汾酒的“四十八字方針”：不爭速，謀全局

白酒行業的牌桌，正在經歷一場深刻的重構。清香龍頭山西汾酒，在 2026年6月16日的年度股東大會上，給出了一個清晰而克制的信號—— 主動收束增長預期，將航向從“規模擴張”調至“價值創造” 。

這不僅是一次經營方針的調整，更是一場從“方向戰”轉向“陣地戰”的深層變革。山西汾酒董事長袁清茂在報告中定調的2026年四十八字經營方針，以及首次系統化提出的“汾酒復興綱領體系”與“共創型組織”，共同勾勒出汾酒穿越周期的戰略地圖：不爭一時之速，而謀全局之穩。

主動降速：從“量”到“效”的重心遷移

翻閱汾酒2025年的成績單，一組“矛盾”的數據引人深思：全年實現營業收入387.18億元，同比增長7.52%，保持了中高個位數的穩健增長；歸母凈利潤為122.46億元，同比僅微增0.03%。與此同時，公司卻宣布擬派發現金紅利超80億元，并承諾未來三年分紅比例不低于65%。

營收平穩、凈利潤微漲、高額分紅。這套“穩中有增+高分紅”的組合拳背后，是汾酒管理層對行業周期的清醒認知和主動選擇的經營策略。在需求端日趨理性、政商場景收縮、渠道庫存高企的行業調整期，汾酒沒有選擇向渠道“灌水”以尋求短期增速，而是主動控制發貨節奏，幫助經銷商消化庫存，修復價盤。

效果是顯著的。一季度財報顯示，汾酒存貨環比減少，合同負債增加，經營性現金流凈額同比大增17.46%。當行業整體存貨周時間被拉長到2年以上時，汾酒率先實現了庫存的環比下降。這意味著渠道 庫存在有序出清，經銷商以真金白銀的更強打款意愿，回應了這種“廠商共生”的姿態。

短期看，利潤的微增可能會讓追逐高增速的資金感到遲疑，帶來估值層面的壓力。但中長期看，這是一次為下一輪上行周期蓄勢的“深蹲”。當行業完成庫存出清、價格企穩回升時，誰的渠道更健康、品牌心智更穩固，誰就能在新一輪競逐中搶得先機。 汾酒此舉，本質上是在用“高質量增長＋高股東回報”重塑自身的估值邏輯，從追求“走得快”轉向確保“走得遠”。

從“八大綱領”到“四十八字方針”

如果說過去幾年，汾酒依靠“八大綱領”完成了全國化與高端化的方向性突破，那么在2026年的新起點上，全新的“四十八字經營方針”則標志著戰略進入精細化落地的收口階段。

這套方針圍繞“效益、管理、戰略、創新、風控”五大方向，清晰地畫出了全年工作主線：

效益為先：淡化“以規模論英雄”的內部考核，轉向以利潤率、現金流、ROE為導向的綜合評價，在弱需求背景下提升單位效率。

精益管控：通過全面預算、數字化風控等工具，對成本、費用、庫存周轉等關鍵指標進行更嚴格的實時監控，用管理紅利對沖周期壓力。

戰略聚焦：將宏大的“復興綱領”細化、分解為目標明確、可追蹤、可考核的戰區任務，確保執行不走樣。

創新驅動：在工藝、數字化、渠道共創、AI賦能等領域持續投入，深化護城河。

風險防控：嚴守合規、資金、食品安全等經營紅線，這既是底線，也是贏得資本市場長期信任的基石。

不難看出，汾酒的戰略語言已經從“要做什么”全面轉向“要怎么干、干到什么程度”。這是一場從“戰略家”到“實干家”的轉變，其核心是用管理的確定性，去對抗外部市場的不確定性。

構建“金字塔”：完整產品矩陣滿足全周期消費

戰略的落地，最終需要具象化的產品來承載。本次股東大會上，管理層更清晰地展示了其覆蓋全年齡段、全場景的產品“金字塔”邏輯，核心是42°/53°全系雙度數布局與露酒差異化增量。

