2026年，超市調改的六大常見誤區

出品/聯商東來商業研究院

撰文/牧之

2026年，超市調改進入深水區。跟風者漸漸沉寂，深耕者穩步前行。

真正的調改，是一場持續精進、重塑口碑與信任的漫長修行，不存在任何捷徑。胖東來、山姆等企業之所以生意持續火爆，是基于長期堅守品質積累而來的消費者信任。零售需要修煉“慢功夫”，口碑與信任的積累，是一個持之以恒、久久為功的過程。

正如聯商東來商業研究院執行院長程相民所言：“調改沒有完成時，只有進行時。”真正有效的調改，必須遵循三大基本原則：企業“一把手”親自參與、以真誠善良為經營底色、堅持長期主義。

不同企業在資金儲備、團隊專業能力、商品運營體系、門店管理水平以及企業口碑方面存在顯著差異，因此調改的實施路徑與力度也必須因“企”制宜。

超市調改不存在統一的標準化模板，但是基本落地原則是一致的。綜合眾多企業調改的真實情況，聯商東來商業研究院也梳理出一些典型誤區，希望企業可以及時糾偏，讓調改之路走得更穩、更遠。

企業文化理念是調改的根基

企業文化理念是整場調改的根基與前置條件。梳理搭建契合自身企業特質的文化體系，是調改啟動的首要工作。

其實，只要堅持真誠善良作為底色與基準，企業文化便不會偏離正確方向。同時要認清，文化落地無法一蹴而就，需要時間，需要定力，更需要耐心。

倘若企業文化不做改變，標準、流程、制度便仍會沿襲過去“以利益為導向、以博弈為核心”的舊有邏輯，美好的調改目標便難以真正落地。企業的土壤未曾改變，再優良的種子播撒進來，也難以開花結果。

文化落地遵循“知、信、行”三層遞進邏輯：

第一步讓全體員工充分認知、理解企業文化內核；

第二步由企業老板、管理層率先垂范，以實際行動讓員工發自內心認同企業文化；

第三步通過樹立內部標桿、配套獎懲機制，將個人自覺行為轉化為全員統一行為準則。

企業文化絕不僅僅是掛在墻上的標語，需要完整的制度、流程、標準作為支撐，從老板、管理層到基層員工全員踐行，才能真正實現從“掛在墻上”到“入腦入心、落地踐行”的轉變，為全門店調改提供長效內生動力。

常見誤區（一）：直接照搬、盲目抄襲

學習胖東來文化，切忌僅僅停留在抄襲文化標語層面，必須結合自身企業基因、經營現狀，將真誠善良的經營理念轉化為適配自身的語言表達，降低員工理解與踐行門檻。

單純復刻文化口號而無配套制度支撐，文化只會流于形式。脫離企業實際全盤照搬胖東來文化，極易出現制度與理念脫節、員工不認同、難以落地等問題。

東來哥(胖東來創始人于東來)在公開分享中曾強調：“胖東來不是標準答案，胖東來是‘藥引子’。”

東來哥相信每個企業身上都有“好的基因”，比如創業初期的“真誠待客”“與員工同甘共苦”等等，只是在后來的規模擴張和市場競爭中被覆蓋了。

文化調改不是從零開始輸入新文化，而是清除覆蓋其上的雜質，讓企業原本的好東西重新浮出水面。

企業文化不能從外部移植進去，而要從內部生長出來。

“人”是調改的原點

學習胖東來進行調改，核心永遠是“人”——這也是胖東來能夠長久立足的根本。唯有回歸這一核心原點，我們才能真正理解和認知調改的本質。

這里所指的“人”，涵蓋老板、員工、客戶三大群體。調改需由內而外逐層推進：首先是老板的思想覺醒與思維改變，然后再激活團隊活力，最后聯動客戶與伙伴，構建起以人為本、商業向善的經營生態。

