徐陽沒有等到五年以后

原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

2023年秋天，《晚點》到徐陽上海的家中采訪他。

訪談開始沒多久，他10歲的兒子突然舉手，像發(fā)言人一樣向記者介紹父親的生活：徐陽每周五從廈門飛回上海，陪他吃飯、打游戲。周日晚上8點，徐陽再出發(fā)去上班。

父子之間有一個約定：等爸爸完成自己的夢想，“五年以后就可以回家”。

那時候，徐陽剛剛從始祖鳥回到安踏主品牌。一場被安踏寄予厚望的改革，才剛剛開始。

五年之約沒有走完。2026年7月15日，安踏確認，徐陽因家庭原因辭任安踏品牌CEO。集團聯(lián)席CEO賴世賢即日起代理這一職務(wù)。

安踏的措辭留有余地，稱集團已經(jīng)批準(zhǔn)徐陽辭任，并將對他另有任用。這意味著，徐陽辭去的是安踏主品牌CEO，而不是已經(jīng)確定離開安踏集團。但對一個在安踏工作了20年的職業(yè)經(jīng)理人來說，這仍是一場重要的退場。

三年前，安踏把最重要、也最難改變的一塊業(yè)務(wù)交給徐陽，因為他曾經(jīng)把始祖鳥在中國做成一個近乎完美的商業(yè)故事。

現(xiàn)在，安踏主品牌的收入比他接手時更高了，旗艦店更醒目，籃球鞋已經(jīng)賣到海外，新的門店模型也留下了形狀。

另一面同樣清楚：主品牌的增長慢了下來，利潤率低于他上任之初。安踏集團跨越800億元，最快的增長卻越來越多地來自迪桑特、可隆和其他新興品牌。

徐陽留下的，究竟是一場尚未完成的改革，還是一次沒能復(fù)制的成功？

從上海開車到晉江的廣告人

徐陽不是安踏傳統(tǒng)體系中常見的管理者。

他1998年從廈門大學(xué)英文系畢業(yè)，第一份工作是在麥肯光明做客戶執(zhí)行。后來，他又在幾家4A廣告公司工作。2004年，他接到自己的第一個中國本土客戶，名字叫安踏。

2006年，徐陽離開上海的廣告業(yè)，加入安踏。他后來回憶，自己開著一輛大眾Polo，從上海一路駛到晉江。這段約1000公里的行程，也像是他職業(yè)生涯的一次換軌。

他從一個替客戶講故事的廣告人，進入一家福建民營企業(yè)，開始學(xué)習(xí)怎樣真正經(jīng)營生意。

加入安踏后的前八年，徐陽主要負責(zé)品牌。后來，他擔(dān)任安踏籃球事業(yè)部總經(jīng)理，逐漸接觸產(chǎn)品、銷售和渠道。這段經(jīng)歷讓他在安踏內(nèi)部顯得不同。

安踏主品牌此前的幾位負責(zé)人，包括丁世忠、鄭捷、吳永華，大多有很強的銷售背景。內(nèi)部甚至流傳著一種說法，沒有做過銷售分公司總經(jīng)理，就沒有資格做品牌總經(jīng)理。

徐陽沒有走過這條路，他首先是一個營銷人。賴世賢曾拿這件事開玩笑，按照安踏過去的標(biāo)準(zhǔn)，徐陽其實沒有資格做CEO。

這也解釋了徐陽后來為什么總喜歡給戰(zhàn)略起名字。在始祖鳥，他提出千萬征程、收縮性增長、運動奢侈品。回到安踏后，他又說要把安踏越做越小，把自己稱作攪局者。

這些說法不全是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)術(shù)語，卻很容易被大家記住。徐陽習(xí)慣先創(chuàng)造一個概念，再用它改變?nèi)藗儗σ婚T生意的理解。

被擦去灰塵的始祖鳥

2019年，徐陽接手始祖鳥大中華區(qū)業(yè)務(wù)。

那時，始祖鳥已經(jīng)擁有專業(yè)產(chǎn)品和忠實用戶，但在中國仍是一門規(guī)模不大的生意。不少門店的年銷售額只有兩三百萬元，門店形象也沒有完全呈現(xiàn)出產(chǎn)品的價值。在徐陽看來，這反而是一個容易做出成績的平臺。

他認為始祖鳥的產(chǎn)品和消費者基礎(chǔ)已經(jīng)存在，只是中國市場的執(zhí)行沒有跟上。只要把品牌表面的灰塵擦掉，讓陽光照進來，它便可能重新生長。

徐陽接手后舉行的第一次訂貨會，被命名為千萬征程。當(dāng)時，全國只有少數(shù)門店年銷售額超過1000萬元。他卻要求團隊把百萬元店推向千萬元，再把千萬元店推向更高的規(guī)模。

