比亞迪放權、吉利收權，誰的變革更適配未來？

【導語：比亞迪與吉利皆是當前中國車市的標桿。面對行業競爭加劇與新能源轉型加快，兩家車企選擇了截然相反的策略：吉利堅持“一個吉利”戰略，通過整合資源、收攏品牌聚力發展；比亞迪則反向推進組織拆分、專業化布局，多元拓展賽道。雙雄迥異的變革路徑與發展邏輯，成為國內車市極具研究價值的行業現象。】

作者：張大川

近日，比亞迪啟動成立以來最大規模的整車業務組織變革，將王朝、海洋、騰勢（參數丨圖片）、方程豹四大品牌重組為獨立經營單元，實行獨立核算、自負盈虧的市場化機制。

同時，公司重構研發體系，搭建“集團技術中臺+品牌研究院”架構。原中央工程院整車研發力量下沉至各品牌，賦予產品定義與開發自主權；集團總院則聚焦刀片電池、DM-i混動、云輦底盤及整車電子架構等核心技術與平臺研發。其中，高端品牌仰望采取差異化管理，不納入短期盈利考核，由集團重點支持，主要承擔前沿技術探索與長期技術儲備任務。

比亞迪為何謀變？

2026年6月，比亞迪啟動大規模組織拆分與自負盈虧改革，核心目的是應對規模見頂、效率下降與盈利承壓的挑戰，推動公司從“規模驅動”向“利潤與效率驅動”轉型。

當前新能源行業進入存量競爭階段，價格戰加劇，行業平均利潤率已降至3.2%。比亞迪也出現增長放緩：2025年一季度凈利潤約40.85億元，同比下降55%，前5個月銷量同比下降20%，以價換量模式的邊際效應持續減弱。與此同時，公司內部問題逐步顯現。統一技術平臺下，多款車型在架構、三電系統與價格區間上存在重疊，導致產品同質化與渠道內耗，例如唐與海獅07競爭加劇。同一價位車型之間的相互擠壓，也暴露出品牌邊界模糊與產品決策效率不足的問題。

在經營機制上，長期的統一研發與成本分攤模式使投入與產出錯配加劇。主力品牌承擔主要銷量，而高端品牌體量較小；研發投入持續攀升，品牌端缺乏成本約束，資源使用效率偏低。本輪改革通過將王朝、海洋、騰勢、方程豹重組為獨立經營單元，實行獨立核算與自負盈虧，強化市場化約束。同時，研發體系調整為“集團技術中臺+品牌研究院”，集團聚焦刀片電池、DM-i混動、云輦底盤等底層技術，各品牌獲得產品定義與開發自主權，以減少內耗、提升效率。在考核機制上，各品牌分層管理：王朝、海洋側重走量與效率，騰勢聚焦高端MPV，方程豹強調結構平衡，而仰望則不納入短期盈利考核，專注前沿技術探索與長期儲備。

整體來看，此次改革旨在通過權責重構與市場化機制，解決同質化競爭與效率低下問題，提升比亞迪在存量競爭環境下的長期經營質量。

比亞迪和吉利的戰略背道而馳？

比亞迪的組織改革與吉利“一個吉利”戰略看似方向不同，但本質并不背道而馳，而是同一行業轉型下的兩種不同路徑選擇。中國新能源汽車市場已進入高質量發展階段，2025年銷量超過1200萬輛，行業競爭加劇、利潤率持續走低，企業競爭重心從規模擴張轉向效率與質量提升。

在此背景下，吉利推進“一個吉利”戰略，將幾何并入銀河、領克與極氪整合、翼真與雷達納入統一管理體系，并推動睿藍逐步收斂至集團框架，本質是通過品牌收縮與體系整合，減少重復投入，強化研發、采購與制造的集中協同效率。

比亞迪則采取另一種路徑，在統一技術底座（刀片電池、DM-i、e平臺等）基礎上，將王朝、海洋、騰勢、方程豹拆分為獨立經營單元，下放產品定義與開發權限，以提升市場響應速度與品牌差異化能力，同時強化自負盈虧機制來約束效率。

兩者差異在于組織取向不同：吉利更偏向“集中整合、強化協同”，比亞迪更偏向“分權經營、釋放活力”。但目標一致，都是在存量競爭中提升組織效率與經營質量。從行業層面看，這兩種路徑并不孤立。長安、上汽、廣汽、奇瑞等車企也在推進平臺化研發與品牌結構優化，智能電動化背景下研發投入持續攀升，汽車產業競爭正在從產品競爭全面轉向組織能力競爭。

行業進入存量博弈階段

中國汽車行業正進入存量博弈階段，產業競爭邏輯正在發生深刻變化。

首先，行業已從增量競爭轉向存量競爭。2025年中國新能源汽車銷量突破1300萬輛，滲透率長期超過50%，市場從高速增長轉向結構性競爭。在這一背景下，單純依靠擴張品牌和車型已難以持續帶來增長，企業開始更加關注單車利潤、研發效率與運營質量。例如吉利推進“一個吉利”戰略整合多品牌資源，比亞迪則優化組織架構、強化品牌獨立運營，均體現出競爭重心從規模擴張轉向效率提升。

其次，組織能力正在成為核心競爭力。智能電動車產業鏈復雜度極高，僅靠單一產品難以形成長期壁壘。吉利通過SEA浩瀚架構、神盾電池安全系統與智能駕駛平臺實現技術共享，降低重復研發；比亞迪依托刀片電池、DM-i混動與e平臺3.0等技術底座，下放產品定義權，提升品牌響應效率。本質上，未來競爭將更多取決于研發協同、供應鏈整合與決策效率，而非單一車型能力。

最后，中國汽車產業正邁向高質量發展階段。行業集中度持續提升，頭部企業份額擴大，弱勢品牌加速退出或被整合。國際經驗同樣如此，大眾依托MQB與MEB平臺、豐田依托TNGA架構實現多品牌協同發展。未來中國車企也將形成“統一技術平臺+品牌差異化運營”的主流模式，競爭重點將從“產品競爭”轉向“體系競爭”，從“規模擴張”轉向“效率與質量驅動”。

點評

中國汽車產業正從增量擴張轉向存量效率競爭，企業核心矛盾從“規模增長”轉向“效率提升”。吉利“一個吉利”強調品牌收斂與資源集中，比亞迪則強化技術底座下的品牌分權與獨立經營，路徑不同但目標一致，都是提升組織效率與市場響應能力。未來競爭的關鍵，不再是單一產品，而是組織架構、研發體系與資源配置能力的綜合較量。

（本文系《禾顏閱車》原創，未經授權，不得轉載）