今麥郎攜5元新品“茶中貴族”，殺入無糖茶賽道

文 | 消費(fèi)食評

6月正是全國開始升溫，瓶裝水飲商戰(zhàn)如火如荼之時，一款被網(wǎng)友調(diào)侃為“西方樹葉”的無糖茶飲橫空出世。

在石家莊北國超市的冰柜里，最靠外的黃金位置擺著2元一瓶的今麥郎涼白開，往里挪兩格，擠著一瓶印著“英倫四季”的伯爵紅茶，標(biāo)價5元。一邊是刻進(jìn)下沉市場的平價解渴水，一邊是印著歐式花紋、講著西方茶文化的無糖茶新品。

靠1元藍(lán)標(biāo)水橫掃縣鄉(xiāng)、把“性價比”刻進(jìn)基因的今麥郎，怎么突然講起了英倫貴族的茶故事？這步棋是品牌向上突圍的嘗試，還是藏著另一本沒人說透的生意賬？

是品牌升級還是渠道補(bǔ)位？

眾多行業(yè)自媒體的第一反應(yīng)：薄利的今麥郎想做高端了，靠無糖茶沖擊5元價格帶，以后要站著把錢給掙了。

其實(shí)今麥郎一直都在嘗試突破平價心智，面品事業(yè)部推出的拉面范、飲品事業(yè)部推出的涼白開和今礦等。但時至今日，今麥郎的市場核心競爭力依然是極致性價比，這也是消費(fèi)者對品牌最牢固的認(rèn)知心智。

今麥郎賣得最好的1元藍(lán)標(biāo)水，在低價瓶裝水市場大殺四方，可口可樂的冰露也要避其鋒芒，多地工廠減產(chǎn)停銷，行業(yè)內(nèi)一度傳出停產(chǎn)傳聞。直到2024年夏天，農(nóng)夫山泉攜9.9元/12瓶的綠瓶純凈水殺入戰(zhàn)場，為了保障在1元水領(lǐng)域的絕對地位，今麥郎只得繼續(xù)卷價格，部分商超引流促銷價甚至殺到4.5元一提。

此前范現(xiàn)國在采訪中公開確認(rèn)，藍(lán)標(biāo)水單瓶凈利潤只有2分錢，你聽聽，這是多么小眾的計(jì)量單位。

康師傅的紅燒牛肉面、統(tǒng)一的老壇酸菜牛肉面，是用代表性口味來俘獲消費(fèi)者。而今麥郎被記住的是“一袋半”，曾長期穩(wěn)居方便面行業(yè)第三，這就是性價比的權(quán)威。

今礦天然礦泉水在推出時定價3元，對標(biāo)的是穩(wěn)坐國內(nèi)天然礦泉水賽道第一名的百歲山。如今官方主動將零售價鎖定在2元，提出“高端礦泉水不應(yīng)超過2元”，用極致性價比打穿高端水價格帶，甚至要反過來跟自家的大哥涼白開貼身肉搏。

但是品牌高端化可以給資本市場講更具增長力和高毛利的故事，也能改善企業(yè)本身的盈利水平。

回到本次的新品主角上來，消費(fèi)食評認(rèn)為，這款5元的英倫四季，從立項(xiàng)之初就不是做給消費(fèi)者的高端品牌產(chǎn)品，而是做給經(jīng)銷商的“利潤補(bǔ)充工具”。

先算一筆最實(shí)在的賬。今麥郎的基本盤在下沉市場，核心大單品涼白開、藍(lán)標(biāo)水牢牢占據(jù)1-2元價格帶，走的是薄利多銷的路線。一位山東縣級的今麥郎經(jīng)銷商算過：一箱24瓶裝的涼白開，出廠價32元，給終端供貨價36元，一箱到手毛利不到4塊錢。他一年能走十幾萬箱，看似體量巨大，但扣掉倉儲、配送、人員成本，賺的全是辛苦錢。

而同行代理的頭部品牌5元無糖茶，單箱毛利能到20元，哪怕銷量只有涼白開的五分之一，最終利潤也能打平。

這不是今麥郎第一次用這套邏輯做新品。早在2016年推出涼白開時，它走的就是一模一樣的路徑。直接依托方便面業(yè)務(wù)搭建了二十多年的縣鄉(xiāng)渠道網(wǎng)絡(luò)，把熟水新品直接塞進(jìn)現(xiàn)成的配送體系，不用從零開拓終端。