經(jīng)銷商覺得目標(biāo)不合邏輯。徐陽把目標(biāo)公開發(fā)到朋友圈，只留下一句話：“吹出去的牛，實現(xiàn)了就不是吹牛。”

這幾乎可以概括他的性格。他愿意公開喊出一個看起來過于樂觀的目標(biāo)，再讓自己和團隊承受這句話帶來的壓力。相比謹(jǐn)慎地完成預(yù)算，徐陽更相信一個足夠遠的目標(biāo)，可以讓組織改變原來的走路方式。

但始祖鳥的增長，并不只是依靠營銷和開店。徐陽后來強調(diào)，外界以為始祖鳥一直在擴張，其實他關(guān)閉的門店比新開的更多。他把這種方式稱為收縮性增長。

低效門店被關(guān)閉，一些經(jīng)銷商被淘汰，奧萊業(yè)務(wù)被收回，更多庫存和數(shù)據(jù)集中到直營體系中。始祖鳥不再追求把網(wǎng)絡(luò)鋪得更廣，而是讓剩下的門店更大、更強，也更接近品牌希望呈現(xiàn)的樣子。

徐陽最具代表性的作品，是上海淮海路的始祖鳥阿爾法中心。這家店與愛馬仕之家隔街相望，年租金超過千萬元。按照傳統(tǒng)單店利潤模型，它未必是一筆容易算清楚的投資。徐陽卻認為，不能只算門店自己的賬。

旗艦店既是銷售空間，也是廣告牌、體驗中心和品牌官網(wǎng)。他甚至估算，僅僅是淮海路上的始祖鳥化石標(biāo)志，作為城市中心的一塊長期廣告，也可能值1000萬元。他在那段時間提出過一個很有個人色彩的判斷：

“大眾零售是做貨，高端零售是做人。”

賣大眾商品，管理者首先盯著庫存、售罄和周轉(zhuǎn)。做高端品牌，則要關(guān)心消費者走進門店之后感受到什么，是否愿意和品牌保持更長的關(guān)系。

始祖鳥證明，徐陽能夠把品牌故事、商場位置、門店空間、銷售效率連接在一起。這給徐陽帶來了一場近乎完美的勝利。

始祖鳥在中國的門店效率快速提升，成為安踏集團多品牌經(jīng)營中最醒目的案例。徐陽也由此被視為一個擅長做品牌向上、懂得高端消費者的操盤手。

但始祖鳥是一只小鳥，它的規(guī)模有限，用戶清晰，價格帶集中。關(guān)閉低效門店之后，資源可以迅速聚集到幾十家重要店鋪中。安踏主品牌恰好相反，它面對的是一個更龐大、更分散，也更難被重新定義的市場。

把安踏“越做越小”

2023年初，丁世忠把徐陽從始祖鳥調(diào)回安踏主品牌。

在當(dāng)年的投資者日上，徐陽給安踏設(shè)定了一項目標(biāo)：2023年至2026年，品牌零售流水年復(fù)合增長10%-15%。

這仍然是一個典型的徐陽式目標(biāo)。要知道，當(dāng)時中國運動鞋服市場的高速增長已經(jīng)放慢，新品牌正在切走更細分的人群。On昂跑、Hoka、lululemon崛起。

安踏的問題不是沒有規(guī)模。2022年，安踏主品牌收入為277.23億元。2023年，收入增至303.06億元，同比增長9.3%，經(jīng)營利潤率達到22.2%。這是一塊年收入超過300億元、經(jīng)營利潤超過60億元的成熟業(yè)務(wù)，并不需要一名CEO來救火。

它真正的問題，是大而模糊。徐陽曾說，一家安踏門店搬走，換成另一家國產(chǎn)運動品牌，消費者可能還會以為安踏沒有搬走。

安踏什么都有，它賣跑鞋、籃球鞋和休閑鞋，也經(jīng)營童裝和服裝。在縣城購物中心、高線城市商場和電商平臺，消費者都能找到安踏。但當(dāng)一個品牌覆蓋的人群太廣，它也容易失去清晰的輪廓。

徐陽提出“把安踏越做越小”，不是要縮小收入，而是要把這家龐大的公司拆開來看。

不同的消費者需要什么產(chǎn)品？跑步和籃球是否應(yīng)該由真正懂品類的人決定？高端商場里的安踏，和下沉市場里的安踏，是否應(yīng)該長得完全一樣？

他開始重新安排組織。銷售大區(qū)被合并，一些區(qū)域負責(zé)人被替換。籃球、跑步等品類團隊獲得更直接的匯報通道。徐陽還嘗試用小規(guī)模試銷，繞開原有體系中對新品的謹(jǐn)慎。