一、老板

作為企業的精神領袖與第一責任人，老板的思維格局、經營心態與價值理念，直接決定了企業調改的方向與底色，思維轉變也是整場調改最核心的驅動力。

老板首先要完成自我覺醒，掙脫追逐虛名、面子的世俗枷鎖束縛，正視自身生命價值，保持從容松弛的心態。老板的思維必須轉變——如果沒有從“一心逐利”真正轉向“科學成就團隊、理性發展企業”，調改一定不會成功。老板不覺醒，思維不改變，后面的環節都很難推進。

東來哥始終強調“欲望不能大于能力”，這就要求企業家以理性、審慎的態度經營企業，正視自身團隊專業能力與資金實力，不盲目擴張、不追逐短期暴利，守住真誠與善良的經營底線。

只有老板率先認同并身體力行地踐行企業文化，企業土壤才能真正發生改變。調改一旦啟動，老板一定要言行一致，否則，信任氛圍一旦遭到破壞，人心再難凝聚。

與此同時，老板與企業的安全與健康也至關重要——既要把控法律合規、財務規范、賣場安全等經營風險，也要關注自身身心健康。唯有筑牢安全根基，企業的健康發展才有依托。

常見誤區（二）：立馬做“甩手掌柜”

企業調改的根本障礙不是方法論，是老板能否真正從榮耀、面子、欲望中解脫出來。這不是商業問題，是人性問題。

對待團隊，老板要摒棄“管控驅使”的傳統思維，轉向“托舉成就”的關愛模式，主動下放權力、分享利潤、提升員工福祉，但放權不等于完全放手做“甩手掌柜”。

企業文化的真正成型與落地是一個漫長的過程，團隊專業能力的提升也需要時間去打磨和沉淀，在調改過程中，老板仍需承擔“一號位”責任，發揮“定海神針”的作用，在賦能的同時做好引領與兜底。

二、員工

員工是服務落地的載體，是連接企業與消費者的核心橋梁。胖東來模式最具感染力的內核，便是將“善待員工”落到實處。員工板塊調改，核心是系統性解決員工動力、能力以及活力等問題，以自由、平等、民主為底層準則，打造有歸屬感、有溫度的團隊氛圍，真正踐行“管理的本質是成就人”這一理念。

1、激發員工動力

員工工作動力來源于合理穩定的收入、完善的生活保障與被尊重的職場體驗。不少零售企業一味壓縮人力成本、追求極致人效，讓員工長期處于高壓狀態，極易造成人員流失、服務缺位。

企業需搭建科學的薪酬福利體系，合理提升員工收入，優化工時與休假制度，杜絕超負荷工作，并配套醫療幫扶、生活補貼等保障機制。

合理加薪的目的，是為了提升員工幸福感，同時也讓員工穩定扎根崗位，深耕專業能力，解決團隊專業度不足的問題。

在清遠滿家歡分享時，東來哥曾解釋為什么要“多給一點點”。他說：“如果員工期望值是100，你正好給100，他不會感激——因為那是“公平”；你給110，他才感覺自己‘被看見了’。”

這不是收買人心的“技巧”，而是對人性的基本尊重。

常見誤區（三）：企業虧損無法漲薪、漲薪后希望立馬見效果

加薪的資金來源，應當是企業已有的經營利潤，用經營成果反哺員工。對于經營困難甚至出現虧損的企業該怎么辦呢？

“把折舊費用免了，把財務費用免了，先把員工的工資漲上去，讓員工笑起來再說。”在嘉百樂的調改中，東來哥就是這樣做的：立刻停掉多家新店的開店計劃；關掉嚴重虧損的老店；現有門店免掉折舊費用、財務費用……盡可能釋放出資金給團隊漲工資。

虧損企業的首要任務不是“扭虧為盈”，而是“先止血再重建”。止血的方法不是繼續壓低成本，而是先讓團隊活過來。

另外，企業也可設計增量分紅機制：將門店新增營收產生的利潤作為團隊獎勵，既減輕企業壓力，也讓員工共享發展成果，這也是成就團隊的一種方式。

漲薪后會立馬見效嗎？不會！員工不會一漲工資第二天就表現變好，顧客也不會一漲工資就回頭。改變需要時間，可能是半年或者更長。這個階段最難熬，而很多企業就是在這個階段放棄了。

