誰在圍剿沃爾瑪中國？

藍鯊導讀：在“神壇”與“圍城”之間

作者 | 楊碩

編輯 | 盧旭成

前不久，中國連鎖經營協會發布“2026年中國超市Top100”，沃爾瑪中國以1959億元的銷售規模，連續第5年位列中國超市Top100首位。從賬面上看，沃爾瑪中國交出了一份無可挑剔的成績單——全年保持雙位數增長，與第二名的差距從2023年的26億元擴大到2025年的889億元。

然而，光鮮的數字之下，暗流涌動——盒馬以1070億元的銷售規模躍居亞軍；奧樂齊官宣2026年新增超50家門店，加速全國擴張；零食量販雙雄鳴鳴很忙和萬辰集團雙雙沖進連鎖Top100前五……沃爾瑪中國這座看似牢不可破的零售帝國，正面臨一場來自四面八方的“群狼環伺”。

單腿走路

誠然，沃爾瑪中國的成績單的確亮眼。但如果把這張成績單拆開，會發現一個不太對勁的數字：1959億元里，山姆會員店貢獻了超1400億元，占比超過80%。換句話說，沃爾瑪中國的王座，幾乎全靠山姆一條腿在撐。

2025年，山姆中國新開門店10家，創下入華29年來的紀錄，總門店數達63家；銷售額突破1400億元，同比增長約40%；付費會員數首次突破千萬大關，超過1070萬；單店年均銷售額超過20億元。在中國，有8家山姆中國單店年銷售額破5億美元，直追頂奢商場SKP的業績。

但在山姆中國高歌猛進的同時，沃爾瑪中國的傳統大賣場業務正在悄然退場。鼎盛時期，沃爾瑪在中國擁有超過400家大賣場，但截至2025年10月，這一數字已降至277家。

沃爾瑪中國似乎正在執行一條戰略：把資源從大賣場抽出來，全部押注山姆中國。這套“棄車保帥”的打法在賬面上確實漂亮，但風險也隨之而來——當一家公司80%以上的銷售來自單一業態，任何針對該業態的沖擊都會被放大數倍。

（來源：沃爾瑪中國官網）

首先，山姆中國增長的天花板正在逼近。

山姆的商業模式高度依賴中產家庭客群，門店選址集中于一二線城市及部分強三線城市。數據顯示，山姆中國會員數已突破1000萬，但增速已經放緩。這一變化折射出會員制零售的階段性天花板：一二線城市滲透率趨近飽和，而低線城市消費習慣尚未完全養成。

為了突破天花板，山姆中國正在加速下沉。2025年山姆中國新開門店已不再局限于北上廣深，合肥、嘉興、張家港等二三線城市進入了山姆中國的版圖。但下沉市場并非坦途——三線城市的客單價僅為一線的61%，運營成本反而高出15%。為了填補業績缺口，山姆不得不引入更多大眾品牌和平替產品，這又引發了部分會員對選品品質的不滿。

從開店節奏看，山姆中國正在以前所未有的速度狂奔——2025年新增10家門店，總門店數達到63家，2026年計劃新開13家，若順利推進，年底門店總數將達76家，距離“百店計劃”僅一步之遙。入華前20年，山姆中國僅開出10余家門店，而近兩年新增門店數已超過此前多年總和。

但問題是：當63家門店擴張至76家、乃至100家之后，山姆中國的增量空間還有多大？

其次，品控與擴張的“不可能三角”。

山姆的核心價值是“嚴選”——會員每年支付260元（卓越會員680元）的入場券，買的是“不必自己把關”的安心。

（來源：沃爾瑪中國官網）

但山姆中國的高速擴張正在透支這套體系。2025年是山姆拓張最密集的一年，但品控問題也集中爆發。據不完全統計，2025年下半年至今，山姆至少發生11起食品安全爭議事件——2025年8月成都店大蔥農殘超標；12月深圳店麻薯盒內檢出活鼠；2026年3月自有品牌凍干草莓檢出農殘、重金屬超標，高山螺絲椒農殘超標；4月烏冬面湯汁現蛆蟲、“極速達”默認上架臨期食品；6月武漢店椰皇果肉發紫、南瓜小面包未過期卻霉變……

作為標準化運營的會員制商超頭部品牌，山姆中國統一的供應鏈體系、品控標準本應是其核心競爭力，但多門店、多渠道同時出現食品安全問題，說明疏漏早已不是單個門店的偶發問題，而是總部層面的供應鏈管理、品控體系出現了系統性漏洞。

截至目前，在黑貓投訴平臺上針對山姆中國的投訴已超1.38萬條，主要涉及食品安全、虛假宣傳等問題。當一家以“嚴選”立身的會員店開始出現品控松動，其核心價值主張便面臨侵蝕。

