四川
7月份的時候，河南的一家超市被寫進了全國零售業的指導意見當中，同時于東來還參加了國務院所舉辦的座談會。
永輝方面虧損了20個億，它模仿了胖東來的做法來進行調整改造，雖然在改造完成后的第一天銷售額出現了暴增，但最終仍然處于虧損狀態。
官方所給予的背書以及巨頭所出現的虧損之間形成了鮮明的反差，對此業界保持了沉默的態度。
為何推廣？
零售行業長期以來沉迷于規模的擴張以及低價格的內卷競爭，這樣一來就導致了服務體驗較差、產品品質偏低以及員工流失率較高這樣的問題。
商務部方面點名指出：胖東來在落實誠信服務方面做到了極致，甚至細化到了每一個細節當中。
像生鮮商品去皮稱重這樣的做法，正是當下比較稀缺的商業本質所在。
官方把這些做法提煉成了行業方面的標準，這也就宣告了依靠信息差和各種套路來牟利的時代已經結束。
那么永輝方面為什么抄不明白呢？
這里面存在著三個方面的鴻溝，每一個都很難跨越過去。
第一個方面是成本結構的不同。胖東來擁有自有物業，所以租金方面近乎為零，同時它會把95%的利潤分配給員工，這樣就帶來了比較高的工資水平等等。
永輝是面向全國進行連鎖經營的，它面臨著較高的租金成本，同時需要向股東方面負責，薪酬方面相對較低，員工往往得不到較好的善待，所提供的服務也就缺少了溫度。
第二個方面是供應鏈以及選品能力上的差異。胖東來所擁有的自有品牌，像網紅大月餅這類產品，都是經過多年運營才取得的結果。
永輝雖然能夠學習陳列方面的一些流程，但是供應鏈的商品開發能力卻是學不來的，即便砸下大量資金也很難在短時間內速成。
第三個方面是決策邏輯方面存在著沖突。胖東來不上市也不進行融資，它的決策都是圍繞著人和口碑來展開的。
永輝作為一家上市公司，更多需要考慮的是增長情況、市場份額以及財報的表現，慢工出細活的方式與快馬加鞭的節奏形成了鮮明對比，兩者在節奏上完全不同。
胖東來的這些做法在傳統商業的視角來看是反效率的。
比如說每周二會閉店休息，員工享有40天的帶薪年假，還有所謂的“不開心假”等等，同時提供無理由退換貨服務，并且會補貼路費。
這些各種各樣的做法都會增加運營成本，從財務角度來看會降低效率。
它構建出了一個飛輪效應：員工滿意之后會帶來極致的服務，極致的服務又會帶來顧客的忠誠，顧客忠誠可以轉化成較高的利潤，這些利潤又會再次投入到員工身上。
當員工被當作核心資產來對待的時候，他們所展現出來的服務熱情就能夠創造出一種無法被復制的極致體驗，而這恰恰是最為稀缺的產品。
胖東來模式的本質，其實就是從經營商品轉向了經營人。
官方點名推廣胖東來，并非要求其他企業完全照搬，因為多數企業都受限于成本、規模和基因等方面的因素，很難真正實現。
它的意義在于樹立了一個反向的參照系：當大家都在追求速度和規模的時候，選擇深耕本地、善待員工、死磕品質這樣的做法，是否能夠成為一條出路呢？
當資本邏輯占據主導地位的時候，真誠與溫度這樣的元素是否能夠成為核心競爭力呢？
那些大佬們之所以保持沉默，原因在于——他們并不是不認同，而是深知這種轉變需要巨大的勇氣。
胖東來模式能否被復制，這個問題的答案其實并不重要。
重要的是，它代表了“把員工當人看、把顧客當人看”這樣的商業價值觀，已經獲得了最高層面的認可。
這是對“什么樣的企業才算是好企業”所做的一次重新定義。
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