一雙專業(yè)跑鞋可能已經(jīng)幫助運動員贏得比賽，卻不一定能進入更多門店。區(qū)域管理者擔(dān)心的，是試銷失敗后影響自己的KPI。徐陽后來把自己稱作安踏的攪局者。

他看到的組織問題，不是員工不努力，而是每一個人都在用最安全的方式完成考核。一個成熟的大公司可以因此保持穩(wěn)定，也可能因此錯過變化。

徐陽想打破的，正是這種安全。

第一個完整財年還不錯

2024年，是徐陽主政安踏品牌后的第一個完整財年。

這一年，安踏主品牌收入增長10.6%，達到335.22億元，重新進入徐陽此前提出的增長區(qū)間。

至少從收入看，改革似乎正在按計劃推進。

歐文簽名籃球系列正式上市。安踏繼續(xù)投入跑步產(chǎn)品，推進安踏冠軍等高端店型，也嘗試把品牌帶進更核心的城市商圈。

簽下凱里·歐文，是徐陽上任后最具個人風(fēng)格的決策之一。當(dāng)時，歐文在美國市場具有影響力，也伴隨著爭議。安踏內(nèi)部首先看到的是風(fēng)險，徐陽卻把他視為一份天賜的禮物。

他并非不知道風(fēng)險，只是習(xí)慣先從困難中尋找機會。

歐文可以幫助安踏接觸海外籃球消費者，也能讓此前不熟悉安踏的球鞋零售商主動找上門。對一個仍在尋找全球化入口的中國品牌來說，這樣的資源并不常見。

但2024年的報表也顯示，增長并非沒有代價。

安踏主品牌經(jīng)營利潤約為70.4億元，增幅明顯低于收入，經(jīng)營利潤率從2023年的22.2%降至21.0%。

當(dāng)時，這個變化仍然容易解釋。

巴黎奧運會帶來更多品牌投入。歐文、跑步產(chǎn)品、旗艦店和渠道改造都需要花錢。研究機構(gòu)普遍把籃球、跑步、奧運營銷和兒童業(yè)務(wù)視為安踏品牌下一階段的增長引擎，也愿意把利潤率下降理解為改革投入期。

問題只是，這些投入要等多久，才能帶來更快的增長。

最響亮的目標(biāo)遭遇最慢的一年

2025年初，徐陽進入了自己最為高調(diào)的階段。他公開提出，安踏單品牌要在三年內(nèi)在中國市場超過耐克。

他把自己比作進攻者，反復(fù)強調(diào)安踏不能只依靠過去的規(guī)模和渠道。對徐陽來說，CEO的任期如果只留下銷售數(shù)字，很難被真正記住。

他希望留下的是一場改變。也是在這一年，安踏主品牌遇到了徐陽任內(nèi)最硬核的一次財務(wù)檢驗。

2025年，安踏品牌收入達到347.54億元，仍然創(chuàng)下新高。但同比增速只有3.7%，較2024年的10.6%明顯放慢。

一年之前，主品牌增加了約32億元收入。2025年，新增收入只有約12億元。經(jīng)營利潤為72.11億元，同比增長2.5%。經(jīng)營利潤率進一步降至20.7%，比徐陽接手時的2023年低1.5個百分點。

這不是一張可以簡單定義為失敗的成績單。安踏主品牌的收入沒有下降，利潤絕對額也在增加。它仍然是中國最大的運動品牌業(yè)務(wù)之一。

但另一種判斷也無法回避：安踏主品牌變得更大了，卻沒有變得更賺錢。從2023年至2025年，安踏品牌收入由303.06億元增至347.54億元，兩年的復(fù)合增速約為7%。

徐陽提出的10%-15%，使用的是零售流水口徑，并不能直接與財報收入相比。2026年也尚未結(jié)束，因此不能簡單宣布他的三年目標(biāo)失敗。只是從上市公司確認的收入看，安踏主品牌也確實沒有跑出徐陽當(dāng)初設(shè)想的速度。

2025年全年，安踏品牌的零售流水仍然增長，但只錄得低單位數(shù)增幅；第四季度則轉(zhuǎn)為低單位數(shù)下降。線上業(yè)務(wù)仍在增長，部分加盟渠道承受壓力。截至2025年末，安踏品牌共有9599家門店；直營DTC收入仍增長5.9%，但DTC加盟和傳統(tǒng)批發(fā)收入均下降3.4%；電商增長7.3%，成為主品牌更主要的增量來源。

徐陽在始祖鳥時期面對的是如何集中資源。到了安踏，他必須處理另一種矛盾：

高端旗艦店要提高品牌，數(shù)千家普通門店卻要維持規(guī)模。專業(yè)跑鞋需要更長的研發(fā)和培育時間，大眾市場仍然在比較價格。安踏冠軍可以進入更好的商場，但縣城里的經(jīng)銷商更關(guān)心什么產(chǎn)品能夠盡快賣掉。