群狼環伺

如果說山姆依賴癥是沃爾瑪中國的“內傷”，那么來自各個方向的競爭對手則構成了“外患”。有趣的是，這些對手并非在同一賽道上與沃爾瑪正面交鋒，而是從不同維度、不同客群、不同價格帶形成了精準的“圍剿”態勢。

首先是盒馬，這是沃爾瑪高層唯一公開提及的中國競爭對手。2025年，盒馬整體營收同比增速超40%，整體GMV（商品交易總額）超過1070億元，從第五位躍居中國超市Top100亞軍——這個增速在頭部梯隊中一騎絕塵。

2024年之前，盒馬一直在“學山姆”。從盒馬X會員店到自有品牌MAX，盒馬試圖復制倉儲會員店模式。但到2025年8月，隨著最后一家X會員店關閉，盒馬徹底告別了“山姆式”的高門檻運營模式。

（來源：盒馬官網）

實際上，自嚴筱磊接任盒馬CEO后，就展開大刀闊斧的改革——把此前嘗試的十多種業態全部砍掉，只保留兩條主線：盒馬鮮生和超盒算NB。

盒馬鮮生通過自有品牌和差異化商品力，直接爭奪山姆的中產客群；超盒算NB通過硬折扣社區店模式，蠶食沃爾瑪大賣場的日常剛需市場。更關鍵的是，盒馬的線上到家體系成熟——線上交易貢獻超六成——這是一套與山姆“門店+云倉”模式高度重合的全渠道能力。

另一會員制零售巨頭Costco，在中國內地的存在感遠不及山姆——截至2026年初僅7家門店，且自2024年后便再無新店開出。但在2026年5月，Costco京東官方旗艦店正式上線，這是其進入中國內地市場7年來，首次在第三方電商平臺開設官方直營店鋪。

（來源：開市客官網）

Costco的戰略意圖很清晰：用最低時間成本觸達最廣泛的中產客群，把京東公域流量轉化為私域會員資產。同時，Costco在2026年第三季度推出了黑鉆會員（年費688元，消費返利比例3%），進一步加碼會員體系。一旦Costco解決了本土化選品和線上履約的短板，它將是與山姆最直接、最正面的競爭對手。

另一邊，作為全球硬折扣模式的開創者，奧樂齊以上海為核心試點，用了近七年時間打磨本土化運營模式。自2023年以來，奧樂齊中國門店數量以年均40%的速度增長。截至2026年3月，門店已超百家。

與山姆不同，奧樂齊不設會員制，消費者進出自由。相比傳統商超動輒上萬的SKU，奧樂齊嚴控商品數量，精選優質單品，靠規模化采購降低成本。奧樂齊門店多落子社區、便民商圈，打造5分鐘生活購物圈，緊緊貼合消費者一日三餐的剛需場景。

這意味著，當沃爾瑪大賣場在收縮、山姆在下沉時，奧樂齊正以“不交會員費、不用囤貨、日常剛需”的姿態，搶走那些不愿為會員費買單、不愿為大包裝買單的消費者。

中國零食量販業態的高速發展，可能是沃爾瑪最需要警惕的變量。2023年，鳴鳴很忙還只是以238.65億元排在第30位的腰部玩家。2025年，它已躍升至中國連鎖Top100第3位，銷售規模935.69億元。萬辰集團同步躍升至第4位，銷售規模733億元。兩家公司營收合計達1176.29億元。

更值得關注的是，零食量販正在從“零食賽道”向“硬折扣超市”全面轉型。它們不再只賣零食，米面糧油、日用百貨、冷凍食品——這些原本屬于超市的核心品類，正在被零食量販門店納入貨架。

高盛在最新報告中首次覆蓋中國量販零食行業兩大龍頭——鳴鳴很忙與萬辰集團，并指出：硬折扣零售可能是未來十年中國零售最重要的結構性變革。

2025年，量販零食行業門店同比增長超30%至5.6萬家——這個密度，已經超過任何一家傳統超市的網點覆蓋。當數萬家門店遍布中國的大街小巷、縣城鄉鎮，當它們開始賣米面糧油和日用百貨，沃爾瑪大賣場賴以生存的“一站式購齊”優勢正在被肢解。

撕裂的護城河

沃爾瑪中國能夠在“群狼環伺”中穩坐頭把交椅，靠的從來不是運氣，供應鏈、會員體系、數字化——這三重壁壘構成了它的護城河。但護城河再深，也擋不住裂縫的蔓延。

沃爾瑪的供應鏈能力，是它最引以為傲的資產。沃爾瑪的數智化供應鏈體系已全面覆蓋所有物流中心、門店、會員店、多個區域履約中心及超400個前置倉和云倉，每天處理超3000萬件貨物的流轉。沃爾瑪還計劃在2029年前投資12億美元用于中國供應鏈基礎設施建設——這條護城河，需要時間、資金和規模才能構建。