塔基與流量底盤：以玻汾、小玻汾為代表，53度守住傳統老酒客的基本盤，而42度柔和款及28度“汾享青春”系列，則精準狙擊年輕入門、女性微醺和南方清淡口味市場。其中，50ml小玻汾年銷超2億瓶，35歲以下消費者占比過半，已成為現象級流量單品。

腰部與利潤支撐：老白汾、巴拿馬系列及青花20，通過雙度數版本，一套產品同時覆蓋新老兩代消費者，既降低了新品研發與鋪市成本，又平滑了高端需求階段性波動的風險。

塔尖與品牌溢價：青花25/30等高端序列，穩固商務宴請與禮贈市場，是品牌價值的核心錨點。

增量新曲線：露酒板塊被提升至戰略高度。傳統的竹葉青、玫瑰汾以38度低度版本主打居家“輕養生”；全新上市的陳皮汾切入年輕養生、下午茶賽道；儲備的18°果味露酒，則直接對標千億級預調酒微醺市場。

這套組合拳的妙處在于，它完美契合了白酒消費的“用戶成長路徑”：年輕人可以通過低度小酒、露酒和42度柔和款入門，隨著消費能力提升，自然過渡到53度老白汾和青花系列，形成全生命周期的品牌忠誠度。汾酒正試圖從根本上解決白酒行業“消費代際斷層”的長期隱憂，為十年后的市場提前種下種子用戶。

年輕化1.0戰略正式落地

股東大會最引人注目的信號，是年輕化1.0被正式列為汾酒復興第二階段的三大核心主線之一，與全國化2.0、國際化1.0并列。

這不是一次簡單的營銷活動。袁清茂和管理層把年輕化定義為“覆蓋產品、酒體、渠道、場景、傳播、文化、用戶運營的全維度系統工程”。

產品端，汾酒在全系產品推行42度和53度雙度數布局。53度守住老酒客和商務宴席的基本盤；42度柔和款瞄準新手、女性和南方清淡口味市場。同一生產線共線生產，只微調酒體和包裝，成本幾乎不增加。

低度化更進一步：推出28度汾享青春系列，儲備十余款低度SKU；50ml小玻汾年銷量突破2億瓶，35歲以下消費者占比過半。露酒板塊被定位為“第二增長曲線”——陳皮汾2026年全新上市，桂花、青梅、蜜桃等果味低度露酒正在儲備中。

場景端，“觀汾小酒館”是重要落子。太原首店之后，濟南萬象城、北京南鑼鼓巷相繼開業。這個融合了DIY調飲、非遺展示、文化沙龍的復合空間，正在打破白酒“只屬于父輩飯局”的刻板印象。

渠道端，線上以抖音、電商為主陣地，25至35歲消費者占比達47%；線下進駐清吧、露營、年輕商圈，與傳統煙酒店渠道雙線分離，避免內部沖突。

華潤的入局為這場戰役提供了“彈藥”。褚卓倫增補為董事后，華潤在快消終端和商超年輕化陳列的運營經驗，將全面賦能汾酒的線下年輕化布局。

汾酒的“中場戰事”

白酒行業已經從增量競爭轉入存量廝殺。過去靠渠道擴張和鋪貨拉動的增長模式，正在失效。汾酒的選擇是：不爭一時之速，而謀全局之穩。主動降速、修復渠道、培育年輕用戶、構建共創生態——每一步都在為更長遠的競爭蓄力。

袁清茂在多個場合強調過一句話：“與傳統共生，與時代共鳴，與消費者共情” 。2026年的汾酒，正在把這18個字變成一套可落地的行動綱領。

這不只是一家酒企的調整。這是中國白酒頭部陣營在周期底部的一次集體轉向——從規模競賽到價值深耕，從渠道驅動到用戶驅動。