還有一種現象是，企業給調改門店員工臨時加薪，銷售稍有波動便迅速降薪。這是一種非常短視的行為，對員工信任的一種致命傷害。加薪不是權宜之計，而是一份長期的承諾，必須言行一致。

2.提升員工能力

保障員工基礎權益后，企業需聚焦員工專業能力提升，需搭建可落地、動態迭代的流程制度與員工成長體系。

制度制定要摒棄管理層單向下達模式，組織一線員工共同參與修訂、新建標準，遵循“缺什么、補什么”原則，杜絕堆砌形式化制度；建立常態化迭代機制，結合門店運營持續優化流程。

統一清晰的標準流程，既能規范終端服務，也能避免多頭指令造成員工工作混亂，從制度層面保護一線員工。

常見誤區（四）：只漲薪酬，沒有提升員工能力

對于“加薪不加任務”存在片面解讀，東來哥的真實理念為：加薪后不額外增加業績考核指標，但要全力幫助員工成長，提升專業能力。

企業需搭建培訓體系，覆蓋新員工、在崗員工以及管理層；打通專業技能、管理崗位雙向競聘通道，讓員工依靠能力公平晉升。穩定團隊搭配完善成長通道，可大幅降低流失率，推動員工持續深耕專業。

比如永輝推出的“工匠計劃”，依托技能考核、標桿學習、崗位評估體系培育專業人才，為行業提供了可借鑒的踐行樣本。

3.保持員工活力

自由、平等、民主是激活組織活力的三大核心原則：

自由：在制度框架內，保障員工言論、申訴、參與管理、職業發展、工作生活平衡的合法權利；

平等：制度高于管理者個人權威，規則面前全員一視同仁，簡化職場人際關系；

民主：透明化經營，搭建民主評議、民主申訴、意見反饋渠道，吸納基層員工的意見推動企業制度持續優化。

在此基礎上推行管理層輪值制度，下放管理權限，鍛煉管理層全局決策思維；同時，設立多元化文明價值獎勵體系，如幸福建議獎、創意貢獻獎、正義服務獎，激勵員工踐行企業文化。

依托這套管理體系，員工從被動執行轉變為主動參與，個人成長與企業發展深度綁定，組織逐步轉型為簡單、扁平、協同的成長型生態。

動力、能力、活力，這三者層層遞進關系。如果單獨去“提升能力”，但動力沒激活也沒用；如果單獨去“保持活力”，但工資讓人焦慮，活力也維持不了。東來哥之所以反復說“調改是系統性工程”，就是這個原因。員工的動力、能力、活力是同一棵樹的根、干、枝，得從根上澆水。

三、合作伙伴與消費者

企業調改也需向外延伸至客戶層面，分為上下游合作伙伴與終端消費者兩類群體。企業的口碑從來不是依靠自我宣傳，而是來自顧客與合作伙伴的內心認可，這也是企業長久發展的外部支撐。

零售企業與供應商合作要堅守合作準則，恪守契約，堅持相互成就。雙方共建良性供應鏈，通過品質聯合管控、新品聯合開發實現互利共贏，打造穩定可持續的合作生態。

胖東來對供應商的付款周期遠短于行業平均值。東來哥認為，按時付款不只是“誠信”，而是最低的商業尊嚴，“人家給你按時供貨，你就該按時給人錢，天經地義的事。”

東來哥曾在隨筆中寫道：“你按時結款，供應商會把最好的貨先給你。因為他也知道，給你好貨你不會虧待他。這是用錢買不來的優先級。”