（來源：沃爾瑪中國官網）

但裂縫正在蔓延。山姆中國將價格壓力傳導給供應商，要求比其他平臺更優惠。以有友食品為例，與山姆合作后，應收賬款高達1.4億元，超過了公司同期1.08億元的凈利潤——“公司幾乎將一年的凈利潤壓在了山姆回款上”。這種不對等的關系短期內讓沃爾瑪獲得了議價權，但長期來看，當供應商利潤被壓縮到極致，品控體系必然松動，而最終買單的，是山姆的會員。

據《人物》雜志報道，與幾年前相比，山姆中國的供應商審核周期從90天壓縮至45天，冷庫抽檢頻次減半。同時，山姆新品開發周期從過去的12-18個月被壓縮至3-6個月，部分烘焙產品甚至縮短到90天……這些“降本增效”的舉措，在63家門店時或許還能勉強運轉，但當門店數逼近80家、云倉逼近500個時，每一次品控漏洞都可能被放大為系統性風險。

山姆的會員體系是零售業的一個奇跡，但2025年，這份信任遭遇了前所未有的沖擊。

2025年7月，山姆在全國范圍內掀起一場靜默的商品“換血”——悄然下架了臺灣風味太陽餅、低糖蛋黃酥、經典米布丁等獨家研發的口碑尖貨；取而代之的，是好麗友派、溜溜梅、徐福記沙琪瑪等超市貨架上尋常可見的大眾品牌商品。

據京報網等媒體報道，近3年山姆已下架200多款獨家爆品，自有品牌銷售占比從38%下降到30%以內；按照“每日人物”的報道,山姆自有品牌MM(Member’s Mark,山姆自有品牌)的占比從2023年的68%下降到2025年的43%。會員支付年費所期待的差異化、稀缺性與品質承諾，正在逐步落空。

更令會員憤怒的是，經濟觀察報抽樣對比了沃爾瑪與山姆App上40款同款商品，發現約四分之一的商品在沃爾瑪平臺售價更低——嬌韻詩雙萃精華液在山姆售價699元，在沃爾瑪小程序上僅599.31元，價差近100元。同屬沃爾瑪集團的兩個渠道，卻讓付費會員為同樣的商品支付更高的價格——這種“內部背刺”對會員信任的傷害，遠比外部競爭更致命。

會員制度的續費游戲，從來都是一場零和博弈。如果品質持續失控，山姆中國也很可能面臨其母公司沃爾瑪曾在全球市場面臨過的困境——原本復購率高、忠誠度高的會員，跑到更優質的零售商家去。

此外，沃爾瑪CEO曾直言：“在數字零售方面，中國比我們運營的任何市場都更為先進。”但數字化的裂縫同樣清晰可見。

在過去不到8年時間內，山姆中國憑借“云倉+極速達”模式開了近500個前置倉，但隨著云倉數量激增，配送體系開始出現問題。全國多地網友爆料，山姆配送員駕駛的電動車前后掛滿大件貨物，超載現象突出。由于山姆商品多為家庭囤貨裝，客單價遠高于普通商超，訂單天然帶有數量多、體積大、重量沉的特點。有騎手透露，“一單直接就五六十斤了”。

更值得關注的是，“極速達”并非山姆自營，而是承包給了達達秒送、順豐同城等第三方平臺，后者又將配送服務分包給第三方——這種多層外包模式，使得末端配送質量幾乎不可控。

當盒馬的線上到家體系更加成熟，奧樂齊的自有品牌比例比山姆還高，零食量販的供應鏈效率正在逼近極限，競爭對手從不同方向同時沖擊山姆中國的護城河時，山姆中國的根基正在松動。

小結

沃爾瑪中國蟬聯榜首，是事實。但“群狼環伺”，同樣是事實。

山姆貢獻超1400億的結構性風險、盒馬的全線進攻、奧樂齊的硬折扣滲透、零食量販的降維打擊——這些不是遙遠的威脅，而是正在發生的競爭。并非沃爾瑪中國不努力，而是競爭對手更可怕。

接下來考驗沃爾瑪中國的，不是能否守住第一的位置，而是能否在“單腿狂奔”之外，找到第二條、第三條穩健的增長腿。沃集鮮的發力、社區折扣店的試水、數字化轉型的持續深化，都是值得關注的探索方向。

但中國零售行業的殘酷在于：沒有任何一種優勢是永恒的，護城河需要不斷加深，否則終將被填平。家樂福在中國遭遇滑鐵盧，已經充分證明了這一點。