河南虞城的一位經(jīng)銷商，從2017年試運(yùn)行全年不到6萬件，到2019年銷量突破60萬件，3年翻了10倍，靠的不是品牌一夜爆紅，而是渠道網(wǎng)絡(luò)的復(fù)用效率。

當(dāng)渠道覆蓋率摸到了縣鄉(xiāng)村的天花板，單靠走量已經(jīng)給不了經(jīng)銷商新的利潤增長。那張能鋪到村口小賣部的終端網(wǎng)絡(luò)，是它最核心的資產(chǎn)；但如果網(wǎng)絡(luò)里只有低毛利產(chǎn)品，經(jīng)銷商就會主動引入其他高毛利品牌，一點(diǎn)點(diǎn)擠占今麥郎的貨架位置。

快消行業(yè)的常識從來都是，渠道永遠(yuǎn)跟著利潤走，再鐵的合作關(guān)系，也架不住競品給更高的差價。

農(nóng)夫山泉能把東方樹葉從邊緣產(chǎn)品做成百億大單品，渠道復(fù)用邏輯也一樣。先靠2元紅瓶水搭建起覆蓋全國的百萬終端網(wǎng)絡(luò)，再把5元的無糖茶順?biāo)浦垆佭M(jìn)同一個冰柜，復(fù)用渠道成本極低。對經(jīng)銷商來說，代理一個品牌就能同時拿到走量款和利潤款，替換成本遠(yuǎn)高于換一個單一品類品牌。

推出5元檔無糖茶，本質(zhì)就是給現(xiàn)有渠道“補(bǔ)利潤”。

不用新開拓網(wǎng)點(diǎn)，不用重建經(jīng)銷商體系，把新產(chǎn)品塞進(jìn)現(xiàn)成的配送網(wǎng)絡(luò)里，靠更高的差價給經(jīng)銷商增收，同時把渠道攥得更緊。

換句話說，這瓶茶最終賣多爆不重要，重要的是它能讓經(jīng)銷商在推今麥郎全系列產(chǎn)品時，更有動力。

為什么偏偏是“英倫茶”？

據(jù)馬上贏2026年Q2線下零售監(jiān)測數(shù)據(jù)，無糖即飲茶銷售額同比增長16.10%，在九大主流飲料類目中增速一枝獨(dú)秀；同期有糖茶、汽水、果汁均出現(xiàn)兩位數(shù)下滑，賽道前景明確。

圖源：馬上贏

既然是補(bǔ)渠道利潤，為什么不做大眾接受度更高的烏龍、茉莉綠茶，非要選伯爵茶、錫蘭紅茶這類西式風(fēng)味？

答案很簡單：中式無糖茶的紅海，已經(jīng)沒有新玩家的立足之地了。

當(dāng)前無糖純茶市場的三大主流品類里烏龍茶、綠茶、茉莉花茶，已被東方樹葉、三得利、康師傅、統(tǒng)一等頭部品牌牢牢把持；據(jù)馬上贏2026年Q2線下零售監(jiān)測，僅東方樹葉+三得利的CR2就已接近90%，頭部集中效應(yīng)仍在持續(xù)加劇。

產(chǎn)品口味、定價體系、渠道布局全部卷到了極致，新品牌想靠同款口味切入，等于用自己的短板碰頭部品牌的長板。

最典型的例子就是三得利。曾經(jīng)靠無糖烏龍茶占據(jù)品類第二的位置，但二十多年幾乎只守著烏龍茶一個大品類，渠道又只深耕一二線便利店，遲遲沒下沉到縣鄉(xiāng)市場。隨著東方樹葉全品類、全渠道發(fā)力，三得利的市場份額從巔峰時的21%一路跌到8.7%，連冷柜C位都沒能守住。

單一品類、單一渠道的打法，在高度內(nèi)卷的無糖茶市場，容錯空間越來越小。

今麥郎如果跟風(fēng)做中式無糖茶，大概率只會淪為貨架上的陪跑品，連讓經(jīng)銷商愿意推的利潤空間都擠不出來。

而西式風(fēng)味茶，是一個“有認(rèn)知、沒玩家”的安全洼地。

伯爵茶、佛手柑風(fēng)味不算新鮮事物，線下奶茶店已經(jīng)教育了消費(fèi)者十幾年，絕大多數(shù)人都知道是什么味道，不存在從零教育市場的成本。在日本市場，麒麟午后紅茶的無糖款早已是國民級大單品，賣了十幾年依然穩(wěn)居紅茶品類前列，證明西式無糖茶有足夠的消費(fèi)基礎(chǔ)和生命周期。