零售商和供應商的關系不是零和博弈，而是利益共同體。零供關系真正的解法只有一條路：把供應商從“談判桌對面”拉到“同一條船上”，讓他覺得“你活得好我才活得好”。

面對終端消費者，企業需延續對內“真誠、尊重”的理念，將員工收獲的溫暖傳遞給顧客。一方面依托穩定、專業、有活力的團隊，提供有溫度的服務；另一方面堅守品質底線，以高品質商品回饋消費者，用真誠經營贏得信任。

胖東來憑借真誠與善良，收獲了顧客信任和良好口碑，形成了“企業善待員工、員工用心服務顧客、顧客信任企業”的良性循環，這也是所有零售企業調改的終極模式。

總而言之，零售企業學習胖東來而進行的調改，自始至終都是一場圍繞“人”的深度變革。從老板回歸初心、轉變思維，到賦能員工、激活團隊，再到攜手伙伴、服務顧客，環環相扣、層層遞進。

摒棄急功近利的逐利思維，堅持長期主義，以真誠與善良對待每一個“人”——這才是零售調改的核心原點，也是企業行穩致遠的必經之路。

“貨”是調改的基本盤

東來哥曾經說過：“賣場對于顧客的吸引力，商品占八成。”

商品力，是零售企業的核心競爭力。商品品質與安全，既是企業經營的生命線，也是顧客信任、品牌信譽與企業長期穩定發展的根本。

許多零售企業經營陷入困境，根源在于失去了顧客信任，而信任崩塌的核心誘因，往往是商品品質失控。東來哥多次強調：“超市最大的殺手就是劣質商品。”

調改的目的是重塑消費者信任，商品則是關鍵，也是基本盤。

優化商品結構，淘汰雜牌商品：學習胖東來開展調改的企業，普遍采取的一項關鍵商品策略：淘汰三四線品牌，僅保留一線品牌與二線特色商品。

這樣做的底層邏輯在于：許多企業的采購人員缺乏專業的商品篩選能力（盡管不少老板不愿承認這一點），淘汰雜牌商品是重塑顧客商品信任的基礎動作。

劣質雜牌商品最大的危害不是“賣不動”，而是“賣得動但讓顧客不再回來”。每次顧客買到一個品質不好的商品，在心里就給這個超市減了一分。可能表面上的銷售數據是好，但顧客“回頭率”在默默崩盤。

一次劣質商品的傷害，就可能抹掉多年積累的顧客信任。更糟的是，劣質商品的傷害是“沉默的”：顧客可能不會來投訴，而只是默默不來了，你連道歉的機會都沒有。

升級生鮮與現場加工品類：生鮮屬于強信任型民生品類，消費頻次高、與顧客日常生活深度綁定；烘焙、熟食、面點等現場加工品類能夠打造門店獨有煙火氣，強化線下體驗優勢。

調改門店普遍將生鮮板塊作為改造重點，大幅提升其面積占比。現制加工區已成為新開門店與調改門店的“標配”，部分企業更將加工部從生鮮部門獨立為一級部門。生鮮與加工區正成為新的流量入口。

需要強調的是，強化生鮮及加工品類絕非簡單的“多擺幾個柜臺、多上幾款商品”。它倒逼企業重構供應鏈（源頭直采、全程冷鏈）、升級生產標準（中央廚房、零添加劑）、改造賣場空間（擴大加工區、透明廚房）、提升服務細節（免費加工、日清制度）——這是一場從供應鏈到消費端的系統性能力升級。

門店通過源頭直采、農殘公示、日清制度、零添加等標準化動作，將消費者對“新鮮、安全”的模糊需求轉化為可觀測、可驗證的服務細節。生鮮與加工板塊的升級，本質是依靠穩定商品品質，修復、重拾顧客信任。

常見誤區（五）：盲目布局自有品牌

自有品牌以企業品牌信譽為背書，具備獨特價值，但如果僅做貼牌換個包裝、單純追求差異化的自有品牌模式不可持續。

嚴格來說，自有品牌屬于原創產品，具備自主研發、獨特設計以及相關專利，依托完整研發流程與嚴苛品控體系打造，是零售企業與供應商協同創新的成果。如果僅僅單純更換外包裝、照搬市面成熟產品的貼牌商品，不能算作自有品牌。

