梅那樣，用自有品牌定義零售商的審美主張和生活方式敘事，讓自有品牌成為消費者“理解這家店是誰”的入口。這條路徑門檻高、周期長，但天花板也高，一旦自有品牌在心智中占據一個清晰的“標簽位”，它便能成為零售商真正的競爭護城河。

總的來說，自有品牌依舊是具備長期增長空間的優質賽道，但它早已不再是適合所有玩家的通用解法。在美妝品類的心智壁壘面前，自有品牌是成熟零售才能駕馭的“高階游戲”。它要求的不僅是資金和供應鏈，更是對消費者需求的深度洞察、對品類的清醒判斷、對長期主義的戰略定力。

未來，是否會有更多零售品牌突破現有行業局限，主動挑戰自有品牌的“困難模式”，從自有品牌1.0的跟隨者走向3.0甚至4.0的定義者，依舊值得期待。但有一點是確定的：唯有找到屬于美妝零售的獨特價值錨點，自有品牌才能真正從“錦上添花”走向“增長引擎”。

本文為FBeauty未來跡原創作品，未經書面授權許可，不得轉載或通過技術抓取用于AI訓練。

作者/林錦淼

編輯/劉穎

排版/桂玉茜