始祖鳥可以通過關(guān)店完成一次集中的品牌升級，安踏不能輕易這么做。

集團還在贏，主品牌卻跑得不夠快

如果只看安踏集團，擴張仍在繼續(xù)。

2022年，安踏集團收入為536.51億元。到2025年，這個數(shù)字已經(jīng)達到802.19億元，三年增加接近50%。

2025年，集團經(jīng)營利潤達到190.91億元，同比增長15%；推動集團向前的力量正在改變。

2025年，F(xiàn)ILA收入為284.69億元，同比增長6.9%。由迪桑特、可隆等構(gòu)成的其他品牌收入達到169.96億元，增幅為59.2%。

安踏主品牌仍然是集團最大的單一業(yè)務(wù)，卻不再是增長最快的部分。它在集團收入中的占比，從2022年的51.7%降到2025年的43.3%。經(jīng)營利潤占比則降至37.8%，甚至略低于FILA。

這是一種容易被誤解的變化。安踏主品牌并沒有變小，它的收入仍在增長，只是集團的其他部分跑得更快。

迪桑特和可隆處在更具增長性的戶外市場，門店數(shù)量也遠少于安踏。一個新品牌從50億元增長到80億元，和一個成熟品牌從300億元增長到350億元，并不是相同難度的比賽。

可資本市場關(guān)注的，往往正是速度。

2023年時，研究機構(gòu)還普遍期待徐陽復(fù)制始祖鳥經(jīng)驗，推動安踏主品牌恢復(fù)兩位數(shù)增長。到2026年，分析師們已經(jīng)把安踏主品牌視為進入增長穩(wěn)態(tài)的成熟業(yè)務(wù)。市場的期待已經(jīng)變了。

徐陽上任時，問題是他能不能把始祖鳥的奇跡帶回安踏。他離開時，問題變成了安踏主品牌如何守住市場份額，同時讓渠道改造和專業(yè)產(chǎn)品慢慢兌現(xiàn)。

前鋒下場，比賽繼續(xù)

2026年第一季度，安踏主品牌出現(xiàn)恢復(fù)。公司公告顯示，品牌零售流水同比實現(xiàn)高單位數(shù)增長，扭轉(zhuǎn)了2025年第四季度的低單位數(shù)下滑。

一季度運營溝通后公布的信息顯示，安踏線上流水增長約為中雙位數(shù)，加盟渠道重新恢復(fù)正增長；季末庫銷比低于5個月，同比持平、環(huán)比改善。線下和線上的零售折扣分別約為七二折和五折，與上年同期基本持平。這說明安踏沒有陷入庫存危機，徐陽推動的渠道調(diào)整也并非毫無成效。

燈塔店是其中較為具體的經(jīng)營遺產(chǎn)。截至2025年，安踏已經(jīng)擁有約300家燈塔店。公司計劃2026年再增加約200家，同時推出約100家簡化版本。完成改造的燈塔店，開業(yè)首月店效平均提高約25%。

歐文籃球業(yè)務(wù)也為安踏留下了一個更國際化的入口。紐約SOHO旗艦店已經(jīng)開出，安踏還在與印度當(dāng)?shù)亓闶凵毯献鳌＿@些項目尚未成為安踏主品牌最主要的收入來源，卻已經(jīng)形成了可以繼續(xù)經(jīng)營的資產(chǎn)。

徐陽也讓安踏內(nèi)部更頻繁地討論一些過去容易被規(guī)模掩蓋的問題：為什么一款有技術(shù)含量的產(chǎn)品進不了店？為什么每個區(qū)域都在完成KPI，消費者卻記不住品牌？為什么安踏擁有近萬家門店，卻無法像一些規(guī)模更小的品牌那樣，清楚地代表一種運動或生活方式？

他改變了安踏討論問題的方式，只是到他離開時，這套改變尚未完全轉(zhuǎn)化為更快的收入增長和更高的利潤率。

始祖鳥證明了徐陽有能力讓一個好品牌被更多人看見，安踏主品牌要求他完成的任務(wù)更難，一個已經(jīng)被幾億消費者認識的品牌，如何重新變得清晰？這不是多開幾家旗艦店，或者簽下一位球星就能完成的。

徐陽喜歡用體育解釋自己的工作。在他眼中，丁世忠是場邊的教練，他自己是前鋒。

前鋒上場，是要爭取進更多的球；教練決定陣型，也決定什么時候換人。三年來，這名前鋒積極跑動，但記分牌上的數(shù)字不能展現(xiàn)全部結(jié)果。

前鋒下場，比賽繼續(xù)。