企業布局自有品牌前，需客觀評估自身團隊研發、品控能力，思考產品能否為消費者和行業創造增量價值；若僅以賺取更高毛利為唯一目標，團隊缺乏專業能力，不建議盲目開發自有品牌，否則對企業只會產生負面效果。

“場”是調改的載體

煥然一新的購物環境，是重塑品牌形象最直觀的載體。它向消費者傳遞了企業“已做出改變”的積極信號，是重建信任的重要一環。

“胖改”企業深度踐行“利他”理念，對賣場環境進行人性化改造：

1、取消強制動線，通過拓寬主副通道、設置雙向進出口等方式，讓顧客根據個人需求靈活規劃路線，將購物的主動權交還給消費者。

2、降低貨架，將貨架高度從傳統的2.2米降至1.6米，配合更寬的通道，使整個賣場顯得更加開闊通透。

3、優化照明，用更具質感的軌道射燈替代普通LED燈帶，突出商品主體，強化空間層次感，營造出更具品質感的購物氛圍。

4、完善便民服務設施，設置寬敞的顧客休息區，配備洗手臺、護手霜、直飲水、一次性水杯、免費取冰、微波爐、共享充電寶、公平秤等便民設施，增設獨立母嬰室，配套存包柜、寵物寄存柜等，覆蓋老人、母嬰、養寵人群等特殊客群需求，全場景滲透人性化關懷。

對“場”的調改，是通過對物理空間的“做減法”（如取消強制動線、降低貨架）與“做加法”（如擴大加工區、增加便民設施），來實現消費體驗的“做乘法”。其最終目的，是讓賣場不再只是一個“買東西的地方”，而成為一個能讓人感受美好、建立信任、享受生活的美好空間。

常見誤區（六）：硬件裝修方面盲目投入

一些盲目學習胖東來調改的企業，在“人、貨、場”三個核心要素中，并未將資金重點投入到團隊建設與商品調整上，而是熱衷于投入重金打造硬件裝修。

這種做法完全搞錯了調改的優先順序——若不在團隊與商品上發力，再多的硬件投入也只會打水漂。

東來哥曾多次公開提醒和呼吁：學習胖東來調改，在裝修和硬件投入上，一定要遵循“極簡長效”原則。當下很多零售企業，依然盲目投入重金打造華麗裝修，這樣做其實是踩了一個極大的“坑”。

東來哥多次強調：“品味不是奢華，而是整潔。”一家賣場的整潔與否，與裝修檔次、硬件水平并無直接關聯。尤其是在企業資金緊張的情況下，優先保證賣場干凈、整潔即可，而非盲目追求奢華；若企業資金充裕，可適度優化硬件，但核心仍需聚焦“人”與“貨”。

學習胖東來落地深度調改，不存在任何捷徑。

那些打著“學習胖東來”旗號、急功近利式的“偽調改”，從一開始便注定不會成功。一心追求快速盈利、短期變現的浮躁心態，本身就違背了零售行業依靠口碑和信任的商業規律。

調改是一條難而正確的道路，考驗企業家的耐心與定力，考驗團隊的專業能力與價值信念，考驗企業對品質與價值的長期堅守。

只要真心堅守真誠與善良，這條充滿挑戰的轉型之路，一定會成為一條美好之路。

7月14日-17日，2026聯商網大會暨美好商業年會將在長沙舉辦，蘇州歐德福董事長邵洪和、達州世紀隆總經理杜志蘭、南昌旺中旺董事長胡汛、青島真誠超市董事長戴同堯已確認出席美好超市圓桌對話。

四位掌門人，四段不同起點，卻走出了一條相近的路徑——放下固有經驗，虛心學習美好理念，再因地制宜、化為己用。

期待這些區域零售領軍者的真實探索與坦誠分享，能帶給大家更多思考和借鑒。

-End-