今麥郎的英倫四季，用錫蘭紅茶+阿薩姆紅茶做基底，搭配佛手柑、檸檬草風(fēng)味，走濃醇路線，甚至可以加奶DIY伯爵奶茶，精準(zhǔn)避開了中式清茶“寡淡、苦澀”的同質(zhì)化競爭。

這是一筆進(jìn)可攻、退可守的生意。

做成了，就是開辟了無糖茶的新細(xì)分賽道，拿到了第二增長曲線；做不成，也傷不到今麥郎的平價基本盤，畢竟是獨(dú)立的英倫四季系列，和主品牌做了明確區(qū)隔，試錯成本可控。

很多人覺得“英倫風(fēng)”是為了抬身價、講貴族故事，其實(shí)它最核心的作用是躲開最卷的主戰(zhàn)場，找一個沒人的角落先試試水。就連品牌的slogan：“茶中貴族”，都是直接借用百歲山的“水中貴族”。

比起“高端化”，這更像一次低成本的差異化試探。

用全品類鎖死渠道

在消費(fèi)食評看來，今麥郎做無糖茶，從來不是想當(dāng)“茶品牌”，這只是范現(xiàn)國全品類棋局里的常規(guī)一步。

復(fù)盤今麥郎的擴(kuò)張路徑就能發(fā)現(xiàn)，它所有的品類延伸，從來都圍繞同一個核心，便是依托已有的渠道網(wǎng)絡(luò)做加法。從方便面到純凈水，從冰紅茶到?jīng)霭组_，再到今天的無糖茶，它幾乎從來不會憑空跳進(jìn)一個完全陌生的賽道，做脫離渠道能力的高端生意。

這套打法在快消行業(yè)并不新鮮，康師傅就是最經(jīng)典的樣本。早在上世紀(jì)90年代，康師傅就靠方便面搭建了覆蓋全國的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，隨后推出冰紅茶、果汁、飲用水等全品類飲品，直接復(fù)用渠道資源，實(shí)現(xiàn)“方便面+飲品”雙輪驅(qū)動。兩大業(yè)務(wù)互相支撐，淡季旺季形成互補(bǔ)，同時讓經(jīng)銷商一站式配貨，替換成本極高，渠道粘性遠(yuǎn)超單一品類品牌。

這套邏輯的本質(zhì)，是用全品類綁定渠道。

對下沉市場的經(jīng)銷商來說，一個品牌能提供方便面、水、茶、飲料全品類貨品，就意味著可以一站式配貨，減少對接成本、提升配送效率。品牌的品類越全，經(jīng)銷商的替換成本就越高，終端網(wǎng)絡(luò)就越穩(wěn)。

東鵬特飲近年的增長也印證了這套邏輯：靠能量飲料搭建起覆蓋全國的終端網(wǎng)絡(luò)后，2024年推出補(bǔ)水啦電解質(zhì)水，只用一年時間就做到32.74億元營收，同比增長118.99%，核心就是依托原有渠道快速鋪貨，用新品給經(jīng)銷商補(bǔ)充利潤點(diǎn)，反過來強(qiáng)化渠道掌控力。

我們可以將這種增長邏輯命名為：渠道補(bǔ)位式增長。

很多快消品牌的第二增長曲線，不是靠開拓新用戶、新市場實(shí)現(xiàn)的，而是依托已經(jīng)成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)，補(bǔ)充不同價格帶、不同品類的高毛利產(chǎn)品，靠渠道效率的復(fù)用實(shí)現(xiàn)增量。今麥郎的英倫四季，就是最典型的渠道補(bǔ)位式增長產(chǎn)物。

當(dāng)然，這條路也不是沒有軟肋。

下沉市場消費(fèi)者對西式茶風(fēng)味的接受度有多高，還要打個問號；今麥郎“平價國民品牌”的心智根深蒂固，能不能撐起5元的價格帶，最終也要靠終端動銷說話。

如果渠道推力跟上了，但終端動銷沒起來，很容易變成壓在經(jīng)銷商庫房的臨期品，反而傷害積累多年的渠道信任。

講了再多文化故事，都不如給經(jīng)銷商留足賺頭實(shí)在；調(diào)了再多次的口味，沒有渠道推力，也到不了消費(fèi)者的手里。

你覺得靠渠道推力的今麥郎，能把西式無糖茶這條路跑通嗎？